【摘要】世貿(mào)組織規(guī)定的關(guān)稅保護期即將結(jié)束，我國中藥業(yè)必將面臨巨大的沖擊。中藥企業(yè)應(yīng)該進行現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理以保持自身的核心競爭力。介紹中藥企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理面臨的問題；提出中藥企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理面臨的問題的解決對策。

【關(guān)鍵詞】入世貿(mào)取消關(guān)稅保護 中藥企業(yè) 供應(yīng)鏈管理 面臨的問題 解決對策

2001年11月10日，多哈會議如期批準中國加入世界貿(mào)易組織，經(jīng)過15年的艱苦努力終于得到了一個滿意結(jié)果。中國已于2002年1月1日正式進入世界貿(mào)易組織。

根據(jù)世貿(mào)組織的精神，成員國之間將開放國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，在對等的基礎(chǔ)上予以市場準入。我國爭取的保護期至2015年7月1日到期，屆時其他成員國的商品就以零關(guān)稅進入我國市場，國內(nèi)各產(chǎn)業(yè)將面臨著價格低廉、設(shè)計優(yōu)良、服務(wù)成熟完善的洋品牌的巨大沖擊。我國中藥產(chǎn)業(yè)在這樣的競爭背景下，將面臨著怎樣的機遇與挑戰(zhàn)？我們的應(yīng)對策略是什么？筆者認為中藥企業(yè)應(yīng)該進行現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理以保持自身的核心競爭力。那么中藥企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理面臨著什么問題以及如何制定解決對策呢！

供應(yīng)鏈管理是剛引入我國的一種新興的管理理念。國內(nèi)對供應(yīng)鏈管理的研究才剛起步。過去國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在供應(yīng)商——制造商這一層面上，這其實只是供應(yīng)鏈上的一小段，研究的主要內(nèi)容僅局限在供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟性等問題，沒有考慮整個從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，而且研究也沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。因此，可以說，目前我國企業(yè)界包括中藥企業(yè)還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈。中藥企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)仍然面臨著極大的問題。我們從以下幾個方面來看：

一、中藥企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理面臨的問題

（一）觀念問題

供應(yīng)鏈管理理論是一種新興的管理理論，它剛剛被引進我國，在我國還處于初始階段。然而供應(yīng)鏈的許多相關(guān)環(huán)節(jié)在我國中藥企業(yè)里卻得到了一定程度的發(fā)展。近年來，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)連鎖超市、配送中心已廣為人民群眾熟悉和普遍接受，但生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈概念仍面臨著傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)。這是因為長期以來，我國企業(yè)界是在計劃經(jīng)濟的工廠調(diào)度、科室管理的模式下運作：業(yè)務(wù)員聯(lián)系客戶，票務(wù)室開單，財務(wù)科入賬，各自為政。部室功能齊全，每一個職能部門都能獨立地完成自己的任務(wù)且獨立評估，但從屬關(guān)系交叉。企業(yè)往往要到月底結(jié)賬時才清楚銷售情況的全貌；想知道某一筆銷售業(yè)務(wù)的明細賬，得跨多個部門去翻各自的單據(jù)傳票。這種管理模式勉強可以適應(yīng)20世紀80年代以前業(yè)務(wù)量較小的企業(yè)；在20世紀80年代以后的市場經(jīng)濟浪潮中，企業(yè)明顯感到了競爭形勢對于管理模式的壓力。但在這樣一種環(huán)境中熏陶出來的中藥企業(yè)管理人員，往往會把這些問題歸咎于信息不流暢，很少會考慮到這樣是因為企業(yè)在進入新時期后，業(yè)務(wù)擴大的量變需要新的經(jīng)營管理模式來取代舊的模式，舊的管理模式已經(jīng)阻礙了自身業(yè)務(wù)的發(fā)展。由此可見，傳統(tǒng)觀念的阻力是不可忽視的，觀念更新是實現(xiàn)中藥企業(yè)供應(yīng)鏈管理的第一步驟。

（二）人才問題

供應(yīng)鏈管理是一個很復(fù)雜的過程，當各個行業(yè)競爭前景變了，構(gòu)造及管理有效率的供應(yīng)鏈將是生存的關(guān)鍵。中藥企業(yè)在這種時代背景下，需要一個經(jīng)理擁有更多的權(quán)利來承擔更多的責任，以便保證供應(yīng)鏈的正常運轉(zhuǎn)和在關(guān)鍵時刻能判斷正確，并果斷做出決定。而且一個供應(yīng)鏈管理人才不僅需要精通供應(yīng)鏈管理理論、方法、手段，還必須熟悉與供應(yīng)鏈相關(guān)的諸多技術(shù)，總的來說一個供應(yīng)鏈管理經(jīng)理應(yīng)該是一個綜合型的人才。而目前這類人才不但在中藥企業(yè)界里很少，就是在全國的企業(yè)界里也不多見。這是因為企業(yè)界從傳統(tǒng)上就不重視此事，即使有這樣的經(jīng)理人才企業(yè)也不會給予他們足夠的管理及決策權(quán)利。所以，中藥企業(yè)要在未來的世界經(jīng)濟中獲勝，就應(yīng)當首先充分認識到供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的重大意義，并引入人才，同時通過各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)來培養(yǎng)與鍛煉這方面的人才，使其為企業(yè)的進一步發(fā)展開拓道路。

（三）企業(yè)文化的沖突

所謂企業(yè)文化可以定義為一個企業(yè)所具有的共同價值觀體系，其精神是整個企業(yè)文化的核心和靈魂。在每個企業(yè)中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、傳統(tǒng)思想等觀念模式，這些內(nèi)容構(gòu)成一個企業(yè)的價值觀體系，在很大程度上決定了企業(yè)職工的看法以及對環(huán)境變化的反應(yīng)，從這個意義上來說企業(yè)文化是一個企業(yè)的人員生活與行為習(xí)慣的總和。有效的溝通是卓越的管理和組織成功的關(guān)鍵，一個企業(yè)長期培養(yǎng)的文化則是實現(xiàn)良好溝通和協(xié)調(diào)的堅實基礎(chǔ)。但中藥企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中，由于涉及到多個不同的企業(yè)，無法實施單個文化的管理，不同企業(yè)、不同國別的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突，而大部份的管理都需要有一定程度的溝通。因此，在跨文化的前景下，個體的文化、組織的環(huán)境、管理的風(fēng)格和技巧都可能造成溝通和協(xié)調(diào)的障礙。

（四）標準化問題

目前，我國流通業(yè)特別是醫(yī)藥流通業(yè)比較混亂，存在著許多不同的標準。各中藥企業(yè)為了自身的發(fā)展，制訂出自己的流通標準，因而普遍缺乏與國際相接軌的全國統(tǒng)一標準，阻礙了醫(yī)藥流通業(yè)的發(fā)展，也阻礙了供應(yīng)鏈管理在中藥企業(yè)及全國其他企業(yè)中的發(fā)展。

（五）業(yè)務(wù)外包的整體水平較低

1.中藥企業(yè)大多數(shù)都是中小型企業(yè)，但由于過去一個時期片面追求“縱向一體化”的企業(yè)管理模式，這些企業(yè)很多都是小而全的公司，即制造、裝配、銷售一體化。這與開放式的全球制造和供應(yīng)鏈管理相差太遠，無法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求。隨著競爭的加劇，使得這種做法已逐漸行不通了，因為企業(yè)必須在所有這些環(huán)節(jié)中都最強，才有可能取得整體的競爭優(yōu)勢。在如今網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，競爭是市場機制的核心。市場機會變動頻繁，所需資源組合不一，單獨一個企業(yè)的資源難以迅速和長久形成競爭優(yōu)勢，企業(yè)集團與傳統(tǒng)的企業(yè)聯(lián)盟難以適應(yīng)這種變動。因此，業(yè)務(wù)外包成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的一個戰(zhàn)略方針。但我國大多數(shù)中藥企業(yè)目前還停留在傳統(tǒng)的管理思維中，使得業(yè)務(wù)外包的總體水平低下，市場競爭力軟弱。

2.業(yè)務(wù)外包應(yīng)注意的問題

中藥企業(yè)成功的實施業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。但這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能很可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。

外包帶來了極大的好處，同時也帶來了一些問題，如控制權(quán)分散和喪失、商業(yè)秘密泄露、要受長期合同的牽制、存在轉(zhuǎn)換成本等等。

（1）喪失關(guān)鍵的技能或發(fā)展錯誤的技能。很多中藥企業(yè)可能外包的是專利期的藥品，外包生產(chǎn)企業(yè)會得到這項藥品的生產(chǎn)技術(shù)和配方。

（2）在交叉職能上技能的喪失。不同職能中的技術(shù)人員之間的相互作用常常能產(chǎn)生新的思想火花和靈感。而業(yè)務(wù)外包會使這種交叉職能的“頭腦風(fēng)暴”喪失殆盡。所以在這種情況下中藥企業(yè)應(yīng)該有意識地讓雇員不斷地緊密地與外界供應(yīng)商專家保持聯(lián)系，那么，這些雇員的知識基礎(chǔ)比起自己生產(chǎn)時要高得多。

（3）喪失對供應(yīng)商的控制。當供應(yīng)商要同時應(yīng)付幾家買主企業(yè)，而供應(yīng)商的重要客戶不是該中藥企業(yè)時，就會出現(xiàn)某種不協(xié)調(diào)。此時良好的溝通和合作十分重要，既要與供應(yīng)商的上層管理人員在政策上進行討價還價和取得諒解，又要與供應(yīng)商的下層人員保持緊密的朋友關(guān)系。

再有一個原因就是過分強調(diào)短期效益，最終沒有選擇好合作伙伴。

從目前中藥企業(yè)進行業(yè)務(wù)外包反饋回來的信息來看，大多數(shù)企業(yè)外包的失敗除了是因為忽視了以上問題的存在，同時還是因為沒有正確地將合適業(yè)務(wù)進行外包。

二、中藥企業(yè)供應(yīng)鏈管理面臨的問題的解決對策

針對中藥企業(yè)供應(yīng)鏈管理面臨的諸多問題，一方面，要加速企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變；另一方面要積極培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理方面的人才。同時，企業(yè)還應(yīng)從自身出發(fā)，轉(zhuǎn)換組織機構(gòu)，從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流、信息流和資金流的運作方式的能力。因此解決中藥企業(yè)供應(yīng)鏈管理的問題應(yīng)側(cè)重以下幾個方面：

（一）轉(zhuǎn)變觀念，重視物流

1.促進企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)人才。

供應(yīng)鏈管理雖然是一種剛剛進入我國的管理理念，但它符合我國物流現(xiàn)代化的發(fā)展趨勢。它可以增強我國企業(yè)特別是中藥企業(yè)的核心競爭力，可以幫助中藥企業(yè)盡快實現(xiàn)自身的現(xiàn)代化與國際化，并最終確立在國際競爭市場上的優(yōu)勢地位。因為物流是第三利潤的源泉，而供應(yīng)鏈管理正是這種利潤的發(fā)掘方式。所以，應(yīng)該利用各種報刊、雜志及媒體，大力宣傳這種方式，使企業(yè)從未知到了解，進而到精通，并將它用于實踐，再從實踐中檢驗、總結(jié)并修正這種方式。同時，加強人才的引進與培育，培養(yǎng)出供應(yīng)鏈管理方面的人才，以壯大供應(yīng)鏈管理專門人才隊伍。

2.組建專門機構(gòu)，建立統(tǒng)一國家標準。

在加入世貿(mào)組織和社會主義市場經(jīng)濟逐漸深入發(fā)展的當代，中藥企業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理，把自己的產(chǎn)品和服務(wù)以最低的成本，最合適的方式，推向國內(nèi)國際市場，并最終占領(lǐng)市場，就必須通過國家有關(guān)管理部門的引導(dǎo)，成立專門的物流管理機構(gòu)，專門負責管理與物流相關(guān)的事務(wù)，并建立與國際接軌的統(tǒng)一標準，從上到下的執(zhí)行。如條碼標準，應(yīng)由國家制訂出統(tǒng)一的標準，在各企業(yè)中大力推廣，并通過促進零售業(yè)商品條碼銷售信息源源不斷地送往企業(yè)，并為企業(yè)匯總利用，真正為企業(yè)創(chuàng)造利益，從而使企業(yè)主動去解決產(chǎn)品的條碼標識問題，為其向國內(nèi)、國際市場進軍鋪下扎實的基石。

（二）改革組織機構(gòu)

1.建立以市場為導(dǎo)向的組織。提高中藥企業(yè)自身的服務(wù)水平是企業(yè)最基本的管理職能之一，但要為提高競爭力的服務(wù)制訂策略絕不是一件容易的事，這就需要建立一種企業(yè)文化，使之能始終如一地在運動的基礎(chǔ)上為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。中藥企業(yè)應(yīng)建立起一個與提高顧客服務(wù)有關(guān)的辨別標準，并由一個相應(yīng)的機構(gòu)來掌控這個標準。也就是說要讓企業(yè)及全體員工都明白怎樣才算“做好”。或者說，企業(yè)應(yīng)該做好什么，來達成所期望的目標?！白龊谩钡亩x最好由那些與顧客關(guān)系密切的人（在營銷第一線的人們及支持他們的人們）提出，努力使他們以“顧客第一”來工作，來分辨哪里是需要提高的關(guān)鍵，進行實際變動。顧客服務(wù)經(jīng)理必須得到高層管理人員的全面支持，使之能盡其所知，提出適用的建議。如果僅僅把服務(wù)的責任歸給顧客服務(wù)經(jīng)理是不夠的，因為服務(wù)是每個人的責任，需要反映到組織方式中來。

2.企業(yè)組織應(yīng)適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要做出相應(yīng)改動。中藥企業(yè)現(xiàn)行的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化設(shè)制的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定適應(yīng)供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問題。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)，在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)管理優(yōu)化的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及相應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈要求擺脫對組織的依賴，消除企業(yè)的內(nèi)外邊界，實現(xiàn)經(jīng)營與管理一體；整合各種資源，從而對顧客需求做出最快與最好的反應(yīng)。因此供應(yīng)鏈成員組織都應(yīng)順應(yīng)供應(yīng)鏈建設(shè)的需要而變得簡單，做到對外界環(huán)境能迅速反應(yīng)。同時，新的組織與激勵系統(tǒng)的設(shè)計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。

（三）通過外包加強競爭優(yōu)勢

供應(yīng)鏈管理注重的是核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。所以中藥企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而使自身變得更有競爭力。據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展業(yè)務(wù)外包。像康柏、IBM、蘋果和宏基公司把自己的電腦裝配業(yè)務(wù)外包給美國加州的英格拉姆公司，從而使平均生產(chǎn)成本比自己裝配減少了20%。從今后的發(fā)展趨勢看，業(yè)務(wù)外包在中國的企業(yè)界將成為主流趨勢，雖然現(xiàn)在的業(yè)務(wù)外包還存著種種不利因素，但中藥企業(yè)應(yīng)從發(fā)展戰(zhàn)略的高度來看待這一必然趨勢，堅定不移地走業(yè)務(wù)外包的供應(yīng)鏈管理道路，把眼光放在整個供應(yīng)鏈上，選擇合適的戰(zhàn)略伙伴，追求長遠的效益，這樣一定會取得完全的勝利。

中藥企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略上，而不是以短期的或權(quán)宜的方式來決定是否外包，哪些業(yè)務(wù)要外包，應(yīng)該客觀評估外包的利益和風(fēng)險，確認當需要外包時能夠控制致命的風(fēng)險，比如關(guān)鍵性技能的潛在喪失；同時也必須進行成本/利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略；如果業(yè)（上接123頁）務(wù)外包涉及長期戰(zhàn)略，就應(yīng)該選擇合適的伙伴，與之建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。中藥企業(yè)還應(yīng)該確定通過外包能夠控制企業(yè)發(fā)展未來的方向。

（四）應(yīng)具備全球戰(zhàn)略的眼光

據(jù)專家預(yù)測在不遠的將來，中國將成為僅次于美國、在全球居第二位的互聯(lián)網(wǎng)用戶群，成為全球電子商務(wù)的第二大市場。以通訊和計算機技術(shù)為基礎(chǔ)的國際互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)的信息傳輸和交換提供了方便、快捷、低成本的手段，。這就打破了企業(yè)間競爭和合作的地域限制。另外，中國加入世組織后，很多配額將取消，隨之有大量新的供應(yīng)商將參與中國市場的國際競爭，因而中藥企業(yè)今后不僅要立足本地、本國，更重要的是要有全球戰(zhàn)略的眼光。所以中藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該考慮做這樣一些事情：

1.考慮外部資源的可利用性。很多情況下，國外供應(yīng)商可提供更好的品質(zhì)、較低的成本、更好的技術(shù)、優(yōu)良的服務(wù)。另外，全球范圍內(nèi)勞動力成本的巨大差異，比如東南亞的勞動力就比中國的勞動力便宜許多，這是應(yīng)該加以考慮的方面。人力資源在全球范圍內(nèi)的尋找也是許多企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高競爭力的有效手段。中藥企業(yè)應(yīng)該建立和圍繞這種伙伴關(guān)系構(gòu)筑一種新的管理體系，將自身的業(yè)務(wù)運作范圍擴展到整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，從而實現(xiàn)最佳效益。

2.考慮海外市場的拓展性。我國中藥企業(yè)的很多產(chǎn)品在本國已達到生產(chǎn)周期的成熟階段，總體的成長率變得緩慢。這時應(yīng)當借助全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)開發(fā)和拓展提供的機會，大幅度增加企業(yè)的利潤。比如，海爾集團在海外若干市場的開拓中獲益匪淺，大大提高了自身的國際競爭力。

上面所講的這些，都要以能對顧客需求做出快速反應(yīng)為前提，否則將失去意義。

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作者簡介：喬小明（Qiaoxiaoming）（1971-），男，漢族，上海人，云南師范大學(xué)學(xué)報編輯部編輯，管理學(xué)博士。研究方向為戰(zhàn)略管理學(xué)、人力資源管理學(xué)。