王建麗

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期長，開發(fā)成本大，如何實現(xiàn)項目成本有效控制，實現(xiàn)企業(yè)預期效益？本文通過分析房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中成本關(guān)鍵控制點，以及目標成本法在開發(fā)項目的具體運用，提出了房地產(chǎn)成本管控的一些思路和方法。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；項目定位與設(shè)計；目標成本管理；預算控制

今年以來，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展依然嚴峻。長遠來看，經(jīng)濟形勢整體向好。但在目前實體經(jīng)濟低迷的情況下，房地產(chǎn)行業(yè)仍然是國家保持經(jīng)濟增長的堅強支撐和強勁動力。房地產(chǎn)企業(yè)如何保持自身穩(wěn)健發(fā)展，在實現(xiàn)社會價值的同時，增強企業(yè)自身的發(fā)展動力，不斷提升自身企業(yè)價值，這對企業(yè)來說是一個命題。目前看，房地產(chǎn)形勢并不樂觀，面對外部強大的市場競爭壓力，只有通過企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力，嚴控成本，才能使企業(yè)有參與市場競爭的資本，真正提高企業(yè)競爭力。下面筆者根據(jù)房地產(chǎn)項目開發(fā)特點和開發(fā)過程，針對成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過分析目標成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的重要性及如何進行成本管理談?wù)勛约旱恼J識。

成本有廣義和狹義之分，廣義的成本泛指為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的一切費用，狹義的成本概念僅指產(chǎn)品的開發(fā)成本，本文僅就狹義成本即房企開發(fā)成本的管控進行分析。

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營有其獨有特點，項目開發(fā)建設(shè)周期長，資金占用量大，項目從開發(fā)建設(shè)到建成完工，短則2-3年，長則3-5年，開發(fā)期間，成本的過程管控會出現(xiàn)很多不確定性，只有加強開發(fā)成本全過程的管理和監(jiān)控，才能確保成本可控，實現(xiàn)企業(yè)預期經(jīng)濟效益。

房地產(chǎn)開發(fā)主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：1.項目立項。2.項目定位。3.規(guī)劃設(shè)計。4.前期開發(fā)。5.建筑施工。6.銷售。7.售后服務(wù)?，F(xiàn)就與開發(fā)成本相關(guān)度高的項目定位、規(guī)劃設(shè)計、建筑施工各環(huán)節(jié)進行分析成本控制的必要性和方法。

項目定位，主要指通過市場調(diào)研及研究，根據(jù)項目所在地的經(jīng)濟狀況、市場需求、居民收入水平等客觀環(huán)境因素，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標，針對特定的消費人群，對將要開發(fā)的項目進行定位工作。

項目定位在整個開發(fā)環(huán)節(jié)中非常重要，決定著項目開發(fā)的方向，準確的項目定位，不但能幫助企業(yè)順利完成項目開發(fā)及銷售的全過程，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，同時對開發(fā)成本的高低起著決定性作用。開發(fā)成本，不只是一個絕對數(shù)的概念，更是一個相對數(shù)的概念，企業(yè)財務(wù)管理中，不是成本絕對額越低越好，而是以相對低的成本取得最好的項目收益，實現(xiàn)企業(yè)的效益和股東利潤最大化。假如項目定位是高檔社區(qū)，那開發(fā)成本相對要比普通小區(qū)的房屋造價要高，但是因為項目的品質(zhì)與定位決定了售價相對偏高，在保證企業(yè)預期利潤的前提下，所有的成本管理工作要建立在保證項目定位要求和產(chǎn)品品質(zhì)的前提之上。如果單純的追求開發(fā)成本的最小化，并不利與企業(yè)的整體目標的實現(xiàn)，還有可能影響企業(yè)發(fā)展。

規(guī)劃設(shè)計是指結(jié)合項目定位成果完成從概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計到施工圖設(shè)計等重要環(huán)節(jié)，中間還要穿插景觀設(shè)計、機電配套設(shè)備設(shè)計、智能化設(shè)計等配套設(shè)計工作。設(shè)計成本在開發(fā)總成本中所占比例很低，但是設(shè)計的好壞對成本的影響將達到開發(fā)總成本的70%以上，設(shè)計環(huán)節(jié)對總成本的影響不言而喻。項目設(shè)計要結(jié)合規(guī)劃要求、土地情況、房屋交房條件、目標成本及項目總控成本等具體要求進行設(shè)計，同時要結(jié)合項目周圍自然環(huán)境、人文環(huán)境，因地制宜，使項目設(shè)計既能達整體要求，又能有效降低成本。

建筑施工環(huán)節(jié)成本控制的主要工作是嚴格按照設(shè)計圖和工程進度施工，保證保質(zhì)保量按期完工，減少不必要的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，降低建筑施工成本。重視開發(fā)節(jié)點，保工期，保證房屋按時完工，減少資金占用時間，節(jié)約資金成本。

房地產(chǎn)市場是一個日趨成熟的市場，企業(yè)對產(chǎn)品市場價格的影響力越來越有限，為了實現(xiàn)預定利潤，必須從成本控制下手。結(jié)合以上房地產(chǎn)成本形成原因分析來看，往往在產(chǎn)品生命周期早期的設(shè)計階段，產(chǎn)品的價值和屬性就已經(jīng)大量的成本固化，這為實現(xiàn)目標成本進行成本管理提供了條件。

從內(nèi)涵上看，目標成本法是確定目標成本以及圍繞目標成本落實而展開一系列成本控制活動的總稱。房地產(chǎn)項目目標成本的設(shè)定經(jīng)歷三個階段。1.市場調(diào)查，通過市場調(diào)查了解顧客對房屋的功能、質(zhì)量、面積、戶型、配套設(shè)施、周邊環(huán)境的具體需求及房屋銷售價格的可接受程度，明確項目定位，鎖定目標消費群體。2.銷售價格確定。該銷售價格是由競爭對手和目標顧客所決定的產(chǎn)品價格，需要考慮目標客戶的可接受價格、相同或相近地段，開發(fā)時間接近的同類型樓盤的價格，結(jié)合企業(yè)預計目標市場占有率和公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素來確定。3.必要利潤的確定。必要利潤指的是企業(yè)在既定經(jīng)營戰(zhàn)略下所要求的利潤水平。主要考慮企業(yè)的加權(quán)平均資本成本，同時還要考慮企業(yè)管理者兩種不同的行為動機對目標成本測定的影響，如果管理者采用相對激進的方法，追求較高的利潤水平，就增強了目標成本對產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的硬性約束。或者管理者采用相對寬松的方法確定目標成本，這樣產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)擁有相對多的備選項，可以來提高產(chǎn)品設(shè)計的靈活性。

根據(jù)前面步驟確定的產(chǎn)品目標售價與企業(yè)要求的必要利潤，即可倒算出產(chǎn)品的目標成本，完成目標成本第一階段工作。

確定目標成本后，如何將目標成本落到實處呢？實現(xiàn)過程首先要用目標成本約束產(chǎn)品設(shè)計工作。如前所述，雖然設(shè)計費用在整個開發(fā)成本中必中很少，大概只占2-3%，但是卻決定著絕大部分的開發(fā)成本。一旦設(shè)計完成，房屋建造環(huán)節(jié)的材料投入、人工費成本、機械使用費等都被固化，發(fā)生在建造環(huán)節(jié)的各成本項目也均被事前設(shè)定，只有通過精細化的產(chǎn)品設(shè)計、在設(shè)計環(huán)節(jié)植入成本控制意識，才能從根本上實現(xiàn)目標成本的控制要求。同時，應(yīng)用價值工程技術(shù)進行產(chǎn)品設(shè)計。在最大化顧客價值的同時，減少產(chǎn)品成本。這是目標成本管理的第二階段。

目標成本管理的第三階段是產(chǎn)品的制造和持續(xù)改進。目標成本管理在具體實施過程中不是一次性的，而是一個連續(xù)的循環(huán)過程，因為產(chǎn)品的售價是競爭性的，是不斷變化的，需要根據(jù)售價的波動不斷調(diào)整目標利潤和目標成本，同時，隨著管理水平的不斷提高，原來的目標成本不再適用或要求過低的情況，失去應(yīng)有的管理激勵作用。而且在建造期間投入的成本價格也隨著市場變化而變化，需要及時調(diào)整目標成本，反映企業(yè)真實的成本狀況。

具體在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，在設(shè)計環(huán)節(jié)，推行設(shè)計招標，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位，采用多家競標、專家評標、擇優(yōu)錄取的原則，這樣既可以選出設(shè)計水平高、善于與甲方溝通的設(shè)計單位，同時通過多方案的比選，開拓項目設(shè)計思路，降低工程造價。在設(shè)計實施過程中，貫徹成本限額概念，改變設(shè)計單位重技術(shù)輕經(jīng)濟的傳統(tǒng)思維模式，將設(shè)計成本的控制與支付的設(shè)計費掛鉤，提高設(shè)計單位參與成本控制的積極性。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程造價和成本管理人員應(yīng)與設(shè)計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎(chǔ)資料。加強與設(shè)計院之間的溝通交流，結(jié)合目標顧客群的對產(chǎn)品功能需求及功能目標成本的對比分析，將產(chǎn)品某項功能的獲取與付出成本相匹配，去掉價值功能低的冗余功能，防止產(chǎn)品的過度設(shè)計，盡可能節(jié)約成本。

由于項目定位產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)確定，在項目建造施工過程中針對可能存在的成本降低空間進行持續(xù)改進，通過不斷提高管理水平，引入企業(yè)預算管理概念，將目標成本分解落實到各個節(jié)點和環(huán)節(jié)，通過開展月度、季度、年度經(jīng)濟活動分析會等形式，分析本期各項成本指標控制情況及累計成本指標完成情況，進行當期和累進的綜合控制，對于超過預算指標的成本項目進行細化分析，找出原因，采取糾偏措施，保證目標成本落實。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還要關(guān)注建造環(huán)節(jié)的新技術(shù)新工藝、管理控制的新方法等，盡量降低在既定產(chǎn)品設(shè)計、功能定位下的產(chǎn)品建造環(huán)節(jié)的成本。

總之，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)特點，采用目標成本法管理，在產(chǎn)品設(shè)計之初就將成本控制放在首要位置，保證成本控制不錯過關(guān)鍵期。變事后控制為事前控制，是提高企業(yè)競爭力，保證企業(yè)目標利潤實現(xiàn)的重要手段。

（作者單位：中國鐵路工程總公司黨校）