陳彩虹

人才在公司內(nèi)部的自由流動(dòng)

陳彩虹

陳彩虹，中國(guó)建設(shè)銀行董事會(huì)秘書(shū)，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說(shuō)——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

人才在一家公司內(nèi)部自主、自由的流動(dòng)，是件頗具意味的事情。這種流動(dòng)由人才自我提出，經(jīng)過(guò)相關(guān)調(diào)出、調(diào)進(jìn)部門來(lái)回協(xié)調(diào)，最后人力資源部門辦個(gè)手續(xù)，事情就妥了。觀察表明，這類人才流動(dòng)的數(shù)量不大，而且“很低調(diào)”，因?yàn)檎{(diào)出和調(diào)進(jìn)部門都不想動(dòng)靜太大——前者擔(dān)心有損“顏面”，還擔(dān)心“群體效應(yīng)”；后者則想“落袋為安”，怕驚動(dòng)過(guò)多，“煮熟的鴨子飛走”。因此，這類流動(dòng)，通常沒(méi)有多少人關(guān)注。

談及這類流動(dòng)，首先需要明確的一點(diǎn)是，這里所講的“人才”，是指業(yè)務(wù)、技術(shù)、操作等方面有所專長(zhǎng)的拔尖人員，完全不包括各個(gè)管理位置上的管理者。這是因?yàn)?，任何公司在任何層?jí)的管理人員，都不可能自主、自由流動(dòng)，他們必須服從于公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略安排，被配置在某個(gè)管理位置上；或是根據(jù)需要，按照公司治理程序要求，由治理者來(lái)進(jìn)行調(diào)整。一般來(lái)說(shuō)，這類管理者人才若有自主和自由流動(dòng)的考慮，通常是離開(kāi)公司，而非公司內(nèi)部流動(dòng)。

邏輯上講，人才有意在公司內(nèi)部流動(dòng)，而不是離開(kāi)公司，說(shuō)明公司的“大體制”對(duì)于人才是有吸引力的。換言之，這種流動(dòng)的原因，并無(wú)任何側(cè)面警示“大體制”誤用人才、閑置人才和浪費(fèi)人才的意味，卻一定暗示了某些“小體制”或“小機(jī)制”與人才作用的某種不契合、不和諧。如果說(shuō)，這類流動(dòng)，只關(guān)聯(lián)到人才的個(gè)人性格（例如，不會(huì)處理人際關(guān)系），或是極個(gè)別部門的特殊矛盾（例如，某個(gè)部門人手太少、壓力太大），對(duì)于治理者而言，自然算不得多么了不得的“大事”。然而，實(shí)踐表明，人才的這種流動(dòng)，常常隱含了對(duì)內(nèi)部小體制、小機(jī)制變革的訴求，同時(shí)具有內(nèi)部管理變革某種“信號(hào)”的意義——“魔鬼都在瑣事里”，人才內(nèi)部流動(dòng)就是某種“魔鬼式”的瑣事。

就“小體制”和“小機(jī)制”方面的原因分析，人才的這種內(nèi)部流動(dòng)，大體有三種主要原因。一是“同類相斥”，一個(gè)部門內(nèi)部，相同類型的人才相對(duì)堆積，形成內(nèi)部摩擦，一方面導(dǎo)致在用人才無(wú)法最佳發(fā)揮作用，另一方面又出現(xiàn)人才的閑置和浪費(fèi)；二是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”嚴(yán)重，部門的管理者對(duì)業(yè)務(wù)、技術(shù)或操作流程陌生，不能很好地將人才配置和調(diào)整到合適的位置上，人才誤用嚴(yán)重，有些管理者甚至有“武大郎開(kāi)店”的思想，容不得他人“才高過(guò)己”而展露身手，人才的特殊作用被壓抑；三是“鞭打快?！保块T內(nèi)的人才承擔(dān)了過(guò)多的工作、責(zé)任和壓力，小的體制和機(jī)制又不關(guān)心責(zé)任和權(quán)利對(duì)等，更談不到“多勞多得”的激勵(lì)保障，管理者嘴邊常掛著的“能者多勞”一說(shuō)，真正成為了單向度對(duì)人才的過(guò)度要求，結(jié)果催生了人才逃出如此樊籬的念頭。

一個(gè)非常值得把玩的情況是，人才在公司內(nèi)部自我流動(dòng)的念頭，并不是憑空產(chǎn)生的。它常常建立在人才自己對(duì)公司其他部門中某個(gè)位置的理解和分析之上，認(rèn)定那里的“小體制”和“小機(jī)制”，將會(huì)有利于自己體力和腦力的正常發(fā)揮，成就一番自我，至少也是好于當(dāng)下所在部門的情形。這一點(diǎn)表明，擬自主流動(dòng)的人才，大多有自己對(duì)于某種體制、某種機(jī)制或某個(gè)位置是否契合的基本認(rèn)知。在大多數(shù)情況下，這種認(rèn)知比公司的人力資源部門或治理者掌握的人才信息，更具有可靠性和動(dòng)態(tài)性。

從治理者的角度來(lái)看，這恰恰是一種非常有益的提示。它告訴治理者，這種人才流動(dòng)訴求，不只是某些人才和內(nèi)部“小體制”“小機(jī)制”關(guān)系需要關(guān)注、研究，甚至需要調(diào)整；更重要的在于，公司內(nèi)部就有能夠解決這種問(wèn)題的小體制和小機(jī)制存在——那些流動(dòng)人才向往的部門，那里的體制和機(jī)制就可以很好地滿足人才流的基本訴求。這就如同提出問(wèn)題者，同時(shí)也提出了解決問(wèn)題的答案一樣。在這個(gè)意義上，人才內(nèi)部流動(dòng)，既是暴露某些部門人才與“小體制”“小機(jī)制”關(guān)系不和諧的信號(hào)，也是治理者深刻認(rèn)知公司內(nèi)部“小體制”“小機(jī)制”優(yōu)劣的重要提示。

分析至此，針對(duì)人才內(nèi)部流動(dòng)的訴求，治理者就必須有兩方面的策略考慮。一方面，“就事論事”地解決問(wèn)題，讓有流動(dòng)訴求的人才，自主、自由地流動(dòng)起來(lái)，倒逼人才流出部門反思“小體制”和“小機(jī)制”的缺陷所在。鑒于這種流動(dòng)的特殊性，即通常是當(dāng)事部門之間協(xié)商來(lái)完成人才的流進(jìn)流出，公司層面的治理者“不管或放任”就是最好的策略。不過(guò)，經(jīng)驗(yàn)也表明，許多公司的人才“部門所有制”非常嚴(yán)重，即使是本部門堆積不用的人才，想自我調(diào)整出部門也并非易事。在這樣的情況下，公司層面治理者提倡和鼓勵(lì)人才內(nèi)部流動(dòng)，并具體落實(shí)到人力資源管理機(jī)構(gòu)的處理事項(xiàng)中，就顯得必要和迫切了。實(shí)際上，一些公司內(nèi)部人才自我流動(dòng)的實(shí)現(xiàn)，不少就是公司層面治理者最終推動(dòng)來(lái)完成的。

另一方面，通過(guò)人才內(nèi)部流動(dòng)，發(fā)現(xiàn)“小體制”和“小機(jī)制”的優(yōu)劣問(wèn)題，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分張揚(yáng)和推動(dòng)公司內(nèi)部好的“小體制”和“小機(jī)制”實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)“人盡其才”的目標(biāo)。人才自我流動(dòng)所展示的部門與部門之間對(duì)于人才接納的差異，已經(jīng)提示了一些“小體制”和“小機(jī)制”的特殊價(jià)值。在這里，治理者只要關(guān)注并認(rèn)真加以總結(jié)，提煉出一些“可借鑒、可推廣、可復(fù)制”的成分，將其納入到治理事項(xiàng)之中，公司內(nèi)部那些分散的、具體的、特殊的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，就將產(chǎn)生相當(dāng)大的普遍性功用。在實(shí)踐中看，這方面做得好的公司，都顯現(xiàn)出了對(duì)于人才強(qiáng)大的吸引力。

現(xiàn)在問(wèn)題是，公司內(nèi)部通常有哪些“小體制”“小機(jī)制”會(huì)對(duì)人才產(chǎn)生較大的吸引力呢？

這就要從人才的視角來(lái)看問(wèn)題了。通常情況下，人才最為擔(dān)心的，是自己的體力和腦力優(yōu)勢(shì)，無(wú)法得到最好的發(fā)揮；其次，人才終究是“技高一籌”者，希冀發(fā)揮自己的特殊能量時(shí)，不僅有寬松的施展環(huán)境，更有認(rèn)可的氛圍，若是還有配合、支持的力量，則是最高境界；此外，精神和可能情況下的物質(zhì)鼓勵(lì)，是必不可少的。如果說(shuō)，在一個(gè)部門之內(nèi)，人才能夠被配置在最能發(fā)揮作用的位置上，肯定人才、推崇人才、支持人才是部門的價(jià)值理念和風(fēng)氣，至少不存在或少有忌賢妒能的事情發(fā)生，再加上“能者多勞多得”的基本政策，那么，這樣的“小體制”和“小機(jī)制”，就具有相當(dāng)?shù)奈Α?/p>

實(shí)踐觀察看到，這樣“小體制”和“小機(jī)制”能否形成的關(guān)鍵，在于部門最高管理者是否有胸襟、有思路、有作為。以至于，我們時(shí)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，某個(gè)部門主要領(lǐng)導(dǎo)的作為，決定了那個(gè)部門的作為；甚至，某個(gè)部門主要領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng)格，就是那個(gè)部門的風(fēng)格。

毫無(wú)疑問(wèn)，事情一旦落腳到部門主要管理者的身上，公司治理層面就必須將“小體制”和“小機(jī)制”的優(yōu)劣，作為配備部門管理者的重要依據(jù)了。一個(gè)不能很好地吸引人才的部門主要管理者，不是稱職的管理者，因?yàn)樗?gòu)不了具有吸引和留存人才的體制和機(jī)制；而一個(gè)能夠很好地吸引人才的部門主要管理者，不僅個(gè)人是稱職的，而且，他所建構(gòu)的“小體制”和“小機(jī)制”，具有普遍的推廣價(jià)值。由此，我們?cè)賮?lái)看人才的自我內(nèi)部流動(dòng)，它所具有公司治理某種變革“信號(hào)”的意味就出來(lái)了。

其實(shí)，人才在公司內(nèi)部的自主、自由流動(dòng)，還具有更深一層的“方法論”意味。按照奧地利學(xué)派代表人物哈耶克的思想，信息和知識(shí)等是分布在每個(gè)人、每件事之上的，當(dāng)這些個(gè)人和個(gè)別事項(xiàng)自然而然地出現(xiàn)時(shí)，一定帶有某種積極或消極的信息和知識(shí)等，盡管它們是個(gè)別的、分散的、具體的，但它們對(duì)未來(lái)的影響，則一定是深遠(yuǎn)的。因此，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的重視，就是對(duì)公司治理最高原則的把握—充分地讓個(gè)人的信息釋放出來(lái)，充分地讓單個(gè)事項(xiàng)的問(wèn)題暴露出來(lái)，助成清晰準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而有針對(duì)性地進(jìn)行治理。在這個(gè)視角看，公司治理中其他類似的“個(gè)人事項(xiàng)”，也應(yīng)當(dāng)有如此的治理思路—細(xì)節(jié)中的“魔鬼”是萬(wàn)萬(wàn)忽視不得的。