去年的時候，我擔(dān)任北京全時便利總裁，今天身份換成了果多美的總經(jīng)理。除了資本在誘惑我，讓我從一個職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換成為老板，其實更重要的是這個市場在呼喚著我必須做這樣一個轉(zhuǎn)型。從1998年開始我從事了15年的大賣場，到2012年的時候，我確實感覺到大賣場發(fā)展的困惑。因為大賣場經(jīng)歷了同質(zhì)化競爭，渠道為王的做法已經(jīng)被顛覆掉了，整個環(huán)境發(fā)生了巨大改變。我后來做了便利店，同行們跟我說，張總做便利店太可惜了。但是，我用了三年多的時間把一家28家便利店變成300多家，成為“北京便利店第一”的這樣一個便利店企業(yè)。

做完以后，我有一個最大感受，生鮮發(fā)展是便利店真正的核心。我做一個引子拋給大家，下面跟大家正式分享一下我的演講。

我演講的題目是便利加生鮮——社區(qū)經(jīng)營與創(chuàng)新。我的經(jīng)歷跟捕捉需求變化相關(guān)聯(lián)。2009年金融危機的時候，我已經(jīng)感受到中國零售發(fā)展的問題了。2011年CPI大幅度漲幅，2009年思考的時候已經(jīng)有能力把握這種變化。但是，2011年的CPI漲幅讓我們錯過了這個機會。2012年的時候，首先有了雙12，我開始敏銳地發(fā)現(xiàn)實體門店發(fā)展確實遇到了一些問題。

下面給大家看一下，實體門店到底遇到了什么問題？

實體發(fā)展困局有三個

第一，同質(zhì)化競爭的問題非常嚴重。我在做大賣場的時候，曾經(jīng)管過一個大市，下面一個縣城人口有20萬人，居然1萬平方以上的大賣場是5個。而且，最好的大賣場是18萬的日均銷售額。在過去零售發(fā)展過程當(dāng)中，開店就可以掙錢這種大環(huán)境，大市場導(dǎo)致中國市場麻木地發(fā)展。最后就是店太多了，你做的我做的差不多。所以這是一個大問題。

第二，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，比較的嚴重。尤其是對于標準化產(chǎn)品的沖擊非常的嚴重。現(xiàn)在沒有辦法，還得借助互聯(lián)網(wǎng)幫助我們傳遞信息。我們?yōu)樗麄兯拓浀鹊纫恍┳龇??；ヂ?lián)網(wǎng)的存在對于中國零售的沖擊是必然的，這個是一定存在的。

第三，運營能力下降?，F(xiàn)在也是在不斷地開始反思和檢討我們的應(yīng)用能力是不是有問題，所以，我們要回歸零售本源。我也是總結(jié)了三個方面。但是，突然有一天我做便利店三年以后，讓我有一個最大變化。這三個是實實在在的我們面臨的挑戰(zhàn)。但是三年便利店職業(yè)生涯讓我明白，其實真正給我們帶來困局不是我們出問題了，是消費者需求發(fā)生了巨大的改變。

消費者需求到底有何改變？

消費者需求就是從一站式向便利性轉(zhuǎn)變。早先物質(zhì)不豐富的時候，大賣場之所以可以成功，最牛的就是一站式豐富產(chǎn)品的購買。我記得我當(dāng)時從事大賣場的時候，我們一直在標榜這個店18000個SKU，那個店28000個SKU，有很多類似于這樣SKU的比較，實際上更多的就是在比是不是豐富？但是，今天呢？同質(zhì)化競爭是一個問題。更大的問題是什么？消費者真的樂意去我們的大賣場嗎？我們大賣場大概可以對商圈輻射的有多遠？我估計差不多就是1公里左右，這已經(jīng)了不起了。所以，到今天消費者認為像過去大賣場一站式購齊時間、空間、計劃性上做出詳細安排這種束縛性必須要擺脫掉。我要崇尚自由。中國人就是這樣的，當(dāng)他今天在燒菜的時候，沒有油，沒有醋，“兒子，下去買！”他們渴望自由。

同時，今天他們對品質(zhì)化產(chǎn)品的需求更加地強烈。有很多人跟我講，中國消費需求已經(jīng)從單一性變成多樣性。后來我發(fā)現(xiàn)，其實這種多樣性就是一種假象，中國老百姓消費需求真正是從多樣性變成了單一性。我會跟大家講這是怎么回事。就像我們看到的，今天我們國內(nèi)的便利店3800個SKU。而日資便利店用1500個SKU可以做到日均銷售額2萬。這個說明什么？不是SKU最多就可以帶來好的銷售。明顯可以看出來，這種變化就是從原有的多樣性變成了單一性。所以，便利性未來的發(fā)展就是一個巨大的趨勢，這種便利性表現(xiàn)出需要中小業(yè)態(tài)你離我更近。實際上更多老百姓需要什么？需要消費的場所。我們看到了什么呢？我們看到了生鮮傳奇、廚鮮生這些超市，其實他們最大的變化就是將過去的大賣場生鮮區(qū)獨立出來做精品化運營，適應(yīng)了整體市場便利性的需求。這個是一個新的模式，但是這種模式未來帶來的紅利非常的遠大。

我們再去捕捉一下差異。我覺得中國消費現(xiàn)在基本上是分兩類，第一類商務(wù)型消費。商務(wù)型消費的訴求是什么呢？相對要求“物美”，看重附加值，價格敏感度比較低。我經(jīng)?？匆娨恍┬“最I(lǐng)，包括我同事，白天在商務(wù)區(qū)的時候是喝星巴克，晚上到社區(qū)以后吃沙縣小吃?？匆幌律鐓^(qū)型，價格敏感度高，要求絕對的物美廉價，但是未必兼得，這個是中國消費的一個特點。

所以我做了這么多年便利店得出一個結(jié)論，我們今天的日資便利店是為了解決“我渴了”“我餓了”這種需求，這種需求在商務(wù)區(qū)內(nèi)才能夠得到滿足。2015年，我們在太原召開了太原便利店大會，日本在中國的便利店老大說了這樣一句話：把便利店開到中國的商務(wù)區(qū)才發(fā)現(xiàn)快餐非常的不好賣，便利店進中國社區(qū)是不靠譜的一個事情。后來這一件事情我自身也是在嘗試。我沒有想到，我開了一家店，大概有十幾棟25層以上的高樓，這樣好的社區(qū)，便利店賣1000多塊錢。我當(dāng)時罵我的開發(fā)人員和營運。“在北京這個地方把便利店賣1000多塊錢，真是高手！北京這樣多的人，你們居然做1000多塊錢，是不是店開到沙漠里面去了？”所以，當(dāng)時特別的驚訝，我不斷地反思，巨大的問題就是在于消費習(xí)慣。中國人就是這樣的，當(dāng)我們開在社區(qū)的時候，便利店高毛利產(chǎn)品價格過高，中國人他根本不需要在那里解決，因為他回家了。回歸商業(yè)本質(zhì)，是典型的社區(qū)消費的特點。物美一定要大于廉價。

便利店為何要鎖定生鮮品類？

其實便利店這個業(yè)態(tài)產(chǎn)生在美國，后來被日本人引入了日本，日本發(fā)展好了反過來收購了美國公司。原來是下面一個創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，但是今天7-11獨立成立了另外一個集團，反把母公司給并購了。其實便利店這個業(yè)態(tài)的存在確實創(chuàng)造了全球零售的神話。今天7-11有4800億美金的銷售規(guī)模，5萬家門店，凈利潤2900多億美金。這樣一個便利店企業(yè)，一個小小的門店通過加盟快速擴張，取得了如此巨大的成績，這個成績應(yīng)該遠遠超過沃爾馬的整體零售額。所以，便利性一定是一個未來大的趨勢。但是到中國來以后，便利店發(fā)展如此之緩慢是因為中國便利店經(jīng)營者沒有意識到便利店是一個新的業(yè)態(tài)，是一個新的創(chuàng)新。我們用一站式購買思維經(jīng)營便利店肯定不可以。

這些老大們沒有認識和意識到，中國的社區(qū)消費的情況跟日本的社區(qū)消費的情況目前來看仍然相差20年到30年。我跟陳教授在一起討論過這個話題，他跟我說，當(dāng)初日本的便利店就是為日本的農(nóng)民工、流浪漢產(chǎn)生的業(yè)態(tài)，所有女性進便利店就覺得是一個屈辱。今天中國正在進行重大城鎮(zhèn)化變革。其實未來老齡化一定會加速對于便利店的需求。中國便利店跟日本需求完全不一樣。今天便利店存在的價值就是為了解決便利性。中國老百姓真正不便利的是什么，是商務(wù)區(qū)？家里面有不便利嗎？如果有不便利，便利店向這個方面轉(zhuǎn)型一定會取得巨大成功。

現(xiàn)在我們在家里面最大不便利性就是廚房。6點下班回到家7點或者8點，菜市場買菜回來加工再吃大概到8點或9點，明天早上8點鐘要起床又要去上班。如果沒有老人，如果沒有專職家庭主婦，這種三口之家、工薪之家，他們晚餐流程變成了什么？變成了對付。沒有家庭溫馨感、沒有溝通。如果真的有那樣一家店把麻煩都解決掉，這樣的店一定會取得巨大成功和發(fā)展。

未來便利店更核心的發(fā)展方向就是要聚焦于生鮮。我們用這種思維來去顛覆農(nóng)貿(mào)市場，顛覆大超市，我們要推出配菜這種方式。這種方式也是有人在做，因為氛圍不足，標準化程度不高等導(dǎo)致了失敗。所以，生鮮便利店未來可能才是真正的核心，也是真正的趨勢。生鮮跳不過去。我做了那么多年，今天我必須要像一個小學(xué)生一樣，認真地去掌握和理解生鮮的經(jīng)營。這個是我真正的深層次的原因，我把這個原因分享出來，也是希望通過我自己的思考引起大家的一些共鳴。

生鮮是未來便利店的核心

我們是零售，零售其實就是為了解決日?；旧詈拖M。我在做便利店的時候，他們都問我，“你的便利店里面為什么不賣油鹽醬醋？”如果我賣這些，一袋鹽老百姓拿回去以后要用很長時間。如果我把我的陳列空間拿出來賣這些東西，我覺得我這個便利店一定經(jīng)營不成功。我們在做商務(wù)便利店的時候就是聚焦高頻，我們基本上50%的銷售都是聚焦于日配。但是后來我發(fā)現(xiàn)，這種產(chǎn)品高頻仍然達不到生鮮高頻。生鮮頻率更高更厲害。基本上4到5小時以后又需要購買一次生鮮。這種頻效太快，實際上是非常符合我們零售去做經(jīng)營。把它鎖定為一個核心品類做經(jīng)營的同時也是面臨巨大的挑戰(zhàn)。因為高頻，經(jīng)營的好與壞都是面臨著質(zhì)的變化，玩兒好就是把競爭對手埋了，玩兒不好就是把自己給埋了。今天是不是有很多人在遲疑這個問題，為什么到我經(jīng)營生鮮的時候卻虧損的一塌糊涂。到這個時候就是不能不去經(jīng)營和做這個事情？就是這個原因。

總體上來說，“無生鮮，不社區(qū)”，基于生鮮便利才是中國社區(qū)商業(yè)的未來。

果多美的智慧經(jīng)

的面積800平方米，每天銷售額都是15萬到20萬以上。殺進北京以后開了一些店，當(dāng)時引起了我們的高度重視。但是半年以后全面退出北京。原因很簡單，就是他過去那套無品質(zhì)的經(jīng)營方式在三四線城市取得了巨大成功，來到北京，大家對于品質(zhì)的需求把他淘汰掉了。生鮮真正經(jīng)營的就是品質(zhì)。品質(zhì)就是好吃，好吃是一個概念，如果用更聚焦的話來說，就是新鮮。

我們很難說不新鮮的產(chǎn)品是有品質(zhì)的。所以確保新鮮就是我們生鮮經(jīng)營的核心。什么是新鮮，就是水果從采摘到消費者手上時間最短，這個就是流通的高效。

果多美的八個堅持

第一個，選址堅持。我的店都在拐角，我不追求規(guī)模，我不快速發(fā)展。所有門店都是處于北京的金角，身邊必須有一個地鐵口保障。我們在開店可以賺錢的大環(huán)境里面已經(jīng)迷失了，我們已經(jīng)忘記了這個金玉良言。導(dǎo)致我們開店太容易妥協(xié)了。

第二個，店鋪的設(shè)計。18米門頭對外進行銷售，老百姓購買的時候?qū)嶋H上是處于店外，除了量感豐富以外更重要是什么？就是把老百姓的購買空間從店里面剝離出來了，店內(nèi)空間就大大地提升了。這種模式的設(shè)計是一種傳統(tǒng)的銷售模式。超市產(chǎn)生了后最大的變革就是老百姓到店里面自助購買。過去的面對面服務(wù)有一定的優(yōu)勢，但就因為自選超市的出現(xiàn)，我們就是把它放棄了。這種設(shè)計是果多美撿回來了傳統(tǒng)的面對面銷售。有什么好處呢？不讓挑，不讓選，你購買了，我們?yōu)槟惴?wù)。這種就是保證了果多美從來不會有尾貨。

我做了這么多年生鮮，我很明白，顧客是“有特價就來，沒特價就走”。新上貨的時候，老太太來了，不到10分鐘就走了，為什么？就是因為把我們好貨搶走了，爛貨尾貨全部放在上面了?；旧衔覀兇笮唾u場損耗率在15%到18%，給我們帶來了一個課題。我們怎么樣控制損耗？損耗這個課題是我們控制的嗎？如果貨很好根本沒有這個課題的產(chǎn)生。我們采用這種方式以后，3月只有1.9%的損耗率。這個模式很好，你這樣做了以后，你的收銀臺要很多，人員要很多。就是因為這樣子確保了高周轉(zhuǎn)，所以我才有可能有能力去養(yǎng)那么多人。顧客每一次到店里面都要排隊。如果是像超市一樣的，我估計排隊現(xiàn)象更嚴重。賣水果大概每一個人2到3個品項，一個收銀員管2到3個品項，這種模式是最好的。這個就是為什么在前面設(shè)計這樣一個模式。

第三個，商品定位。有一天一個人跟我說，“你水果店都說是北京水果之王，蘋果只有三個品種太少了！”他說，“店里面蘋果40個。大哥，我不是想爭什么，就是想提醒你，如果這樣經(jīng)營下去這個公司肯定倒閉?！睘槭裁?？因為我們都知道，其實老百姓需求從多樣性變成單一性了，我們更重要就是聚焦，只有聚焦了單個品項，效率最大化。我們所有果子除了一部分基本款進口水果以外，基本上是分精品果和普通果，我們水果做60個基本款。聚焦60個基本款，所以我們單品效率就更高。

第四個，顧客定位就是有空的家庭主婦。我們店鋪的選址包括我們提供服務(wù)的方式也好，都是針對與有空的家庭主婦，年輕人就不是我們的菜。所以這樣一來我們在產(chǎn)品定位、在設(shè)計模型等方面都是圍繞著這個方向上去的。。

第五個，我們提供有限的基本服務(wù)，這個特點是謝絕挑選，謝絕品嘗。今天我們獲得了一個巨大的財富，就是果多美“不讓挑、不讓選、不讓嘗”，仍舊有那么多人愿意排長隊。我們與消費者達成了一種信任關(guān)系，到我們這里來就是放心。謝絕品嘗的目的根本上就是為了跟消費者之間達成一種共識，我保證我提供的就是好的。如果不好，無條件退貨。所以這樣一來，下一階段如果做電商，我覺得我會有更大的收獲。

在服務(wù)當(dāng)中舉一個例子。很多人反應(yīng)果多美的店不讓刷卡消費。包括我的投資人也在說，“張總，你們果多美太不像話了，憑什么不讓刷卡？現(xiàn)在這個社會刷卡這樣簡單一件事情你們竟然不提供？”如果真的提供刷卡，要簽字，要刷，要輸密碼，太復(fù)雜了。就是這樣我現(xiàn)在排隊已經(jīng)排成這樣了，如果再這樣搞，我覺得效率太低了。如果要刷卡，可以，一次性充值到我的會員卡里面。有時候用辯證地思維想想，我們消費者其實也是需要去管理的。實際上通過這種現(xiàn)金消費確實是大大提高了速度。另外，真正刷卡消費的都是一些年輕人，老大媽、家庭主婦愿意嗎？我的顧客定位就是老大媽、有空的家庭主婦。所以，我不能夠因為部分人，干擾了我的定位和核心經(jīng)營。

另外，我們的客單價現(xiàn)在很明顯就是20塊錢30塊錢40塊錢。怎么可能20塊錢30塊錢40塊錢的現(xiàn)金都沒有？當(dāng)然，我們也是知道未來現(xiàn)金的支付方式也是在產(chǎn)生。比如說微信支付，這種支付方式比刷卡、比付現(xiàn)金還要方便，我們也在引導(dǎo)。所以，我們看到了什么呢？有一個手機會員更方便。我們用手機號碼作為唯一必須消費的號碼，把傳統(tǒng)的一卡聯(lián)做識別的方式，進行了進一步改進。改進目的一個是為了更方便，第二個目的是為了能夠把互聯(lián)網(wǎng)+做好。

第六個，“四星級品質(zhì)，三星級價格”是我們的定價模型。果多美在市場里面直采，我們都是拿4星級果子，5星級不是我們要的，那個是我的兄弟單位百果園要的。果多美只有一個成本定價法，我們知道自己的成本價是多少，加一個價上去就可以了。所以我們現(xiàn)在從來不去市調(diào)。如果我們采購不出問題，我們加一定毛利率點就是北京市最低的果價。有一些時候果多美是北京水果價格的破壞者。我們沒有那個意思，我們只是覺得我們采購價格便宜，我們要合理定價就OK了。我們希望用這種方式促成我們水果的高周轉(zhuǎn)。一定毛利率就可以，這個就是我們的生命。

第七個，采購模式是基于批發(fā)市場的現(xiàn)金直采。我的采購模式是什么呢？今天店里面賣多少，今天夜里面到批發(fā)市場采多少，絕不多采，也絕不存貨。在我們店里，你會發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：我們沒有空調(diào)，沒有冰柜，沒有暖氣，我店里面是三無。外面天熱，店里面熱；外面天冷，店里面特別冷。為什么呢？因為我們60個基本款都是應(yīng)季產(chǎn)品，天熱、天涼對它們產(chǎn)生不了多大影響。而且我們的商品當(dāng)天晚上必須清干凈。我的大庫也是TC模式的通過型物流庫，所有的貨到我那里就是分揀，絕對不倉儲。我?guī)炖锩鏇]有冷庫，有冷庫就是采購犯錯了。有一些時候偶然租一租，基本上堅決不允許進冷庫，所以我的倉庫非常簡陋，就是一個通過型的倉庫。

第八個，訂貨模型，是以銷定采，每日清貨。真的做到了嗎？7點鐘以前要求不斷貨，要求店里面人上報本店斷貨產(chǎn)品，我們基本上不存貨，把定單量控制在7點鐘消亡，這個階段一定是最佳的。包裝精品貨，不影響第二天購買的，我們基本上不會清。果多美店的所有生鮮店都是24小時的。我們有一個原因，你們發(fā)現(xiàn)到我們店參觀的時候，我們有一個小房間就是為了放紙皮。我們所有的貨都是在陳列貨架上和貨架下面放了一點點而已，剩下都是沒有貨。

互聯(lián)網(wǎng)+不如+互聯(lián)網(wǎng)

互聯(lián)網(wǎng)是有效的技術(shù)工具，轉(zhuǎn)型不是變型，互聯(lián)網(wǎng)重在思維而非形式?；ヂ?lián)網(wǎng)最牛，牛在什么地方？互聯(lián)網(wǎng)為什么能夠快速地成長？我們?nèi)ツ陣裣M增速是10個點，互聯(lián)網(wǎng)成長33個點，為什么高幾倍？因為互聯(lián)網(wǎng)解決了一個最大的問題，就是便利。在家里面下單馬上送貨上門。便利性需求實際上是互聯(lián)網(wǎng)成功的一個重大潛在因素。如果真的是這樣，+互聯(lián)網(wǎng)的未來就是我們實體門店+便利。所以，我有時候感覺到中國的實體門店經(jīng)營者目前有兩種狀態(tài)：第一，盲目承認互聯(lián)網(wǎng)，要轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)。我們做傳統(tǒng)零售的人，如果轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)，您覺得真的適合你做嗎？互聯(lián)網(wǎng)大佬做什么？轉(zhuǎn)型變成了變型，變型成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這個不靠譜。同樣，也是有一部分人麻木地認為互聯(lián)網(wǎng)根本不堪一擊，互聯(lián)網(wǎng)根本沒有必要考慮?；ヂ?lián)網(wǎng)確實把便利性演繹到了極致，未來一定會影響我們。今天沒有產(chǎn)生影響是因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有實體經(jīng)營者了解我們的消費者。我過去的老同事現(xiàn)在基本上都是去做了電商。這部分都是有共同特點，都是干采購的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)在也開始明白，他們?nèi)绻诠?yīng)鏈技術(shù)上不可以取得突破，他們是打敗不了我們的。更貼近社區(qū)業(yè)態(tài)是不變的追求。社區(qū)創(chuàng)造了百米生活圈，互聯(lián)網(wǎng)汲取創(chuàng)造了消費零距離，運用好+互聯(lián)網(wǎng)工具可以讓貼近更近。根本目的還是更加貼近消費者。

不忘初心，方得始終。零售需要踏踏實實的工匠精神。我作為一個零售人給大家分享一下：有6個基礎(chǔ)動作是我們立身之本，為什么？因為這6個基本動作實際上就是把我們平臺上的商品資源進行優(yōu)化。在整個商品管理過程當(dāng)中有三高三低，哪三高？高庫存，高毛利，所以自銷。三低是什么？低毛利，低庫存地暢銷缺貨。上面三高解決了，下面三低解決了。中間是什么？正常商品，好銷不缺貨，定價毛利又合理。這個是我們零售真正的追求。

有一些零售人他們好多都是連基礎(chǔ)的問題都沒有解決掉，貨架上的產(chǎn)品還沒有定期地良性地做清倉運動。還沒有做基礎(chǔ)性動作就開始想象多偉大的空間。想把工匠精神聚焦在這個地方，把6大一常6個基礎(chǔ)動作玩好就是立身之本。最后一個一常是什么？是心平。心平引進資源整合的力量是大方向。當(dāng)然，今天的品類管理也好，自有品牌也好，包括我們的直采也好，就是希望獲得更多的資源。中國商品采購供應(yīng)鏈管理到目前來說中國零售人做的真的還只是一個皮毛而已。