陳彩虹

“大企業(yè)病”的本質(zhì)

陳彩虹

陳彩虹，中國(guó)建設(shè)銀行董事會(huì)秘書(shū)，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說(shuō)——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

提起“大企業(yè)病”，通常的理解是，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，信息阻隔，效率低下。為此病開(kāi)出的藥方，也就是拆并機(jī)構(gòu)，將人與事緊密掛鉤，獎(jiǎng)懲分明；再加上通暢上傳下達(dá)信息渠道，縮短決策到管理、管理到執(zhí)行的程序，等等。邏輯上講，不說(shuō)如此這些療法，一定會(huì)藥到病除，大體也應(yīng)當(dāng)治得個(gè)八九不離十的。

然而，“大企業(yè)病”似乎從來(lái)就沒(méi)有完全治愈過(guò)。只要看看時(shí)下一些大企業(yè)的情況，很容易認(rèn)同如此的判斷。究竟是上面的這些療法力度不夠大？還是病因的診斷未抓到根本，從而只是療了“標(biāo)”，尚未治及“本”？又或者是，“大企業(yè)病”本無(wú)根除之良藥，只要企業(yè)足夠大，這種病就天然為“不治之癥”？

大企業(yè)的基本特征，就是規(guī)模大、機(jī)構(gòu)多、層級(jí)多、人員多。從治理的角度看，也就是決策到管理、管理到執(zhí)行的程序復(fù)雜、半徑大、鏈條長(zhǎng)。而且，大企業(yè)的治理架構(gòu)一經(jīng)形成，調(diào)整起來(lái)就比較困難，這即是所謂的“船大調(diào)頭不易”之說(shuō)。這一點(diǎn)，相比于中小企業(yè)，大企業(yè)容易固化體制和機(jī)制，與變化的外部環(huán)境、新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求較難迅速適應(yīng)，職能重疊、邊界不清或職責(zé)交叉等毛病極易產(chǎn)生。由此而來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)分擔(dān)、資源配置和績(jī)效分配等也就難以避免“苦樂(lè)不均”。

人所共知，大企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單元，都是實(shí)實(shí)在在的“小利益體”，單元和全局之間，單元與單元之間，利益邊界是非常清晰的，任何“苦樂(lè)不均”的治理安排，都很容易引起企業(yè)內(nèi)部利益的博弈——或訴求資源增加（加人或加機(jī)構(gòu)，至少現(xiàn)有人員和機(jī)構(gòu)不能減少）、或推脫任務(wù)與責(zé)任（職責(zé)不清時(shí)，推脫并不難實(shí)現(xiàn)）、或把控信息渠道（占信息之先，轉(zhuǎn)化成單元的權(quán)力或利益）等。一言以蔽之，有利的事情攬進(jìn)來(lái)，不利的事情推出去，“機(jī)構(gòu)臃腫”等多種病態(tài)，也就展現(xiàn)在眼前了。

那么，究竟又是什么導(dǎo)致了“機(jī)構(gòu)臃腫”等病態(tài)呢？當(dāng)醫(yī)生看到病人臉色蒼白時(shí)，能夠認(rèn)為“臉色蒼白”就是病因，還是需要深究他因？相應(yīng)地，治療是僅僅對(duì)“臉色蒼白”下手，還是需要在他因清楚后，更有針對(duì)性地來(lái)治療？顯然，沒(méi)有一個(gè)好醫(yī)生，會(huì)對(duì)“臉色蒼白”下診治結(jié)論?！皺C(jī)構(gòu)臃腫”等大企業(yè)的病態(tài)，是如此地類似“臉色蒼白”——這只是病的表相，診治還需挖掘出本質(zhì)原因來(lái)。

通過(guò)分析一些案例，特別是長(zhǎng)時(shí)間觀察樣本企業(yè)，“大企業(yè)病”的本質(zhì)，其實(shí)是一種“權(quán)力病”——過(guò)度地依靠使用權(quán)力，帶來(lái)了對(duì)權(quán)力使用的誤解；權(quán)力使用的誤解，帶來(lái)了對(duì)事情對(duì)錯(cuò)的誤判；對(duì)事情對(duì)錯(cuò)的誤判，最終帶來(lái)了對(duì)資源和績(jī)效的誤用。機(jī)構(gòu)臃腫也好，人浮于事也罷，還有信息阻隔、效率低下等，都不過(guò)是權(quán)力不恰當(dāng)分配、使用，以及爭(zhēng)奪權(quán)力、固守權(quán)力引發(fā)的外在表現(xiàn)而已。

一家企業(yè)的權(quán)力，通常包括“能做什么、能運(yùn)用什么資源和能獎(jiǎng)懲什么”三個(gè)主要方面。由于“能做什么”和“能獎(jiǎng)懲什么”，都與動(dòng)用資源相關(guān)，因此，企業(yè)權(quán)力的核心部分，就是動(dòng)用資源的權(quán)力。大企業(yè)由于能動(dòng)用的人力、財(cái)務(wù)和物質(zhì)類資源相對(duì)較多，在這個(gè)意義上講，大企業(yè)不過(guò)就是擁有“大權(quán)力”的生產(chǎn)、銷售或服務(wù)機(jī)構(gòu)而已。很自然，“大企業(yè)病”從“大權(quán)力”上去尋找病根，診療的思路是完全符合“醫(yī)治”邏輯的。

企業(yè)的生產(chǎn)和銷售等活動(dòng)，就是運(yùn)用各種資源，形成產(chǎn)品或提供服務(wù)的過(guò)程。在這種過(guò)程中，資源配置的效率是極為重要的。通常說(shuō)來(lái)，資源配置的效率，一方面，取決于合理的資源數(shù)量保證，如必須有基本的人員數(shù)量和機(jī)器設(shè)備供使用等；另一方面，取決于科學(xué)的配置安排、配置方式和配置結(jié)構(gòu)，以及根據(jù)需要進(jìn)行隨時(shí)性的調(diào)整等。前者可以看成是對(duì)企業(yè)治理者“治理權(quán)力”的賦予；而后者，則是對(duì)治理者“治理能力”的要求。換句話說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的效率，企業(yè)治理者必須擁有一定的“治理權(quán)力”，并充分地釋放自身具備的“治理能力”。

談到“治理權(quán)力”和“治理能力”，我們發(fā)現(xiàn)，兩者之間存在著復(fù)雜而難以度量的關(guān)系——有時(shí)，“治理權(quán)力”較大，資源充足，便不需要多少“治理能力”，資源配置效率就能夠達(dá)標(biāo)；有時(shí)，“治理權(quán)力”不大，資源不那么富足，但“治理能力”發(fā)揮到了極致，資源配置效率同樣很高。但是，在“治理權(quán)力”和“治理能力”之間，真看不出也算不清是否一定存在這種“此長(zhǎng)彼消”的關(guān)聯(lián)。但不論如何，沒(méi)有起碼的資源或權(quán)力，再高超的“治理能力”也無(wú)法發(fā)揮作用。就這一點(diǎn)，常常被企業(yè)治理者推演出了一種“特殊認(rèn)知”：資源或權(quán)力不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有它則是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

頗具意味的是，在大企業(yè)中，這種認(rèn)知極易構(gòu)造出一種意識(shí)形態(tài)——作為企業(yè)治理者，不論在哪個(gè)層面，幾乎無(wú)一例外地認(rèn)定，只有最大限度地?fù)碛匈Y源或權(quán)力，才能實(shí)現(xiàn)資源配置效率，才能獲得治理成功。

常識(shí)來(lái)說(shuō)，不論規(guī)模大小，任何企業(yè)的治理者，都天然地具有動(dòng)用資源越多越好的本能欲望，這是源自于人性規(guī)定的。然而，相比于中小企業(yè)，大企業(yè)由于資源多，治理者對(duì)于更多資源或權(quán)力的訴求，就有成為現(xiàn)實(shí)的可能。恰恰是這種可能性，強(qiáng)烈化了治理者對(duì)于資源或權(quán)力的渴求。雖然說(shuō)，較多的資源存在，并不必然地導(dǎo)致治理者一定會(huì)獲取過(guò)多的資源或權(quán)力，實(shí)踐表明，體制和機(jī)制相對(duì)固化的大企業(yè)，各個(gè)層級(jí)、單元的治理者對(duì)于資源或權(quán)力的強(qiáng)烈向往，常常會(huì)在某個(gè)層級(jí)，或是某個(gè)單元首先或是部分獲得突破，由此引發(fā)所有層級(jí)和所有單元的“骨牌效應(yīng)”。結(jié)果，爭(zhēng)奪資源或爭(zhēng)奪權(quán)力，固守資源或固守權(quán)力的情況就普遍化起來(lái)?？膳碌牟恢皇沁@種“普遍化”格局，更在于“爭(zhēng)權(quán)、守權(quán)”理念固化成了深厚的“大企業(yè)意識(shí)”。

“大企業(yè)意識(shí)”一經(jīng)形成，一個(gè)特殊的現(xiàn)象便出現(xiàn)。當(dāng)治理者看自己時(shí)，如果是運(yùn)用“治理權(quán)力”獲得的成功，通常將成功歸結(jié)于自身“治理能力”；如果未獲得成功，大多將原由歸結(jié)為“治理權(quán)力”不夠大。同時(shí)，當(dāng)治理者看別人治理時(shí)，他人的成功一定是“治理權(quán)力”足夠大所致；而他人的不成功，不一定是“治理能力”不夠，也可能是“治理權(quán)力”不夠的結(jié)果。這種現(xiàn)象之所以特殊，在于它構(gòu)造了“大企業(yè)意識(shí)”中最基本的成分——把權(quán)力當(dāng)作能力。這樣一來(lái)，大企業(yè)里需要的“治理能力”，是真正地隱退了。這就是我們所謂的“過(guò)分依靠使用權(quán)力的誤解”。

“把權(quán)力當(dāng)作能力”的意識(shí)形態(tài)，自然會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)于新權(quán)力的爭(zhēng)奪或?qū)σ延袡?quán)力的固守。在此基礎(chǔ)上，第一個(gè)衍生出來(lái)的要?jiǎng)t就是，“由級(jí)別決定對(duì)錯(cuò)”——權(quán)力通常是按照級(jí)別來(lái)配置的，權(quán)力大者，通常能夠多支配資源，不僅能夠成事，而且能夠推脫事，還能夠錯(cuò)后平緩事態(tài)；權(quán)力小或無(wú)權(quán)者，成事不易，推事也難，錯(cuò)后還完全沒(méi)有調(diào)整空間?？纯匆恍┐笃髽I(yè)吧，成績(jī)到來(lái)，歸功于權(quán)者；失誤出現(xiàn)，非無(wú)權(quán)者莫屬。

“把權(quán)力當(dāng)作能力”的第二個(gè)衍生要?jiǎng)t是，“位子決定待遇”—既然權(quán)力就是能力，級(jí)別決定對(duì)錯(cuò)，那么，待遇由位子決定，也就順理成章。有心者，可以隨意地看一家大企業(yè)，那里待遇分配究竟是依據(jù)什么。如果說(shuō)，基本是依據(jù)位子的，你就可以大膽斷定，那家大企業(yè)的“病”，一定是存在的；而且，可能還不輕。

這條由“權(quán)力當(dāng)作能力”為起點(diǎn)的“大企業(yè)病”，毫無(wú)疑問(wèn)，只有從“大權(quán)力”下手去治療，才能夠很好地解決問(wèn)題。這也是許多大企業(yè)一直在進(jìn)行的變革，其核心是，讓各層級(jí)、單元的治理權(quán)力和能力相配，對(duì)某些大的權(quán)力配置進(jìn)行制約。不過(guò)，如此的變革，真的不容易，因?yàn)樗兄卫碚邔?duì)權(quán)力的訴求，都不可能自己自動(dòng)放棄。任何的變革都不可理想化。