企業(yè)并購的財務效應分析

于婷

【摘 要】企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購的統(tǒng)稱。企業(yè)并購不僅能提升企業(yè)市場占有份額、擴大企業(yè)規(guī)模同時也能提升企業(yè)財務管理效率，合理降低企業(yè)經(jīng)營風險。但凡事有利有弊企業(yè)并購也不例外。在企業(yè)并購過程中會出現(xiàn)很多諸如人員流失的問題，此類問題輕者影響并購的完成，重者限制企業(yè)長足發(fā)展。筆者是以2013年王府井國際并購春天百貨入手對企業(yè)并購財務效應進行簡要分析并提出合理化建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；財務效應；人力資源

一、概述

企業(yè)的兼并與收購是國際上對企業(yè)行為研究最多的課題之一。兼并與收購行為本質(zhì)上差異并不十分明顯，都是企業(yè)由多個法人歸并為一個法人，由多個企業(yè)合并為一個企業(yè)。因此國內(nèi)外學者在做相應研究時將兼并與收購當作一個課題來研究，統(tǒng)稱為企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions， M&A）。企業(yè)并購的優(yōu)勢是很明顯的，通常情況下企業(yè)并購后會提高企業(yè)的管理效率、節(jié)約企業(yè)的管理成本，同時新形成的企業(yè)通常也會比未并購前的各個企業(yè)有更大的規(guī)模，在同行業(yè)中競爭力更為明顯，占有更多的行業(yè)與市場份額。企業(yè)并購者并購企業(yè)的目的都是為了降低經(jīng)營成本獲取更高的利益，但是企業(yè)的并購所產(chǎn)生的影響并非都是正面的。在企業(yè)并購過程中企業(yè)財務體系會發(fā)生一些變化，同時會產(chǎn)生財務正向與負向的效應。本文將根據(jù)2016年王府井國際并購春天百貨實例，針對并購所產(chǎn)生的財務效應進行詳細研究，找出相關(guān)問題并針對性的提出相關(guān)解決意見。

二、企業(yè)并購的財務效應分析

（一）提高企業(yè)發(fā)展能力

我們通常將企業(yè)的成長性或企業(yè)發(fā)展?jié)撃芊Q作企業(yè)的發(fā)展能力。企業(yè)的發(fā)展能力由企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部因素共同決定。在此次的并購中王府井國際選擇在春天百貨盈利連續(xù)幾年下滑時選擇收購，為王府井國際帶來了很多方面的收益。對于春天百貨而言選擇在這個時候?qū)⒋蟛糠值墓煞葸M行轉(zhuǎn)讓，會為春天百貨的品牌帶來新的發(fā)展可能。從企業(yè)品牌的發(fā)展能力上看這次并購結(jié)果是雙贏的，為王府井國際和春天百貨都帶來的新的發(fā)展。

（二）增強企業(yè)規(guī)模

通常意義上完成兼并或收購后的企業(yè)在規(guī)模上會比之并購之前的企業(yè)的規(guī)模要大很多，雖然不能簡單意義上說是規(guī)模合并，但是其市場份額也不只是增加那么簡單。王府井國際在2012的門店數(shù)量在提供行業(yè)中處于中等偏上水平，同年春天百貨在國內(nèi)的8個省內(nèi)共即有16家門店。在2013年王府井國際通過股份收購的方式對春天百貨進行并購后，總經(jīng)營面積一度達到190萬平方米，連鎖店數(shù)量也由原來中等偏上一躍而為門店數(shù)量名列前茅的超大型百貨集團。在此之前王府井國際在北方的市場上比較有競爭力，但在南方市場的控制上就顯得力不從心了。而這次并購之后的王府井國際實現(xiàn)了南方市場份額的轉(zhuǎn)變，依托原春天百貨的渠道與市場加強了自身對南方市場的控制力。

（三）促使企業(yè)轉(zhuǎn)型

在企業(yè)的并購過程中由于原來企業(yè)所處行業(yè)或企業(yè)戰(zhàn)略方向的不同，并購后的企業(yè)往往會因為企業(yè)格局的改變、規(guī)模的改變或市場的改變而轉(zhuǎn)變企業(yè)的戰(zhàn)略布局，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在2012年前，我國百貨行業(yè)由于市場和消費環(huán)境等原因?qū)е铝似溆B年下滑，盈利增長普遍比前5年降低8%。如此明顯的下降趨勢并非由于企業(yè)經(jīng)營不善導致的，而是由現(xiàn)今的市場因素和消費疲軟導致的。在百貨行業(yè)收益增長下滑的同時王府井國際并購后選擇了部分轉(zhuǎn)型為購物中心，為集團增加了新的盈利增長點。

三、企業(yè)并購存在的問題

（一）人員流失問題。企業(yè)完成并購后對應的企業(yè)制度與企業(yè)人員也需要完成合并。企業(yè)合并之前每個企業(yè)都有自己的企業(yè)制度，而這些制度往往都是不同的，即使制度不盡相同也會有差異。這是企業(yè)合并中不可避免的問題，而形成一個新的企業(yè)制度并非一朝一夕能完成的。很多人員提出辭職的原因是考慮到需要應對多種制度共存。這些人為避免受到這樣的困擾而使用辭職的方式來選擇一個制度相對完善的企業(yè)。春天百貨被王府井國際并購后就出現(xiàn)了很嚴重的人員工作積極性下降以及管理人員流失等問題。據(jù)調(diào)查春天百貨管理人員大多考慮到并購后自身在企業(yè)中的地位下降、喪失原有的權(quán)利等原因紛紛提出辭職。這樣的問題并非出現(xiàn)在此次并購事件中，而是所有并購中廣泛存在的問題。而在企業(yè)并購后雖然規(guī)模上擴大了，但是由于企業(yè)格局的改變往往會選擇部分的裁員。裁員并不是只對被裁員的員工有影響，對留任的員工也同時產(chǎn)生影響。企業(yè)裁員方案定制和裁員方案的處理會使得留任員工終日惶恐自己是否會被裁員，而有些員工甚至為了盡早拜托這樣的情況而選擇主動辭職。企業(yè)如果不能迅速對這樣問題進行反映并作出相關(guān)動作可能會導致企業(yè)并購失敗。

（二）企業(yè)文化沖突問題。企業(yè)文化滲透在企業(yè)日常運營的每一個角落，它是由這個企業(yè)長期發(fā)展后形成的，它代表著企業(yè)的核心價值觀，指導著上到管理層下到基層員工的價值觀與思維方式。每個企業(yè)都有自己的核心價值觀，而不同企業(yè)的企業(yè)文化不同。并購后企業(yè)文化發(fā)生沖突不可避免，員工的工作方式發(fā)生轉(zhuǎn)變會使他們覺得無所適從，漸漸的對新企業(yè)感到失望，從而導致消極怠工等情況的發(fā)生。這是任何一個企業(yè)都不希望出現(xiàn)的問題。所以企業(yè)在并購后應該努力消除企業(yè)文化之間的差異以達到并購后企業(yè)的規(guī)?；?jīng)濟發(fā)展。

（三）財務負向效應。企業(yè)并購是為了企業(yè)的長足發(fā)展，但現(xiàn)今的企業(yè)并購后往往以短期的財務盈利為衡量標準，而非純粹的發(fā)展戰(zhàn)略性的合并。換言之現(xiàn)在企業(yè)的并購普遍意義上是企業(yè)財務性的并購而非發(fā)展戰(zhàn)略的并購。企業(yè)并購常常不是“強強聯(lián)合”的并購，而是一方經(jīng)濟實力比之另一方的經(jīng)濟實力略強一些。所以在并購后的戰(zhàn)略部署上有著先天的鴻溝，導致企業(yè)重組之旅舉步維艱。而這樣問題的出現(xiàn)若不能即時得到解決會導致企業(yè)在一段時間內(nèi)處于財務的負增長甚至導致并購失敗。很多企業(yè)并購后過于追求短期的財務盈利，導致企業(yè)并購后沒有一個長期的發(fā)展策略，無法滿足企業(yè)長期發(fā)展。從可持續(xù)發(fā)展來看企業(yè)在短期盈利后財務將會停滯不前。

在企業(yè)的并購中常常出現(xiàn)一種并購模式，即為一個資產(chǎn)質(zhì)量較好的企業(yè)會收購一個資產(chǎn)質(zhì)量較差的企業(yè)。這些資產(chǎn)值質(zhì)量較差的企業(yè)通常都有著嚴重的財務問題以及不良資產(chǎn)。然而這些未被核銷的資產(chǎn)將會導致并購的失敗或為并購的企業(yè)提供一個較大的累贅影響并購后的企業(yè)的財務狀況，甚至需要收購的企業(yè)承擔相應的連帶責任。

四、解決對策

（一）做好人力資源安排。人力資源是企業(yè)發(fā)展的資本，所以在資產(chǎn)整合之后需要即時調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。人力資源的整合與調(diào)整必將會導致很多職位的撤銷、很多職位知能方面的調(diào)整能。而調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)是一個長期的工作，企業(yè)不應操之過急的對相關(guān)人員進行盲目調(diào)整，一定要有一個相對完善的調(diào)整方案。在企業(yè)文化差異的情況下如何進行人員調(diào)整筆者不能泛泛而談，需要對企業(yè)進行一系列的可行性調(diào)查分析后做出相應的決策。但毋庸置疑的是企業(yè)應賦予人力資源安排上絕對的權(quán)利與空間才能完成一系列的人力資源變動。

（二）并購企業(yè)環(huán)境調(diào)查。企業(yè)并購是市場行為，但同時接受著政治環(huán)境的制約，優(yōu)良的政府政策會使企業(yè)并購后更具行業(yè)競爭力。從企業(yè)出發(fā)則需要充分了解并購后企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，若企業(yè)發(fā)展環(huán)境屬于政府扶植或鼓勵產(chǎn)業(yè)，政府往往會提供一些便利。比如稅收資金等方面予以支持。對于沒有發(fā)展前景的行業(yè)政府大多會抵制，比如污染性質(zhì)的企業(yè)。所以企業(yè)在并購前需要對即將開展的企業(yè)環(huán)境進行充分分析，結(jié)合當?shù)氐恼邲Q定相應的并購策略。

（三）資產(chǎn)合理分配。很多企業(yè)并購之所以會失敗，其原因是企業(yè)的資產(chǎn)很難做到整合或整合后的資產(chǎn)分配存在嚴重問題。例如兩個品牌的整合過程中沒有有效的資產(chǎn)整合與分配策略，兩個品牌的發(fā)展與品牌形象均出現(xiàn)問題，導致產(chǎn)品和形象兩方面出現(xiàn)問題甚至是并購失敗。所以要做到企業(yè)的并購成功本質(zhì)上是資源的整合，只有資源整合成功企業(yè)并購才算完成，否則企業(yè)一定會出現(xiàn)財務問題。

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