摘要：自黨的十八屆三中全會(huì)提出全面深化改革的綱領(lǐng)之后，推進(jìn)混合所有制改革成為新一輪國(guó)企改革的主線。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)有商業(yè)銀行也亟需通過(guò)混合所有制改革改善公司治理結(jié)構(gòu)、釋放體制機(jī)制活力，推動(dòng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展。作為混改的先行者，交通銀行已將深化改革方案逐步落實(shí)，并在完善公司治理機(jī)制、深化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制、推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新三大領(lǐng)域進(jìn)行了一系列富有成效的改革措施，文章通過(guò)梳理總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，為國(guó)有商業(yè)銀行推進(jìn)混合所有制改革提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：交通銀行;混合所有制;深化改革

一、 交通銀行深化改革的背景

自黨的十八屆三中全會(huì)提出全面深化改革的綱領(lǐng)之后，實(shí)施國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)成為新一輪國(guó)企改革的主線。 2016年的《政府工作報(bào)告》也明確指出要大力推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革，更好激發(fā)非公有制經(jīng)濟(jì)。在此背景下，金融監(jiān)管部門(mén)更是把推進(jìn)銀行業(yè)混改作為未來(lái)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的重要途徑和驅(qū)動(dòng)力。

國(guó)有商業(yè)銀行肩負(fù)著“維護(hù)金融穩(wěn)定”、“激活金融效率”等重要職能，其混改可謂是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，必須謹(jǐn)慎穩(wěn)步推進(jìn)。在五家國(guó)有商業(yè)銀行中，交通銀行體量適中，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，國(guó)有資本持股比例相對(duì)較少，非國(guó)有資本參與的空間較大，在混合所有制改革方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。本文通過(guò)深入分析交通銀行深化改革戰(zhàn)略舉措，以期為國(guó)有商業(yè)銀行混合所有制改革提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

二、 交通銀行深化改革具體措施

“堅(jiān)持市場(chǎng)化方向、讓市場(chǎng)機(jī)制在交行的轉(zhuǎn)型發(fā)展中發(fā)揮積極作用”是交通銀行深化改革的核心精神，在此精神指引下，交通銀行在完善公司治理機(jī)制、深化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制、推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新三大領(lǐng)域進(jìn)行了一系列富有成效的改革措施。

1. 進(jìn)一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多種資本優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。雖然與其他四家國(guó)有商業(yè)銀行相比，交通銀行的股權(quán)集中度相對(duì)較低，前十大股東的持股比例為78.18%，國(guó)有股占比僅為36.1%，股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“國(guó)有+外資”的特點(diǎn)，匯豐銀行第二大股東，內(nèi)資民營(yíng)股權(quán)占比為0。因此在交行的深改方案中，如何吸引民營(yíng)資本參與、如何發(fā)揮民營(yíng)資本的優(yōu)勢(shì)是亟待解決的問(wèn)題。如此之外，如何通過(guò)制度設(shè)計(jì)進(jìn)一步強(qiáng)化與已有股東的戰(zhàn)略合作、融合機(jī)制也是改革的重點(diǎn)。

（1）加強(qiáng)并挖掘與現(xiàn)有股東的戰(zhàn)略合作。交通銀行與匯豐銀行在過(guò)去的12年中建立了穩(wěn)定的股權(quán)關(guān)系，并在戰(zhàn)略合作頂層設(shè)計(jì)、溝通機(jī)制、技術(shù)交流等方面積累了寶貴的合作經(jīng)驗(yàn)。具體舉措包括：一是加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，完善高層溝通互訪機(jī)制。雙方高層以最高會(huì)議、高峰會(huì)、執(zhí)行主席例會(huì)為定期交流平臺(tái)，以信函往來(lái)、不定期會(huì)晤、海外機(jī)構(gòu)互訪等保持密切的日常聯(lián)系和交流。二是建立全球戰(zhàn)略合作機(jī)制，不斷優(yōu)化雙方總行間、分行間、海外分行間全面合作機(jī)制，強(qiáng)化跨境業(yè)務(wù)合作。三是細(xì)化重點(diǎn)業(yè)務(wù)合作機(jī)制，雙方充分運(yùn)用客戶基礎(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，全面推動(dòng)“交行—匯豐1+1全球金融服務(wù)”合作模式。四是強(qiáng)化常規(guī)業(yè)務(wù)優(yōu)先合作機(jī)制，雙方堅(jiān)持“優(yōu)先合作”原則，全面推進(jìn)在信用卡、海外地區(qū)銀團(tuán)貸款與離岸發(fā)債、基金托管與代銷(xiāo)等常規(guī)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)合作。五是建立監(jiān)管趨勢(shì)與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)交流合作機(jī)制。面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)、境內(nèi)外監(jiān)管新環(huán)境，雙方在“1+1全球金融服務(wù)”、境內(nèi)外授信與風(fēng)險(xiǎn)管理、國(guó)際監(jiān)管、互聯(lián)網(wǎng)金融、投資銀行等方面開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)交流和分享。

除了與匯豐的戰(zhàn)略合作外，交通銀行還積極挖掘現(xiàn)有的潛力股東進(jìn)行合作，通過(guò)對(duì)前100大股東（持股數(shù)量約3 000萬(wàn)股以上）與交通銀行的業(yè)務(wù)合作情況進(jìn)行摸底，針對(duì)其中財(cái)務(wù)實(shí)力雄厚、經(jīng)營(yíng)發(fā)展穩(wěn)健、行業(yè)地位突出，但業(yè)務(wù)合作較少的優(yōu)質(zhì)企業(yè)開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)，尋求企業(yè)需求與交通銀行服務(wù)的契合點(diǎn)，深挖合作潛力，將松散的股權(quán)關(guān)系提升為緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

（2）探索與民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)合作。早在2011年，交通銀行就與阿里巴巴集團(tuán)簽署了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，合作領(lǐng)域涉及快捷支付、手機(jī)支付、中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)融資等眾方面。2015年交通銀行再次與阿里巴巴集團(tuán)達(dá)成理財(cái)資金管理合作協(xié)議，為阿里巴巴集團(tuán)及其旗下子公司定制專(zhuān)屬理財(cái)方案。在此次深改中，交通銀行積極探索與民營(yíng)企業(yè)股權(quán)合作的途徑：

一是在不影響國(guó)有控股地位的前提下，在集團(tuán)層面適時(shí)引入民營(yíng)資本，充分借鑒民營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)約束、選人用人等方面的做法，進(jìn)一步提升公司治理水平。二是在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域與民營(yíng)資本開(kāi)展合作。在符合監(jiān)管政策的前提下，探索合適方式引入互聯(lián)網(wǎng)民營(yíng)企業(yè)，利用雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、發(fā)力P2P、第三方支付、小額信貸等領(lǐng)域，打造線上“第二交行”。三是在子公司層面與民營(yíng)資本開(kāi)展合作，通過(guò)子公司股份制改造、增發(fā)配股等方式，探索在子公司中引入民間資本。

2. 在集團(tuán)層面探索管理層和核心員工股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。自2014年成功開(kāi)展核心員工增持A股的基礎(chǔ)上，2015年交通再次實(shí)施核心管理人員持股行動(dòng)，并將持股范圍擴(kuò)大至H股，推動(dòng)高級(jí)管理人員及D職等現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)干部400 余人集體增持H股，成為首家核心管理人員同時(shí)持有A+H股的上市公司。截至2015年末，交通銀行董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和中層管理人員以自有資金合計(jì)買(mǎi)入交行A股、H股分別1 500萬(wàn)股、985萬(wàn)股。通過(guò)實(shí)施管理層自有資金持股計(jì)劃，使得這些“具有經(jīng)營(yíng)決策能力的群體”的利益與交行業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系在一起，實(shí)質(zhì)上達(dá)到了與股權(quán)激勵(lì)類(lèi)似的效果，同時(shí)也推動(dòng)了管理層的工作熱情。

3. 探索子公司混合所有制改革。目前，交通銀行旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn)、投行、基金、信托和金融租賃等6家非銀子公司，這些子公司在設(shè)立或并購(gòu)之處即建立了較好的市場(chǎng)化機(jī)制，由于交通銀行持有其100%的股權(quán)或高比例絕對(duì)控股，未來(lái)引入民間資本、推進(jìn)股權(quán)多元化的操作空間較大。在此次深化改革方案中，交通銀行以子公司作為切入點(diǎn)，強(qiáng)化子公司股權(quán)管理和資本運(yùn)作。一方面選擇試點(diǎn)子公司，通過(guò)引入民營(yíng)資本及其他戰(zhàn)略投資者，進(jìn)行股份制改造，優(yōu)化子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，條件成熟后擇機(jī)掛牌上市，如目前交通銀行正在積極籌備分拆旗下投行業(yè)務(wù)子公司——交銀國(guó)際赴港上市事宜;另一方面選擇與有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)合作組建互聯(lián)網(wǎng)金融公司，打造線上“第二交行”。同時(shí)探索在子公司層面試點(diǎn)市場(chǎng)化用人機(jī)制改革和核心員工股權(quán)激勵(lì)改革。

4. 建立發(fā)展責(zé)任制。交通銀行發(fā)展責(zé)任制的核心是“一考三評(píng)”制度，“一考”指的是績(jī)效考核，“三評(píng)”指的是綜合競(jìng)爭(zhēng)力考核評(píng)價(jià)、內(nèi)部控制考核評(píng)價(jià)、消費(fèi)者保護(hù)服務(wù)考核評(píng)價(jià)排名體系。交通銀行績(jī)效考核辦法和三大排名辦法按年編制，在評(píng)估和總結(jié)上年執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)全行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整和內(nèi)外部形勢(shì)的發(fā)展變化，通過(guò)設(shè)置考核指標(biāo)體系、安排考核權(quán)重、編制下達(dá)預(yù)算、對(duì)接資源配置等方式，有效引導(dǎo)全行圍繞經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)加快發(fā)展。交通銀行發(fā)展責(zé)任制強(qiáng)調(diào)差異化的考評(píng)機(jī)制，在指標(biāo)設(shè)置中充分考慮各分行的地區(qū)差異、業(yè)務(wù)特色差異，使考評(píng)機(jī)制更具針對(duì)性和可操作性。同時(shí)制定科學(xué)的考核分配辦法，提高資源的配置和使用效率，使資源向重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)改革領(lǐng)域傾斜。

5. 探索實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度。按照分級(jí)管理原則，目前交通銀行已在集團(tuán)層面分別建立了E職等（高級(jí)管理層）和D職等（直屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人）兩個(gè)層級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人制度，并且D職等職業(yè)經(jīng)理人制度已開(kāi)始實(shí)施，2016年初交行總行與64名經(jīng)營(yíng)單位D職等正職簽訂了聘任責(zé)任書(shū)，約定聘期目標(biāo)和年度績(jī)效目標(biāo)，并將“經(jīng)營(yíng)單位綜合績(jī)效考核+競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)+服務(wù)評(píng)價(jià)+內(nèi)控評(píng)價(jià)”1+3的考核評(píng)價(jià)結(jié)果作為聘期履職考評(píng)的重要依據(jù)。

6. 深化事業(yè)部改革，形成“事業(yè)部+分行”雙輪驅(qū)動(dòng)模式。交通銀行事業(yè)部制改革主要涉及以下五個(gè)方面：一是在總行層面建立事業(yè)部和準(zhǔn)事業(yè)部直營(yíng)機(jī)構(gòu)，目前已成立離岸金融、信用卡、金融市場(chǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融中心、貴金屬、票據(jù)、資產(chǎn)管理7家事業(yè)部制直營(yíng)機(jī)構(gòu)，私人銀行、資產(chǎn)托管、集團(tuán)客戶3家準(zhǔn)事業(yè)部制直營(yíng)機(jī)構(gòu)。二是推動(dòng)事業(yè)部向海外拓展，先后在中國(guó)香港地區(qū)成立資產(chǎn)托管、金融市場(chǎng)、資產(chǎn)管理、貴金屬業(yè)務(wù)分中心，并在倫敦、盧森堡、法蘭克福、紐約等國(guó)際金融中心成立事業(yè)部分中心，擴(kuò)大全球業(yè)務(wù)布局。三是探索板塊內(nèi)部專(zhuān)業(yè)準(zhǔn)事業(yè)部制改革。率先在公司板塊成立投資銀行業(yè)務(wù)中心、戰(zhàn)略客戶部、跨境貿(mào)易金融中心三個(gè)副部門(mén)級(jí)準(zhǔn)事業(yè)部制機(jī)構(gòu)，未來(lái)將進(jìn)一步探索零售、同業(yè)等板塊內(nèi)部專(zhuān)業(yè)準(zhǔn)事業(yè)部制改革。四是推進(jìn)分行大客戶準(zhǔn)事業(yè)部制改革，在全部省直分行和部分省轄分行大力推進(jìn)大客戶準(zhǔn)事業(yè)部制改革，同時(shí)在分行成立資產(chǎn)保全、小微金融、私人銀行準(zhǔn)事業(yè)部專(zhuān)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，提高重點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。

7. 業(yè)務(wù)板塊架構(gòu)改造。交通銀行在事業(yè)部制改革的同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，目前包括五大板塊：公司板塊、同業(yè)板塊、零售板塊、風(fēng)險(xiǎn)管理板塊、互聯(lián)網(wǎng)金融板塊。其中，公司、同業(yè)、零售三大客戶板塊要成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、拓展業(yè)務(wù)的主力，風(fēng)險(xiǎn)管理要與三大客戶板塊有效對(duì)接，平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)，互聯(lián)網(wǎng)金融要以打造線上“第二交行”為目標(biāo)，成為新增長(zhǎng)點(diǎn)。架構(gòu)調(diào)整提高了“五大板塊”的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和一體化管理能力。調(diào)整后的組織架構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的理念，進(jìn)一步增強(qiáng)前臺(tái)板塊的整體協(xié)同能力、渠道整合管理能力、全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力等，以求提高為客戶提供及時(shí)、高效、全方位服務(wù)的能力。

8. 以“三位一體”推進(jìn)基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新?！叭灰惑w”指的是協(xié)調(diào)推進(jìn)人工網(wǎng)點(diǎn)、電子渠道和客戶經(jīng)理建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)“三位到位，一體見(jiàn)效”。其中人工網(wǎng)點(diǎn)發(fā)揮基礎(chǔ)作用，為電子銀行和客戶經(jīng)理發(fā)展提供平臺(tái);電子渠道發(fā)揮分流作用，成為人工柜臺(tái)的主要替代，是營(yíng)銷(xiāo)客戶的重要工具;客戶經(jīng)理發(fā)揮橋梁作用，利用電子銀行產(chǎn)品為客戶提供全方位的服務(wù)。截至2016年2季度末，交行境內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)合計(jì)3 214家，較年初增加73家，其中，綜合型網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量達(dá)到571家，普惠型網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量達(dá)到499家;自助設(shè)備總數(shù)超過(guò)3.1萬(wàn)臺(tái)，離行式自助銀行總數(shù)達(dá)3 765個(gè)，離行式自助銀行與非特色人工網(wǎng)點(diǎn)配比達(dá)1.37∶1;電子銀行分流率達(dá)90.42%，較年初提高2.29%;遠(yuǎn)程智能柜員機(jī)（ITM）已在全行推廣813臺(tái);境內(nèi)行客戶經(jīng)理總數(shù)達(dá)22 545人，同比增長(zhǎng)1.79%。

三、 結(jié)論與啟示

作為混改的先行者，交通銀行深改方案為國(guó)有商業(yè)銀行的混改提供了許多有益的借鑒和啟示，其中以下幾個(gè)問(wèn)題值得我們深入思考：

1. 如何通過(guò)多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化公司治理機(jī)制。在交通銀行深化改革的過(guò)程中，始終堅(jiān)持國(guó)有股的控股地位。但是堅(jiān)持國(guó)有股的控股地位并不否認(rèn)多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，而且國(guó)有商業(yè)銀行早已通過(guò)股改上市實(shí)現(xiàn)了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，問(wèn)題在于由于非國(guó)有股權(quán)占比較小，不具有話語(yǔ)權(quán)，在完善公司治理、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制中難以發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的積極作用，大部分都淪為了“擺設(shè)的花瓶”。國(guó)有大型商業(yè)銀行在混合所有制改革的重點(diǎn)在于如何構(gòu)建一個(gè)較為平衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系，通過(guò)頂層制度設(shè)計(jì)，吸引非國(guó)有股權(quán)的參與，強(qiáng)化穩(wěn)定不同股權(quán)的戰(zhàn)略合作、公司治理融合機(jī)制，使引入的“新鮮血液”真正能夠在技術(shù)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等方面進(jìn)一步激活國(guó)有大型商業(yè)銀行活力。

2. 如何進(jìn)一步加強(qiáng)與民營(yíng)資本的股權(quán)合作。近年來(lái)商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭如阿里巴巴、騰訊、百度等開(kāi)展了廣泛的合作，跨界合作范圍已由傳統(tǒng)的信用卡、支付等業(yè)務(wù)逐步向基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新平臺(tái)、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。但遺憾的是，目前的合作形式仍然局限于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、技術(shù)層面，除了中信銀行與百度合作共同設(shè)立直銷(xiāo)銀行，其余的合作均未涉及股權(quán)層面。沒(méi)有穩(wěn)定的股權(quán)合作為基礎(chǔ)，商業(yè)銀行和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作缺乏持續(xù)深入的推動(dòng)力，難以形成戰(zhàn)略上的共識(shí)和長(zhǎng)效的合作機(jī)制，民營(yíng)資本靈活高效的優(yōu)勢(shì)也難以在商業(yè)銀行的公司治理、體制機(jī)制等方面發(fā)揮積極作用，對(duì)于商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展作用有限。因此，國(guó)有商業(yè)銀行在混合所有制改革中要進(jìn)一步探索與民營(yíng)資本股權(quán)合作的有效途徑，除了在集團(tuán)層面引入民資股東，建立公司治理融合機(jī)制，還可探索通過(guò)子公司股份制改造或是與有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)合作組建互聯(lián)網(wǎng)金融公司等方式，讓民資在國(guó)有商業(yè)銀行改革中真正發(fā)揮作用。

3. 如何以子公司混改推動(dòng)集團(tuán)層面的改革。子公司作為國(guó)有商業(yè)銀行的組成部分，由于其市場(chǎng)化程度較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化空間大，進(jìn)行混合所有制改革的基礎(chǔ)較好。因此一些暫時(shí)不適合或不具備條件在集團(tuán)層面的改革措施可以首先在子公司層面進(jìn)行試點(diǎn)，為集團(tuán)層面的改革探索經(jīng)驗(yàn)。國(guó)有商業(yè)銀行在混合所有制改革中可借鑒交行經(jīng)驗(yàn)，采取穩(wěn)步推進(jìn)的方式，選擇基礎(chǔ)較好的子公司進(jìn)行混改試點(diǎn)，探索與民資股權(quán)合作、實(shí)行核心員工股權(quán)激勵(lì)機(jī)制、建立職業(yè)經(jīng)理人制度等方面的改革，為集團(tuán)層面的改革積累經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)通過(guò)深化子公司改革，加強(qiáng)子公司與集團(tuán)的協(xié)同運(yùn)營(yíng)，提升集團(tuán)一體化經(jīng)營(yíng)能力，推進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行的綜合化、國(guó)際化戰(zhàn)略。

4. 如何進(jìn)一步提高組織效率。設(shè)置良好、協(xié)調(diào)高效的內(nèi)部組織架構(gòu)是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，市場(chǎng)化、精細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)管理模式的重要基礎(chǔ)。交通銀行在深化改革中，通過(guò)事業(yè)部制改革、業(yè)務(wù)板塊架構(gòu)改造、服務(wù)渠道創(chuàng)新等措施逐步打破傳統(tǒng)管理體制的桎梏，建立靈活高效地業(yè)務(wù)管理機(jī)制。特別是在事業(yè)部制改革的過(guò)程中，交行堅(jiān)持“雙輪驅(qū)動(dòng)”的改革模式，明確事業(yè)部與分行的權(quán)責(zé)利益關(guān)系。事業(yè)部制改革并不意味著完全否定傳統(tǒng)的總分行制的橫向管理模式，國(guó)有商業(yè)銀行在改革中要充分認(rèn)識(shí)到條線化垂直管理模式和總分行制的橫向管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，合理設(shè)置縱向、橫向的權(quán)責(zé)，使兩者各盡所長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在實(shí)踐發(fā)展中不斷完善各種管理機(jī)制，形成管理合力。

5. 如何協(xié)調(diào)“黨管干部”原則與市場(chǎng)化的用人薪酬考核機(jī)制改革。由于國(guó)有商業(yè)銀行在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用，國(guó)有商業(yè)銀行的管理者必須納入黨的干部隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，形成具有中國(guó)特色的“黨管干部”原則。然而，國(guó)有商業(yè)銀行作為市場(chǎng)主體，需要通過(guò)市場(chǎng)化的選人用人和激勵(lì)約束機(jī)制，引進(jìn)一批高水平、職業(yè)化的銀行家，為大型商業(yè)銀行的國(guó)際化、綜合化發(fā)展提供人才支持。因此，如何協(xié)調(diào)好“黨管干部”原則與市場(chǎng)化的用人薪酬考核機(jī)制，是國(guó)有商業(yè)銀行改革混合所有制改革的焦點(diǎn)問(wèn)題。協(xié)調(diào)好“黨管干部”原則與市場(chǎng)化的用人薪酬考核機(jī)制的重點(diǎn)在于明確干部管理的層級(jí)和管理的途徑，國(guó)有商業(yè)銀行在職業(yè)經(jīng)理人制度的建設(shè)中，可進(jìn)一步探索分層逐級(jí)管理模式，適當(dāng)縮小直接管理的范圍，擴(kuò)大間接管理的范圍，將黨管干部的原則有機(jī)地融合于商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運(yùn)作之中，建立符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的選人用人機(jī)制。

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基金項(xiàng)目：國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“基于金融包容視角的地區(qū)銀行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與優(yōu)化設(shè)計(jì)”（項(xiàng)目號(hào)：15BJL027）。

作者簡(jiǎn)介：肖晶（1980-），女，漢族，河南省開(kāi)封市人，講師，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)金融學(xué)博士，中國(guó)工商銀行博士后科研工作站博士后，研究方向?yàn)殂y行業(yè)改革、金融包容。

收稿日期：2017-03-14。