關于調(diào)動國有銀行基層行領導人員積極性的思考

段曄+余升奇

【摘要】隨著市場競爭的加劇，金融行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)日益嚴峻，在這樣一種大環(huán)境下，銀行業(yè)對員工的素質(zhì)要求必然越來越高，國有銀行作為“世界500強”企業(yè)，更是需要優(yōu)秀的員工帶動企業(yè)的發(fā)展，基層行領導人員處在承上啟下的關鍵位置，是上級行決策的主要執(zhí)行者、任務責任人，是企業(yè)的中堅力量，所以充分調(diào)動發(fā)揮基層行領導人員的積極性，對推動銀行的穩(wěn)步發(fā)展起著舉足輕重的作用。本文以農(nóng)業(yè)銀行為例，通過調(diào)研探索影響基層行領導人員積極性的潛在因素，從而提出一些相對應的建議。

【關鍵詞】基層行領導人員 積極性 潛在因素

一、前言

十八大報告中明確指出：“堅持和發(fā)展中國特色社會主義，關鍵在于建設一支政治堅定、能力過硬、作風優(yōu)良、奮發(fā)有為的執(zhí)政骨干隊伍。”這對于國有企業(yè)如何建設一支適應新形勢下的基層領導人員指明了前進的方向。中國農(nóng)業(yè)銀行是國有大型股份制銀行，人員多，支行多，地區(qū)范圍廣，管理難度大，要想讓企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，可持續(xù)性發(fā)展，僅僅依靠省行、市行班子成員領導的力量是遠遠不夠的。所以，如何通過合理的考核、有效地培訓、正確的引導來調(diào)動發(fā)揮國有銀行基層行領導人員的積極性對全行的業(yè)務發(fā)展至關重要。

二、影響農(nóng)行基層行領導積極性的主要因素

（一）知識更新進度慢，相關業(yè)務能力無法跟上“新常態(tài)”的發(fā)展

目前，農(nóng)行基層行領導中，年齡結構與配備還是比較合適的，工作能力也可圈可點。但隨著我國經(jīng)濟發(fā)展步入增速換擋、結構優(yōu)化、動力轉換的新常態(tài)，銀行業(yè)既面臨著新的發(fā)展機遇，也面臨著利差收窄、金融脫媒、利潤減速、不良反彈的多重壓力和挑戰(zhàn)。在這種情況下，農(nóng)行的基層行領導的知識更新上進度緩慢，自我學習能力較弱，部分基層行領導經(jīng)驗性的認識比較多，開拓創(chuàng)新意識不夠，導致在工作中的想象力及創(chuàng)新力有所局限，在新常態(tài)的經(jīng)濟形勢中沒能迅速跟上腳步，落后太多，從而影響其工作積極性。

（二）任務壓力過重，易產(chǎn)生“破罐子破摔”心理

一方面，隨著利率市場化以來，受多方因素的影響，農(nóng)行的存款增速減緩，但上級行對業(yè)績增幅的要求沒有改變，基層行領導背負著過重的攬儲攬貸任務壓力。另一方面，隨著農(nóng)行業(yè)務的改革和創(chuàng)新，各個板塊衍生的相關產(chǎn)品也越來越多，每個基層行往往承擔著諸如贛通卡、三方存管、信用卡、貴金屬、保險、基金等等相當多的產(chǎn)品營銷任務要求，導致許多行顧此失彼，無法全面完成上級行下達的任務指標，從而受到批評，產(chǎn)生消極怠慢心理。

（三）農(nóng)行各項制度約束力過強，基層行缺乏同業(yè)競爭力

農(nóng)行是國有控股大行，在獲取收益，回報股東的同時，還要承擔起一部分社會責任，尤其是在各類案件層出不窮的新時代，農(nóng)行對各級基層行的制度約束更甚，導致在與同業(yè)競爭時，容易出現(xiàn)“速度慢，要求多，辦理繁瑣”幾大劣勢。久而久之，同業(yè)競爭力自然減弱，基層行領導迫于制度約束，在營銷過程中說服力不高，影響其積極性。

（四）“行長負責制”過甚，基層行領導想做事卻不敢做事

農(nóng)行對于基層行的管理機制基本采用“行長負責制”，只要行里出了事，行領導都是第一責任人，必須承擔大部分的連帶責任。而在真正的工作中，很多工作基層行領導也沒辦法事必躬親，面面俱到，尤其是部分行領導自身并非本地人，在這種情況下，想要打開局面，下重藥，則必然會面臨部分問題，在“行長負責制”的機制下，勢必導致一些基層行領導在做事的時候畏首畏尾，想做但不敢做。

（五）收入不高，缺乏有效的激勵機制

相比其他股份制商業(yè)銀行，農(nóng)行從行領導到普通員工的總體收入都與之相差較大，然而在工作壓力、業(yè)績壓力上卻并不少于其他同業(yè)，此外，農(nóng)行缺乏對基層行領導有效的激勵機制，這就導致部分行領導在思想上有所動搖，立場不堅定，做事不踏實，產(chǎn)生抱怨情緒。

三、調(diào)動農(nóng)行基層行領導積極性的對策建議

（一）樹立榜樣，以激勵引導激活力

一方面要大力宣揚先進人物事跡，培養(yǎng)和樹立本行和本單位的學習典型。通過宣揚做的好的基層行領導的先進事跡，啟發(fā)并調(diào)動其他領導的工作積極性。另一方面，做好經(jīng)常性思想工作，多與基層行領導成員談心交心，尤其是面臨困難的支行，多傾聽他們心聲，及時了解他們所思所想，幫助解除思想疙瘩，對于激發(fā)他們的工作積極性有較強的作用。

（二）加強教育培訓，培養(yǎng)主觀能動性

加強學習，積極培養(yǎng)基層行領導人員自覺學習的習慣，采取書面授課和實地操作相結合，利用農(nóng)行的培訓學校、網(wǎng)絡學院等平臺，激發(fā)基層行領導人員學習積極性，增長見識，活躍思維，提高其創(chuàng)新能力，通過培訓教導基層行領導在工作中要“巧”干，不要“蠻”干，

培養(yǎng)其主觀能動性，對于業(yè)務、操作上的困難學會靈活的運用制度，并定期開展同業(yè)調(diào)研，取長補短。

（三）責任到人，讓基層行領導“大膽去做”

在“行長負責制”的基礎上，責任到人，對于有作為，有行動的基層行領導鼓勵支持，對出現(xiàn)問題的支行，仔細調(diào)查問題的原因，責任到具體個人，追究支行領導人員責任時，視具體情況而定，屬領導人員主觀工作問題導致的，嚴格追究，屬客觀不可控因素導致的，給予其一定的“豁免權”，減少基層行領導在大刀闊斧改革時的不敢做心理，鼓勵他們“大膽去做”，從而激發(fā)基層行領導的積極性。

（四）獎罰分明，做好用人導向

一方面利用正向激發(fā)干勁。做的好的支行，進步快的支行，做出了亮點、做出了表率的支行領導人員給予物質(zhì)和精神獎勵，進一步激發(fā)他們的工作熱情。另一方面，積極發(fā)揮逆向激勵的作用，合理開展績效考核，杜絕在分配機制上“吃大鍋飯”，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶。對確實有困難的支行，在各項政策、費用上可適當傾斜，但必須要有所作為，對于長期無作為，甚至亂作為的支行領導人員，實行末尾淘汰制。

（五）因地適宜，適當減負鼓勵后進

各支行所處環(huán)境不同，其面對的競爭、經(jīng)濟、政治環(huán)境都不一樣，所以，應對不同的基層行應該采取不同的考核方案。對困難大、發(fā)展難的支行給予適當減負，對不同的支行根據(jù)不同的環(huán)境在其作出該行的特色、亮點的情況下，給予一定的考核加分和費用支持，鼓勵后進行因地適宜，把握當?shù)靥厣?，大力發(fā)展適宜當?shù)靥厣漠a(chǎn)品，做出亮點，作出特色，從而激勵基層行領導在工作中的熱情和積極性。

參考文獻

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[2]施建梅.調(diào)動基層行員工積極性的對策[J].現(xiàn)代金融，2011.01.

作者簡介：段曄，供職于農(nóng)行九江分行，本科學歷；余升奇，供職于農(nóng)行九江分行，研究生學歷。