梁萍 李謙 張風沙

【摘 要】在全球經濟一體化的趨勢中，合理的管理跨度對于跨國企業(yè)具有十分重要的現實意義。文章以在華跨國企業(yè)S公司為例，通過組織結構現狀和六個維度分析其分支機構的管理跨度，從管理工作的復雜度、人員的素質、員工職權的合理度和組織的協助度4個方面，建議S公司以窄為方向適當調整管理跨度。

【關鍵詞】外企分支機構；管理跨度；組織結構

【中圖分類號】F276.43；F203.9【文獻標識碼】A【文章編號】1674-0688（2017）09-0016-04

隨著全球經濟一體化的迅猛發(fā)展，中國作為具有極大市場潛力的發(fā)展中國家，吸引著眾多跨國公司紛紛入駐中國進行投資，并在國內各主要城市設立分支機構。外企分支機構一般不具有法人資格，在資金、業(yè)務、人事等方面受母公司管轄，在法律上和經濟上不具備獨立性。本文以特種設備行業(yè)的大型跨國企業(yè)S公司為例，通過分析其分支機構中管理跨度存在的問題，結合管理跨度的相關理論，提出優(yōu)化管理跨度的建議，對于其他在華外資企業(yè)、計劃進駐中國的外資企業(yè)或者已設置分支機構的內資企業(yè)，如何根據組織結構及人員情況設計合理的管理跨度，以推進整體機制的良好運作，將具有積極的現實作用和借鑒意義。

1 管理跨度的概念及理論基礎

管理跨度，又稱為管理幅度或管理寬度，一般是指在組織中一個領導者，由于精力、知識、經驗等的限制，所能夠有效領導的下級人數[1]。管理跨度意在說明管理人員對其直接下屬進行有效監(jiān)管和管理的人數是有限的。管理跨度的狀態(tài)通常采用“寬”和“窄”進行描述，管理跨度寬則表示管理者直接管理的下屬較多，但層級較少；管理跨度窄則反之。林德爾·厄威克在《管理要素》中就指出“每一個上級所管轄的相互之間有工作聯系的下級人員不應超過5人或6人”，拉爾夫·戴維斯在《最高層管理原則》中也提出管理跨度（幅度）分2類，行政管理幅度進行的是中上層管理，一般管理人數為3～9個，業(yè)務幅度進行工作層管理，最多為30個。因此，管理跨度過寬或過窄，對企業(yè)的高效運作均會產生不利的影響，進而影響組織的工作效率。寬管理跨度的優(yōu)點為管理層級少，便于上下級的信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，管理靈活且有彈性；缺點為上級管理者的管理工作量過重，容易超負荷導致失控。而窄管理跨度的優(yōu)點為更容易嚴密監(jiān)督和控制，層級之間的聯絡更為迅速；缺點是上級管理者有可能會過多地參與或影響下屬的工作，此外由于幅度過窄導致管理層次多，使得組織結構的最高層與最底層溝通不暢，導致管理成本增加。

2 S公司在華分支機構的管理跨度及存在的問題

特種設備行業(yè)的S公司是一家全球性的跨國公司，全球的員工總數超過20萬人，遍布了70多個國家和地區(qū)，設立的辦事機構超過4 000所，為全球的建筑業(yè)和相關服務業(yè)提供高新技術產品和相關配套安裝及售后服務。S公司在華設立了將近40家分支機構，分布在中國各省會、直轄市、特別行政區(qū)及各自治區(qū)的主要城市。由于中國的市場較大，分支機構開設較多，為便于差異化管理，S公司按分支機構所在城市的經濟規(guī)模及其運營業(yè)績，依次分成A、B、C 3類等級。其中，C類等級的分支機構數量最多，其組織設計基本上直接套用S公司在其他國家的框架。一般而言，分公司的總經理（Branch General Manager，BGM）是C級分支機構管理組織中的最高領導者，其管理線路根據業(yè)務分為三大管理板塊，分別是銷售管理、安裝管理和售后服務管理。其中，在銷售管理板塊（Product Sales），由于公司政策傾斜于分銷商和代理商，通過傭金折扣等形式鼓勵渠道銷售模式，因此直銷模式在整體銷售管理中比重很小，導致部門的員工人數也較少，包括助理在內，整個部門的總人數為4人。在安裝管理板塊（Installation），配3名項目主管（Project Supervisor）按區(qū)域分管工地項目，同時與3～4隊分包商（Sub-contractor）進行溝通和合作，另配有3名技術測試者（Product Tester）作為技術調整支持人員，在經過公司內部驗收和政府驗收合格后方可完成項目。在售后服務管理板塊（Service），2名售后主管（Service Supervisor）監(jiān)管及驗收分支機構管轄范圍的所有工地，同時還分管50名技術人員（Technician）。作為特種設備行業(yè)的產品，售后服務領域可以是承接公司內部產品銷售之后的業(yè)務，也可以去開發(fā)其他產品客戶的售后業(yè)務。目前，該分支機構由2名產品售后的銷售員負責全省的售后業(yè)務，再加1名售后助理作為售后部門的輔助人員。S公司的C類等級外企分支機構的組織框架現狀如圖1所示。

基于以上管理跨度，S公司的C類分支機構在實際運營過程中產生了一些問題。諸如，溝通不順暢導致業(yè)務受阻，大部分員工因工作量過大需要經常加班，而領導的工作量亦趨于飽和而無法提供進一步的指導或及時的支持，使整體工作進度受到影響，甚至導致業(yè)務機會流失。這樣的情況日積月累則形成惡性循環(huán)，不利于分支機構的整體運營。此外，由于分支機構的中上層領導者無法充分了解下級員工的個人成長和實際需求，員工內部滿意度偏低，造成分支機構的團隊凝聚力不足。

S公司作為在我國特種設備行業(yè)中的跨國公司，雖實力雄厚，經驗豐富，但也同樣出現項目失敗的案例，其中不少是因為中上層管理者不了解自己的管理跨度，也不了解下級團隊成員的管理跨度，加上各部門的人員只管自己部門的事務，沒有把企業(yè)視作一個整體，很難做到協調統一，造成團隊整體運轉的被動和效率低下[2]。管理學家舒化魯曾提出，不能由管理者的自有觀念和個人偏好來決定企業(yè)的管理跨度[3]。由于任何職位都存在著一個最佳的管理跨度范圍，而非最佳值，因此管理人可根據職位需要、崗位特征和工作量尋求管理跨度的最佳范圍，以確保管理人可以獲得最佳的工作績效[4]。

3 影響S公司外企分支機構管理跨度的分析

影響企業(yè)管理跨度的變量因素多樣，視企業(yè)具體情況而定則更具有實踐意義。根據S公司分支機構的行業(yè)經營運作量、人員情況等各方面綜合考慮，對于其管理跨度將圍繞6個方面的因素進行研究，即管理工作的復雜度、人員的素質、員工職權的合理度、規(guī)范化與制度化程度、信息的溝通度、組織的協助度[5]。管理跨度的六大因素如圖2所示。

（1）管理工作的復雜度。管理跨度與管理工作的復雜性主要為反比關系。工作復雜度越高，管理跨度由于消耗的精力與投入時間增多而變窄，反之則管理跨度變寬。S公司屬于特種設備行業(yè)，其技術門檻高，并且技術研發(fā)的創(chuàng)新性強，建筑業(yè)工地項目相比其他普通行業(yè)的復雜度高，投入精力大，因此相對較窄的管理跨度對于分支機構比較適用。

（2）人員的素質。一般而言，員工的素質越高，對員工的監(jiān)管和控制就可以相對放松，管理上可以采用較寬的管理跨度；反之則需要窄的管理跨度。一般而言，S公司所有分支機構的人事選拔一般都由子公司經幾層面試通過后再上報母公司，在面試時側重考察員工的抗壓度、專業(yè)知識、工作技能等方面，經母公司審批方可辦理入職手續(xù)和擁有內部員工號，中上層管理人員入職的人事流程尤為繁瑣漫長，對素質的把關比較嚴格。但是，由于跨國公司起步于發(fā)達國家，特種設備行業(yè)發(fā)展歷史較久，技術性較強，其從業(yè)人員的職業(yè)綜合素質普遍也比發(fā)展中國家的高。我國的特種設備行業(yè)起步晚，所對應的職業(yè)教育在辦學上也比較滯后，因此在人才規(guī)格上不能完全等同于跨國公司在其本土的職員水平，如果照搬其海外的管理跨度，必然不適應于我國的實際情況。所以，相對較窄的管理跨度應成為S公司在華分支機構的組織框架設計原則。

（3）員工職權的合理度。員工對自己的職權認識清晰且組織上分工合理，可以促進其獨立且目標明確地完成任務，否則，如果員工得到的授權不足，或對工作內容不甚了解，請示上級的頻率必然大大增加，將導致管理者的工作量過重，所以有必要縮小管理跨度，提高工作效率。S公司的C類等級分支機構人員在職權劃分上相對明確，但是組織分工不夠合理。出于控制人工成本的考慮，基本上每一名員工除了本職業(yè)務外，還要身兼數職。例如，安裝助理除了安裝業(yè)務系統和安裝合同管理，還需要兼管倉庫的租賃申請和訂購配件、開具建筑業(yè)發(fā)票、年度申報資質等；售后服務部助理除了協助售后主管完成系統驗收外，還需要兼管50名服務技術人員的采購配件需求、工作服訂購，還有證書年度審核等事宜。人員配置不足導致工作層的管理員工的工作量過大，因此在管理跨度上應適當收窄。

（4）規(guī)范化與制度化程度。企業(yè)的規(guī)范化與制度化與管理跨度主要為反比關系。在高度規(guī)范的組織里，員工都按流程辦事，遇事請示上級，管理者也可依照程序辦事，管理跨度可以較寬。由于S公司屬于全球性的老牌大型跨國公司，母公司為了便于管理，在公司成立的100多年里不斷地完善其管理制度，體系相當完善。但是，過于制度化導致審批流程比大多數國內企業(yè)繁瑣復雜，運行效率低下，造成不必要的時間浪費而導致在市場競爭中錯失良機。因此，在規(guī)范化和制度化的基礎上，S公司在華總部對于分支機構的高層可適當調寬管理跨度，充分授權，因地制宜地留給分支機構管理上一定的靈活性和彈性。

（5）信息的溝通度。在互聯網技術十分發(fā)達的今天，信息的溝通度比工業(yè)時代要高出許多。在企業(yè)上下級的相互交流中，溝通順暢是業(yè)務順利開展的必要保障。溝通效果良好，有利于業(yè)務的順利開展；溝通效果不佳，則導致管理者精力和時間的損耗。對于S公司的C類等級分支機構而言，大部分的總經理都是由下一層的管理者提拔上來，年齡上相對年輕，熟悉各種網絡通信工具，比較善于與下級部門主管進行溝通。因此，在分支機構的中上層管理跨度上可以適當放寬。

（6）組織的協助度。隨著組織規(guī)模的擴大和不斷變化的外部環(huán)境，組織需要相應地建立相關支持性部門或增加人員來輔助管理者和下級員工應對日趨復雜的工作流程和內容。對于組織協調度大的公司而言，員工受到內部影響比較小，能逐步跟進組織發(fā)展進程并按照往常完成自身工作。但對于組織協調度小的公司而言，規(guī)模變動或內部更新過快導致員工容易受到沖擊，心理壓力較大，對新的復雜形勢也難以及時消化，導致管理者需要不斷地解釋或做安撫工作，無形中對管理跨度產生收窄的需求。S公司的C類等級分支機構出于人工成本的控制，沒有增加相關輔助部門與支持性人員，導致對下級員工的專業(yè)化分工不足，上級則出現多頭管理的局面，因此在組織的協助度上，管理跨度需要進一步窄化。

4 S公司分支機構管理跨度的優(yōu)化建議

合適的管理跨度是企業(yè)組織高效運行的重要組成部分，結合S公司分支機構的具體情況和通過對其管理跨度的六大因素的分析，建議在管理工作的復雜度、人員的素質、員工職權的合理度和組織的協助度4個方面，S公司應以窄為方向適當地調整管理跨度。

首先，針對業(yè)務板塊進行管理跨度人數的調整，以降低工作的復雜度。以售后服務管理板塊為例：由于全省的售后服務的業(yè)務地點分布不均，2名主管難以做到全面覆蓋50名技術人員的反饋與指導。因此，應從現有的技術人員當中提拔2名班組長，作為其他技術人員的分管人員，增加管理層次的同時，收窄售后主管的管理跨度，從而減輕其管理的工作量，提高基層反饋的及時性和業(yè)務處理的效率。優(yōu)化后的結構組織如圖3所示。

其次，以領導力培養(yǎng)為核心提高人員素質，以適應不同管理跨度調整過程的管理變革。一方面，對于S公司分支機構的上級管理層人員，除了知識和技能的培訓之外，還應該加強戰(zhàn)略型管理人才的領導力培養(yǎng)，側重于管理思想的改變和提升，推動管理者從單純的技術指導層面轉向管理思維層面，從而實現管理效率的突破。具有較高領導力的管理者不但能夠高效地管理更多的員工，還能提高決策的廣度和深度，降低錯誤決策的風險。另一方面，對于S公司分支機構的下級管理人員，應該以培養(yǎng)接班人為宗旨來打造其領導力。任何員工都需要成長，在上級領導獲得晉升時，就需要合適的接班人來過渡并接手管理工作。簡而言之，員工素質的提高有助于把國外直接引進的寬管理跨度匹配到國內的窄管理跨度。

最后，建議增設支持性部門以提高組織的協助度和優(yōu)化員工職權的合理度。除了業(yè)務部門和技術部門兩大核心部門，支持性部門對于大型的跨國公司也十分必要。就S公司現有的管理跨度而言，人員匹配不足對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有一定的制約性。通過增設支持性部門，可以進一步優(yōu)化管理跨度與員工職權之間的合理度。

參 考 文 獻

[1]林哲.吉林省新發(fā)建設開發(fā)中心組織結構扁平化設計研究[D].吉林：吉林大學，2007：1-46.

[2]駱運來.淺談企業(yè)轉制后的管理模式[J].城市道橋與防洪，2005（6）：118-121.

[3]佚名.如何檢驗企業(yè)管理跨度是否合理[J].現代國企研究，2014（6）：18.

[4]張劍，曾劍秋.最佳管理跨度范圍研究——基于管理人信息處理績效的管理跨度選擇模型[J].Scientific Research，2010：1013-1016.

[責任編輯：鄧進利]