紀(jì)文嘉

摘要：隨著管理會計技術(shù)的發(fā)展與財務(wù)成本管理日益精細(xì)化的趨勢，一些國外制造業(yè)企業(yè)已嘗試將EVA從企業(yè)整體層面下移到產(chǎn)品項目層面，對傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法進(jìn)行改良，以衡量特定產(chǎn)品創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的能力。本項案例研究對將EVA引入目標(biāo)成本法的過程進(jìn)行了深入探索，結(jié)果表明，其核心是對資本成本進(jìn)行合理分配并納入產(chǎn)品的總成本中加以考慮，一方面對成本控制提出更為嚴(yán)苛的要求，另一方面也拓寬了成本管理的范圍與機(jī)會。具體的過程可分為3個主要環(huán)節(jié)：跨職能團(tuán)隊的構(gòu)建；投產(chǎn)前的目標(biāo)成本規(guī)劃；以及投產(chǎn)后的目標(biāo)成本改善。最后總結(jié)了將EVA引入目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵成功因素以及尚存的不足之處，并提出了后續(xù)研究的方向。關(guān)鍵詞：制造業(yè)企業(yè)；目標(biāo)成本法；EVA；資本成本

中圖分類號：F 275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-7312（2017）04-0418-06

Abstract：Along with the development of management accounting techniques and delicacy cost management，a range of foreign manufacturing enterprises have attempted to decentralize EVA from the corporate level toward the product level，and modify the conventional target costing process for the purpose of measuring the valuecreating capability of particular products.By case research，the process of applying EVA into target costing is explored in depth.The findings show that the core of this process is to precisely allocate the capital costs to product projects，and include them in the total cost of particular products.This approach，on one hand，may require more restrict cost control；but may also extend the scope and opportunities of cost management on the other hand.Specifically，the process of introducing EVA into target costing comprises three key steps：the establishment of the crossfunctional team；the target cost planning before mass production；and the target cost kaizen after mass production.Ultimately，the critical success factors and some extant defects are concluded，and questions for future researches are presented.Key words：manufacturing enterprise；target costing；EVA；capital cost

0引言為在激烈競爭的市場中保持盈利能力，在客戶需求、市場價格、邊際利潤之間尋求平衡，目標(biāo)成本管理及定價方法正在全球制造業(yè)企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。而美國學(xué)者Stern和Stewart提出的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）[1-2]是一種主流的績效評估工具，已被許多世界知名企業(yè)所采用。在我國，2010年國資委宣布中央企業(yè)全面實施基于EVA指標(biāo)的績效考核辦法以來，EVA即已成為廣受管理會計實務(wù)界與學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點問題。EVA來源于生產(chǎn)經(jīng)營活動，與成本密切相關(guān)。一些成本管理水平先進(jìn)、管理精細(xì)化程度較高的國外制造業(yè)企業(yè)近年來已經(jīng)嘗試將EVA指標(biāo)從公司整體層面下移到產(chǎn)品項目層面，對傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法進(jìn)行改良。這一管理創(chuàng)新超越了傳統(tǒng)會計利潤的視野，將經(jīng)濟(jì)價值創(chuàng)造的理念深入貫徹到產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售等各個環(huán)節(jié)以及全生命周期，并取得了良好效果。以往對EVA的研究以規(guī)范性研究和基于大樣本的實證研究居多，Gleadle和Cornelius指出在企業(yè)個體層面所做的研究相對較少[3]。Otley認(rèn)為EVA作為一種績效評估工具，值得在更廣泛的管理控制系統(tǒng)背景下進(jìn)行進(jìn)一步深入的研究[4]。另一方面，Ansari和Bell指出對戰(zhàn)略管理會計相關(guān)技術(shù)——尤其對目標(biāo)成本法的實證研究也是相對稀缺的[5]。因此，對企業(yè)個體進(jìn)行探索性的案例研究，深入理解國外制造業(yè)將EVA引入目標(biāo)成本管理過程的方法和經(jīng)驗，為我國同類企業(yè)提升成本與績效管理水平提供建議和指引，具有重要的現(xiàn)實意義。

1關(guān)鍵概念與相關(guān)文獻(xiàn)

1.1經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是20世紀(jì)80年代由美國騰斯特（Stern Stewart）管理咨詢公司研究開發(fā)并取得知識產(chǎn)權(quán)的一種績效評價指標(biāo)。它是傳統(tǒng)的剩余收益（RI）經(jīng)過調(diào)整后的特殊形式，等于稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）減去總資本成本的差額，可理解為扣除所有債務(wù)和權(quán)益資本成本后，企業(yè)在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的“剩余價值”。與傳統(tǒng)績效評價指標(biāo)相比，基于EVA的評價主要具有以下優(yōu)勢。第一，EVA有利于減小傳統(tǒng)會計指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)效率的扭曲，真實反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；第二，EVA將股東與經(jīng)理人的利益一致化，有助于避免次優(yōu)決策，降低委托代理成本；第三，EVA有利于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體系的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一[6-7]。

1.2目標(biāo)成本法目標(biāo)成本法起源于20世紀(jì)60年代初期日本豐田汽車公司。它以顧客需求導(dǎo)向的產(chǎn)品價格作為基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)回報率，從而確定整個產(chǎn)品開發(fā)過程中各項生產(chǎn)成本的上限，以此作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。豐田轎車在當(dāng)時美國市場上取得的成功，便是用“價格引導(dǎo)成本”的結(jié)果[8]。但目標(biāo)成本法直到20世紀(jì)70年代才引起學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注[9]。Ansari等人認(rèn)為目標(biāo)成本法是一種用于利潤計劃和成本管理，并具有市場導(dǎo)向的工具，并進(jìn)一步指出以往研究很少涉及在目標(biāo)成本法中如何決定目標(biāo)回報率的問題[10]。狄然指出以往對于目標(biāo)成本法的研究主要關(guān)注于使用市場信息確定產(chǎn)品預(yù)期價格、以及目標(biāo)成本法在實踐中的運用案例等方面，而很少有文獻(xiàn)將目標(biāo)成本法與企業(yè)績效評價聯(lián)系起來[11]。

1.3EVA與目標(biāo)成本法的結(jié)合傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法對資本成本缺乏關(guān)注，僅僅注重通過產(chǎn)品改良設(shè)計、生產(chǎn)流程再造、更換原材料的品質(zhì)和種類、壓縮人工成本和間接費用等方式，達(dá)到降低產(chǎn)品總成本的目的；以稅后營業(yè)凈利潤（NOPAT）作為單一績效評價指標(biāo)，而投入資本（包括資本化的研發(fā)費用）的成本并未納入目標(biāo)成本核算體系。與此相反，將EVA引入目標(biāo)成本管理，意味著要將資本成本納入企業(yè)的利潤計劃中加以考慮，并將投資決策和研發(fā)生產(chǎn)決策緊密結(jié)合起來，建立股東價值和顧客價值的一致性。EVA與目標(biāo)成本法的結(jié)合是一個新興的研究領(lǐng)域，目前國內(nèi)有關(guān)這一問題的文獻(xiàn)較少。冉秋紅和胡翀[12]以及狄然[11]都從理論框架以及具體實施過程兩方面對基于EVA的目標(biāo)成本法進(jìn)行了規(guī)范性研究，然而于此相關(guān)的實證性研究卻尚未出現(xiàn)。因此，文中嘗試采用案例研究的方式，深入探索基于EVA的目標(biāo)成本法在企業(yè)現(xiàn)實運營之中的應(yīng)用情況及亟待解決的問題，以填補(bǔ)現(xiàn)有文獻(xiàn)的空缺。

2研究對象與研究方法文中以澳大利亞BGL（Breville Group Ltd.）公司作為研究對象，進(jìn)行探索性的案例研究，主要采用檔案研究、對內(nèi)部管理流程進(jìn)行實地觀察、以及對中高層經(jīng)理以及相關(guān)財務(wù)人員進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談等方法收集質(zhì)性數(shù)據(jù)，并進(jìn)行定性分析。BGL是一家跨國經(jīng)營的制造業(yè)企業(yè)，在澳大利亞股票交易所（ASX）上市交易，主要生產(chǎn)小型家用電器。BGL于1932年創(chuàng)建于墨爾本市，目前產(chǎn)品銷售已經(jīng)覆蓋世界各地的30多個國家，并在英國、新西蘭等市場處于行業(yè)領(lǐng)先地位。BGL具有較高的多元化程度，組織結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品類型分為多個事業(yè)部，并在許多國家擁有地區(qū)分部。除了小家電生產(chǎn)的主營業(yè)務(wù)之外，BGL還在澳大利亞和新西蘭兩國從事進(jìn)出口以及為其他品牌進(jìn)行代理分銷等業(yè)務(wù)，并控股了多個子公司，但依據(jù)合并財務(wù)報告顯示其收入構(gòu)成均以制造業(yè)為主，文中也僅針對其制造業(yè)部門的目標(biāo)成本管理過程進(jìn)行研究。

3將EVA引入目標(biāo)成本管理的基本理念基于EVA的目標(biāo)成本法的本質(zhì)是將資本成本納入產(chǎn)品的實際總成本中，然后與目標(biāo)成本進(jìn)行比較。目標(biāo)成本又稱為可允許成本，按照傳統(tǒng)概念，等于由市場決定的產(chǎn)品目標(biāo)價格和由管理人員設(shè)定的目標(biāo)利潤之差額；而引入EVA后則等于產(chǎn)品目標(biāo)價格與目標(biāo)EVA之差額?？紤]資本成本通常會使實際總成本顯著上升，高于用傳統(tǒng)目標(biāo)成本法得出的結(jié)果，從而對成本控制提出更高的要求。有研究表明，在成本管理體系中引入資本成本能夠激勵企業(yè)充分權(quán)衡資本的邊際成本與邊際收益，更為謹(jǐn)慎地做出自產(chǎn)或外購決策，并更加注重產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的營運資金管理，尤其是通過對供應(yīng)商管理體系的優(yōu)化改進(jìn)。而那些沒有將資本成本納入產(chǎn)品成本的企業(yè)則具有資本配置低效化的風(fēng)險[13]。圖1列示了BGL公司將EVA指標(biāo)引入目標(biāo)成本管理后所形成的3個成本控制層級，以及主要的成本控制方法。

EVA既可以企業(yè)整體為基礎(chǔ)進(jìn)行計量，也可以某種產(chǎn)品、產(chǎn)品組合或利潤中心為基礎(chǔ)單獨計量。將EVA引入目標(biāo)成本管理這一創(chuàng)新方法與傳統(tǒng)的不同之處，主要是將EVA指標(biāo)從企業(yè)整體層面分解、下移到產(chǎn)品層面，這就必然要求企業(yè)以產(chǎn)品項目為單位進(jìn)行獨立核算、合理分配間接成本、獨立編制內(nèi)部財務(wù)報表，從而提供精確可靠的成本信息。因此，通常只有具備一定規(guī)模和實力、財務(wù)管理精細(xì)化程度較高的企業(yè)才有條件實施。在產(chǎn)品層面引入EVA指標(biāo)具有顯而易見的優(yōu)勢。首先能夠運用更為科學(xué)的方法對產(chǎn)品項目績效與價值創(chuàng)造能力進(jìn)行評價，為管理層進(jìn)行產(chǎn)品決策提供更好的支持；其次，基于EVA的績效考核有助于促進(jìn)事業(yè)部、產(chǎn)品項目等下級部門提高成本控制與價值創(chuàng)造的能力和意識；第三，研究表明從追求凈利潤轉(zhuǎn)向EVA可能有利于提高上市公司市值，實現(xiàn)股東價值的最大化，

譬如Stewart曾指出與凈利潤相比，股價與EVA指標(biāo)具有更顯著的相關(guān)關(guān)系。BGL公司在最高管理層不遺余力的推動下，對各個層級的決策與控制均采用EVA作為關(guān)鍵指標(biāo)，并在內(nèi)部管理報表中定期報告。這樣的管理控制系統(tǒng)發(fā)揮著一種媒介作用，即通過財務(wù)規(guī)范將宏觀而抽象的組織戰(zhàn)略分解到基層各部門，轉(zhuǎn)化為具體的行動指南。

4建立管理會計人員參與的跨職能團(tuán)隊引入EVA指標(biāo)對傳統(tǒng)目標(biāo)成本團(tuán)隊提出了新的要求，主要體現(xiàn)在資本成本控制方面，需要管理會計人員深度參與到產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程中去。在BGL公司，從職能角度，目標(biāo)成本團(tuán)隊包含來自市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流管理、以及財務(wù)等各職能部門的成員；從組織結(jié)構(gòu)角度，要求位于組織結(jié)構(gòu)上層的事業(yè)部及下游的區(qū)域分部共同抽調(diào)人員，協(xié)同參與。跨職能團(tuán)隊要在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)長期存在，因而無論團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)還是成員都會流動更換。這一新型跨職能團(tuán)隊的功能不僅包括傳統(tǒng)意義上的目標(biāo)成本管理，還包括對資本成本的控制。其中，來自研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)等部門的成員主要負(fù)責(zé)控制與產(chǎn)品相關(guān)的直接成本；而管理會計人員則主要負(fù)責(zé)控制期間費用與資本成本。例如，如果某產(chǎn)品項目要求超預(yù)算購置資產(chǎn)，則跨職能團(tuán)隊需要評估的因素包括由此導(dǎo)致的邊際成本的變化、增量資本的成本、以及最終對產(chǎn)品項目的EVA的影響程度等。如圖2所示，BGL公司的目標(biāo)成本團(tuán)隊成員主要來源于事業(yè)部和區(qū)域分部2種途徑。因此，其設(shè)計不僅具有“跨職能”的橫向特點，同時也有利于該公司在歸屬于戰(zhàn)略事業(yè)部的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊與負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)、銷售的下屬區(qū)域分部之間建立縱向溝通。

目前國內(nèi)外許多制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)對最高管理層采用了基于EVA指標(biāo)的薪酬激勵機(jī)制。BGL公司目標(biāo)成本團(tuán)隊的績效薪酬主要根據(jù)其實現(xiàn)的成本節(jié)約額考核評定。除此之外，對團(tuán)隊中的財務(wù)管理人員還設(shè)置了額外的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），譬如對營運資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行考核，并嚴(yán)格遵循考核標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)責(zé)范圍相對應(yīng)。值得注意的是，無論是跨職能團(tuán)隊的組建和授權(quán)，還是采用EVA作為公司內(nèi)部績效評價的主要指標(biāo)，都離不開最高管理層的堅定支持和積極推動。

5投產(chǎn)前的目標(biāo)成本規(guī)劃這一階段首先由市場營銷部門與產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊聯(lián)合發(fā)動，對細(xì)分市場和客戶相關(guān)需求進(jìn)行調(diào)研，包括評價當(dāng)前的市場環(huán)境、競爭策略以及在不同定價方案下對需求與可能的市場份額進(jìn)行預(yù)測，從而形成對整個產(chǎn)品生命周期的成本利潤規(guī)劃。調(diào)研結(jié)果將為產(chǎn)品研發(fā)和改良提供必要的信息，揭示客戶對性能與質(zhì)量的要求，以及愿意為此支付的邊際價格。價值工程（Value Engineering）和質(zhì)量機(jī)能展開（Quality Function Deployment）是BGL公司為實施目標(biāo)成本管理所使用的主要工具。價值工程是基于客戶需求，對產(chǎn)品的設(shè)計、規(guī)格、材料、以及生產(chǎn)過程進(jìn)行的系統(tǒng)性分析。市場營銷部門與產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊一起，評價產(chǎn)品設(shè)計改良和新的功能特征給予客戶的價值提升，目的在于消除非增值成本并提高產(chǎn)品的市場競爭力。Ansari等人對日本制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行研究后指出，價值工程在整個產(chǎn)品生命周期中體現(xiàn)出顯著的階段性特征，即初始研發(fā)階段與后續(xù)改良階段[10]。而質(zhì)量機(jī)能展開則是將客戶需求轉(zhuǎn)化為研發(fā)和生產(chǎn)過程中的具體技術(shù)指標(biāo)。通過二者的結(jié)合運用，目標(biāo)成本團(tuán)隊對產(chǎn)品的各項功能進(jìn)行分解，使客戶需求與具體的技術(shù)指標(biāo)相對應(yīng)，同時與原材料庫存管理建立對應(yīng)關(guān)系，使產(chǎn)品的各項功能、技術(shù)指標(biāo)、材料耗用均一目了然。在滿足客戶價值需求的前提下壓縮產(chǎn)品成本，可通過選擇供應(yīng)商、更換原材料、改進(jìn)生產(chǎn)流程等多種途徑實現(xiàn)，必須合理估計每種途徑對產(chǎn)品邊際成本的影響?？傊?，整個評估過程以市場分析和功能分析為出發(fā)點，所獲取的信息能夠幫助產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊改良設(shè)計，更好的滿足客戶對品質(zhì)、功能、售價的綜合需求。產(chǎn)品財務(wù)計劃由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，規(guī)劃產(chǎn)品的全生命周期定價策略、銷售預(yù)期、目標(biāo)利潤率以及資本需求等事項。管理會計人員根據(jù)產(chǎn)品財務(wù)計劃核算項目的投資回報率（ROI），以及用于全生命周期管理的、對未來多個會計期間EVA指標(biāo)的預(yù)測。此時應(yīng)使用特定產(chǎn)品項目（或利潤中心）而不是整個企業(yè)的加權(quán)平均資本成本（WACC）率進(jìn)行計算，這主要是因為不同項目的風(fēng)險水平大相徑庭，與企業(yè)總體的風(fēng)險水平并不一致，可能具有不同的融資成本。預(yù)測的ROI和EVA等指標(biāo)應(yīng)與目標(biāo)水平相比較，二者的差異代表企業(yè)為實現(xiàn)成本目標(biāo)尚需提升的空間。此時跨職能團(tuán)隊的責(zé)任就是在有限時間內(nèi)通過各種途徑降低實際成本，將產(chǎn)品項目的預(yù)期EVA提升到目標(biāo)水平。引入EVA的目標(biāo)成本管理體系將資本成本納入考慮，實質(zhì)上擴(kuò)展了跨職能團(tuán)隊發(fā)揮自身作用、進(jìn)一步實現(xiàn)成本降低的空間與機(jī)會。相反，不考慮資本成本的傳統(tǒng)目標(biāo)成本法忽視了這種潛在機(jī)會，尤其是在固定資產(chǎn)投資和營運資金管理兩方面。管理會計人員負(fù)責(zé)對與產(chǎn)品項目相關(guān)的投資需求進(jìn)行控制，如參與制定自制或外購決策等，并合理評估因融資總量增加和財務(wù)風(fēng)險上升而對資本成本率產(chǎn)生的影響，以及進(jìn)而對EVA的影響。同時，基于EVA的績效評價機(jī)制也會對產(chǎn)品研發(fā)部門產(chǎn)生重要影響，激勵研發(fā)人員積極探索降低產(chǎn)品成本和資本占用的新途徑。一個典型的例子是BGL公司通過提高零部件標(biāo)準(zhǔn)化水平，既降低了采購成本，也顯著減少了存貨占用的營運資金，從而使相關(guān)產(chǎn)品項目的EVA得到提升。BGL公司的目標(biāo)成本團(tuán)隊也希望通過改進(jìn)生產(chǎn)流程實現(xiàn)成本節(jié)約，但在實際操作中受到了現(xiàn)有成本核算體系的約束，按照標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量分?jǐn)傞g接成本的傳統(tǒng)成本核算體系對生產(chǎn)作業(yè)流程的改進(jìn)具有阻礙作用[14]。引入EVA指標(biāo)的新型目標(biāo)成本法從3個主要方面改造傳統(tǒng)成本核算體系：一是采用零基預(yù)算，將產(chǎn)品項目視為一項全新的業(yè)務(wù)，不考慮以往數(shù)據(jù)與經(jīng)驗，結(jié)合當(dāng)前環(huán)境重新審視每項成本費用的必要性，并重新設(shè)定預(yù)算優(yōu)先等級。二是采用更為精確的作業(yè)成本法（ABC）。目標(biāo)成本團(tuán)隊負(fù)責(zé)選擇采用作業(yè)成本動因或傳統(tǒng)的數(shù)量成本動因，將間接成本分?jǐn)傊廉a(chǎn)品，并編制成本預(yù)算。BGL公司在采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、倉儲、物流等一系列環(huán)節(jié)識別作業(yè)成本動因，尤其在倉儲方面，建立了行業(yè)領(lǐng)先的倉儲管理信息化系統(tǒng)，基于作業(yè)成本動因分?jǐn)傞g接成本，并由軟件全程跟蹤產(chǎn)成品的實際單位成本。三是在產(chǎn)品層面識別相關(guān)資本成本。已有理論研究認(rèn)為可以通過作業(yè)成本法將資本投入形成的各種相關(guān)資產(chǎn)追溯到具體產(chǎn)品[15]，但在實踐中這種方法鮮少被企業(yè)采用。如BGL公司，對諸如材料庫存、應(yīng)收賬款等資本占用，仍然還是使用基于產(chǎn)量的傳統(tǒng)方法將其資本成本追溯到產(chǎn)品。在訪談中，高層財務(wù)經(jīng)理認(rèn)為采用作業(yè)成本法分?jǐn)傎Y本成本的方法過于復(fù)雜，難以理解，可能得不償失。以上3種措施將對間接成本和資本成本的控制分解到各項產(chǎn)品成本中，從而使BGL公司能夠精確衡量每個產(chǎn)品項目的EVA貢獻(xiàn)。通過降低材料采購成本，優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)流程，以及將部分生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向低成本、低稅負(fù)國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移等多種途徑，跨職能團(tuán)隊必須在批量投產(chǎn)前將產(chǎn)品的單位成本降低到目標(biāo)水平以下。

6投產(chǎn)后的目標(biāo)成本改善產(chǎn)品投產(chǎn)后，跨職能團(tuán)隊仍有必要繼續(xù)存在，在整個產(chǎn)品生命周期中進(jìn)一步降低成本并提高EVA。BGL公司的主要做法是將各產(chǎn)品項目的成本目標(biāo)納入年度預(yù)算，而實際發(fā)生額則逐月報告，并與預(yù)算目標(biāo)相比較。成本預(yù)算從對生產(chǎn)成本、費用的控制和對資本投入的控制兩方面對EVA產(chǎn)生影響。產(chǎn)品項目經(jīng)理和目標(biāo)成本團(tuán)隊的績效薪酬與預(yù)算目標(biāo)的完成程度掛鉤，在BGL公司，這部分薪酬占其年收入總額的25%～35%不等。與前期相比，投產(chǎn)后的成本目標(biāo)需要額外關(guān)注售后服務(wù)成本、維修保養(yǎng)成本、報廢成本、退出成本等項目。此時對跨職能團(tuán)隊的挑戰(zhàn)是，總成本的70%～80%在批量投產(chǎn)前已經(jīng)決定，這一階段繼續(xù)削減的空間非常有限。通常，生命周期越長的產(chǎn)品，投產(chǎn)之后的成本管理越具有重要性。這一階段成本控制的重點包括持續(xù)的供應(yīng)鏈管理；將生產(chǎn)加工和售后服務(wù)環(huán)節(jié)持續(xù)向低成本、低稅負(fù)的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移；以及進(jìn)一步加強(qiáng)營運資金控制等幾個方向。BGL公司的跨職能團(tuán)隊每周定期召開由產(chǎn)品項目經(jīng)理主持的例會，既作為項目管理的日常機(jī)制，同時也是團(tuán)隊內(nèi)部一種正式的溝通渠道。BGL公司還以月度為單位編報成本管理工作報告，該報告包含對當(dāng)期實際成本與基準(zhǔn)成本（最初為使用零基預(yù)算法確定的標(biāo)準(zhǔn)成本）的比較。在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)，每年最新的成本數(shù)據(jù)將成為下一年度的基準(zhǔn)，理想狀態(tài)下成本目標(biāo)應(yīng)呈逐年下降趨勢。為在大規(guī)模投產(chǎn)后持續(xù)降低成本，跨職能團(tuán)隊需要與供應(yīng)商共同制定物料需求計劃以及材料采購預(yù)算等。制造業(yè)企業(yè)無論是因為產(chǎn)能過剩，還是為了防范預(yù)期之外的需求增長、原材料價格波動等情況，常常會囤積大量材料與產(chǎn)成品庫存，在資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)為存貨在資產(chǎn)中占據(jù)較大比例，這會導(dǎo)致存貨持有成本和資本成本的同時增加。BGL公司目前采用精益制造和及時制生產(chǎn)（JIT）的管理方法，要求企業(yè)精確預(yù)測產(chǎn)銷量與物料需求，維持最佳存貨水平。目標(biāo)成本團(tuán)隊指派管理會計人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工廠層面的存貨管理，并定期召開由財務(wù)、生產(chǎn)、采購、物流、倉儲、銷售等各職能部門共同參與的庫存協(xié)調(diào)會。BGL公司還將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)向低稅負(fù)、低成本的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)成本節(jié)約。包括在發(fā)展中國家投資建廠以降低土地租金、勞動力成本和稅收負(fù)擔(dān)，以及通過轉(zhuǎn)移定價進(jìn)行避稅等措施。但轉(zhuǎn)移通常是以先期投資為前提的，會通過資本成本對EVA產(chǎn)生新的影響。在最不利的情況下，轉(zhuǎn)移所減少的成本可能尚不足以抵補(bǔ)資本成本以及新增資產(chǎn)的攤銷折舊，結(jié)果反而使產(chǎn)品生命周期內(nèi)的EVA有所降低。BGL公司所采取的戰(zhàn)略是針對生產(chǎn)流程中勞動力最為密集的部分進(jìn)行轉(zhuǎn)移，在避免過度增加投資的前提下盡可能降低生產(chǎn)成本，從而提高產(chǎn)品的EVA貢獻(xiàn)。通過持續(xù)的成本改善措施，BGL公司基于EVA的目標(biāo)成本管理體系不僅拓展了成本節(jié)約的空間和機(jī)會，同時也革新了成本控制的方法和理念。只要產(chǎn)品生命周期尚未終止，相應(yīng)的成本改善就可能持續(xù)進(jìn)行下去。成本目標(biāo)在每個會計年度持續(xù)更新，產(chǎn)品項目的實際EVA以及對生命周期的評估都以年度為單位反映在相關(guān)的內(nèi)部管理報告中。

7討論與總結(jié)BGL公司的經(jīng)驗表明將EVA引入目標(biāo)成本管理是切實可行的。該公司自2010年開始應(yīng)用這一方法，至今已超過6年時間，不僅比以往更大程度的降低了單位產(chǎn)品成本，營運資金的周轉(zhuǎn)周期也從最初的75天降至58天。大多數(shù)產(chǎn)品的市場競爭力、盈利能力以及對企業(yè)整體的EVA貢獻(xiàn)均有顯著提升。BGL公司將EVA引入目標(biāo)成本管理的過程有以下幾點值得借鑒。第一，產(chǎn)品目標(biāo)價格以客戶價值為基本驅(qū)動因素，EVA的引入起到了聯(lián)系客戶價值與股東價值的橋梁作用。BGL公司的目標(biāo)成本管理體系以顧客為中心，運用市場分析、價值分析將產(chǎn)品設(shè)計分解為與客戶需求相匹配的具體功能，預(yù)測和評估客戶愿為某些功能和指標(biāo)支付的邊際價格，并最終將產(chǎn)品總成本控制在足以實現(xiàn)EVA目標(biāo)的水平之下。第二，BGL公司在目標(biāo)成本管理過程中特別重視設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)。在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)，從產(chǎn)品設(shè)計、流程設(shè)計的源頭控制成本，在早期階段即融入對未來成本目標(biāo)的規(guī)劃。第三，在組織結(jié)構(gòu)方面，BGL公司成功整合了垂直的層級匯報關(guān)系與橫向的跨職能團(tuán)隊關(guān)系。目標(biāo)成本團(tuán)隊成員來自于不同的職能部門，需要開放性和結(jié)果導(dǎo)向的組織文化以促進(jìn)團(tuán)隊融合，并以成本目標(biāo)的完成度作為關(guān)鍵績效指標(biāo)實施考核。最后，BGL公司目標(biāo)成本管理的范圍覆蓋整個產(chǎn)品生命周期，營運成本、維保成本、退出成本等各類成本都在全生命周期內(nèi)受到持續(xù)的評價與關(guān)注。根據(jù)上述特點，后續(xù)的研究可以采用基于大樣本的實證分析，檢驗將EVA引入目標(biāo)成本法是否改善了各項企業(yè)績效指標(biāo)；是否提升了客戶滿意度；以及組織結(jié)構(gòu)、組織文化、跨職能團(tuán)隊的構(gòu)成如何影響將EVA引入目標(biāo)成本法的實踐等。同時，將EVA指標(biāo)自上而下的分解和應(yīng)用到產(chǎn)品層面依然受限于一些會計技術(shù)難點。譬如，首先需要建立產(chǎn)品層面的內(nèi)部報告體系，對產(chǎn)品項目進(jìn)行獨立核算；以及用作業(yè)成本法取代基于產(chǎn)量的傳統(tǒng)方法，對間接成本進(jìn)行分配等，均導(dǎo)致管理成本的顯著增加。其次，BGL公司建立了一套基于作業(yè)的成本體系，為將EVA引入產(chǎn)品層面奠定了基礎(chǔ)，但即便如此，BGL公司的作業(yè)成本法目前只能用于分配部分間接生產(chǎn)成本，而并未用于將投入資本的成本追溯到產(chǎn)品層面。已知的原因是管理者普遍認(rèn)為使用作業(yè)成本法分配資本成本過于繁瑣和高成本，而且也很難做到精確，在當(dāng)前條件下尚無實用價值。此外，在一些組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部資產(chǎn)共享和轉(zhuǎn)移定價行為十分普遍，可能使資本成本很難合理分配到具體產(chǎn)品，從而降低將EVA應(yīng)用于目標(biāo)成本法的有效性。這些問題也有待于未來進(jìn)一步的研究和探索?？傊?，不應(yīng)將目標(biāo)成本法局限為一種孤立的成本管理工具，未來的研究應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步探索目標(biāo)成本法與其它管理會計技術(shù)的結(jié)合運用，不斷為成本與績效管理開拓新思路、新方法。

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