淺談鐵路企業(yè)財務管理與業(yè)務工作的相互融合

王挺

摘 要：本文通過探討鐵路企業(yè)財務管理與業(yè)務工作融合的必要性，分析一些問題的形成原因，提供解決這些問題的建議，希望能為夯實企業(yè)管理基礎及對提升企業(yè)綜合管理水平帶來一些幫助。

關鍵詞：鐵路工務段 財務管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（b）-101-02

1 財務管理與業(yè)務工作相互融合的必要性

從管理學角度來看，所謂的企業(yè)其實是集產、供、銷、人、財、物等要素于一體的經濟實體。雖然企業(yè)的主營業(yè)務不盡相同，管理模式各有特點，但財務管理與業(yè)務工作是構成企業(yè)經營運作的重要組成部分。財務管理是一項綜合性的管理活動，與各項業(yè)務工作有著密切的聯系。遺憾的是，鐵路企業(yè)的經營管理在過去乃至目前仍存在一些財務管理與業(yè)務工作難以融合或融合程度不高的問題，會出現財務內控與業(yè)務工作脫節(jié)，財務數據與業(yè)務實績互不對應，財務部門與業(yè)務部門產生矛盾的現象。這既不利于財務部門發(fā)揮其職能作用，也不利于業(yè)務部門的生產積極性，應予以重視。

從企業(yè)的長遠發(fā)展角度來看，財務管理與業(yè)務工作的融合能為企業(yè)提供以下幫助。

1.1 加強內控，防范風險

隨著企業(yè)不斷經營發(fā)展，除應對既有風險之外，企業(yè)還將會不斷面臨諸多新的挑戰(zhàn)，這對財務工作的內部控制提出了更高的要求。財務管理面對生產經營的各個環(huán)節(jié)，尤其是資金運作、材料采購、對外銷售等方面，必須進行有序、完整、循環(huán)、高效的核算與監(jiān)督，準確找出內部控制的薄弱點并針對性地進行盯控，這就勢必會延展到業(yè)務部門具體工作的全過程。因此，出于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，只有財務部門與業(yè)務部門通力合作，才能保證企業(yè)能正常運行內控制度進而降低經營風險。

1.2 為企業(yè)經營決策提供支持

目前財務工作的重心正在發(fā)生變化，開始從傳統(tǒng)的核算型會計轉型為綜合性更高的管理型會計，要求會計人員充分發(fā)揮專業(yè)特長，研究重大事項，為企業(yè)的關鍵性經營決策提供有力支持。一方面，大量財務數據如預算、單位定額會對業(yè)務部門的實際操作進行正確指導；另一方面，企業(yè)的各項經營決策又是以及時、準確的會計信息作為依據。但現實情況卻是因財務與業(yè)務融合不足導致財務管理的決策作用并未充分發(fā)揮。因此，只有加快財務管理與業(yè)務工作的彼此融合才能為企業(yè)管理者作出正確的決策提供支持。

2 問題形成的原因

很多鐵路企業(yè)的管理者都會被財務部門與業(yè)務部門之間的各種矛盾所困擾：業(yè)務人員覺得財務部門手續(xù)繁瑣、流程冗長，對一些諸如發(fā)票粘貼、字跡潦草等小細節(jié)都太過較真；財務人員則認為業(yè)務人員對財務規(guī)章、經濟法律、內控制度不甚熟悉，導致對發(fā)票、清單等原始憑證處理不到位，需要財務人員進行“二次加工”，影響工作效率。雙方管理人員之間存在一些誤會，會把一些本可以溝通交流就解決的問題直接反映到主要領導那里，領導不得不將原本應用于經營管理的時間與精力分離出來對這些雞毛蒜皮來進行調解；但如果對這些問題放任不管，只怕矛盾會日積月累，最終會影響企業(yè)運行。筆者認為，產生上述問題主要有兩個原因。

2.1 權變與監(jiān)督的矛盾

隨著鐵路部門市場化改革，經濟環(huán)境的不斷變化，市場競爭的日趨激烈，業(yè)務部門在經辦具體事務的時候可能會遇到突發(fā)狀況，導致原先規(guī)劃的預算、定額與實際情況不太相符甚至大相徑庭，如果仍然按原計劃行事根本無法達到預期目標。商場瞬息萬變，如果按常規(guī)程序進行變更申請往往會因時間延誤而失去機遇，造成難以挽回的損失。為了顧及企業(yè)整體利益，業(yè)務部門很可能采取變通手段并結合自己的專業(yè)判斷做出“將在外，君命有所不受”的舉動。

然而，與市場競爭加劇相對的卻是外部、內部監(jiān)督的不斷深入與強化。對外，審計、財政、稅務、海關等專業(yè)監(jiān)察部門會對企業(yè)進行頻繁的不定期抽查；對內，財務部門以各種嚴密細致的法律、規(guī)章、條文、細則為依據進行內部控制。業(yè)務部門在“便宜行事”的同時往往因為情況緊急在流轉程序上多少存在一些瑕疵，又因為時間延遲等客觀原因這些臨時性變化既沒有及時向有關部門進行傳遞，也沒有在事后進行修補。導致財務部門在內控監(jiān)督時面對這些已經成為既定事實的差異措手不及、進退失據；業(yè)務部門雖然覺得自己情有可原，但這些“越權”行為在規(guī)章制度面前卻也難以自圓其說，雙方往往因此產生隔閡。

2.2 認知不足、定位失衡

財務部門工作重點在于核算、監(jiān)督，業(yè)務部門工作重點在于計劃、實施。都說隔行如隔山，部門之間的差異雖然客觀存在，但這只能說明各部門的工作各有特點，并不構成部門間相互對立的理由。然而部分管理者會因此產生“只見樹木，不見森林”的誤解，認為財務與業(yè)務的矛盾是先天就存在的。當部門之間產生問題時想到的不是溝通協(xié)商而是固執(zhí)己見，在會議上有些重大事項需要領導層進行決策時，有些管理人員會認為領導層缺乏專業(yè)認知，完全憑借個人喜好來進行決斷，自己部門往往在最后成為犧牲品。即便領導真的信任自己，但在某些關鍵問題上還是只能自己動手，領導能做的最多也只是對雙方進行安撫勸慰，解決不了實際問題。

3 解決方案

企業(yè)管理的核心目標是追求企業(yè)價值的最大化。如果財務管理與業(yè)務工作難以高度融合，經營管理各環(huán)節(jié)的成本、費用、風險、變化等重要信息就不能及時、準確地進行反饋，企業(yè)資源就難以進行高效的配置和運用，最終導致管理者無法做出正確決策。在當下我國很多鐵路企業(yè)仍處于轉型期，企業(yè)內部尚且難以融合，價值最大化的目標就更難以實現。因此，加強財務管理與業(yè)務工作融合，對于提高鐵路企業(yè)經濟效益非常必要。筆者認為主要可以從以下幾個方面來進行改善。

3.1 促進交流，優(yōu)勢互補

財務管理與業(yè)務工作都具有很強的專業(yè)性，專業(yè)性越強，相對而言其他的知識面就會越窄。財務人員在生產、銷售、科研等方面較為弱勢，業(yè)務人員在法規(guī)、核算、分析等方面存在短板。在實際工作中雙方人員對于彼此的業(yè)務也不能說是一無所知，但要么知之不多，或知其然不知其所以然。為了提升企業(yè)管理水平、促進融合，雙方人員應當相互學習、促進交流、互補不足、共同進步。

財務人員不一定要天天固守辦公室，可以抽時間親臨工務作業(yè)現場，參與一線生產的各個環(huán)節(jié)，熟悉工藝流程，結合本身的財務理論找出涉及成本費用關鍵節(jié)點。以某鐵路工務段抽換單股1000米新鋼軌為例，現場作業(yè)包括如下流程：（1）根據施工計劃購置新鋼軌。（2）新鋼軌運至現場后進行抽換工作。（3）將換下的舊軌回收入庫。（4）對舊軌進行再利用，或直接出售。為提高經濟分析質量，強化成本控制，該工務段財務人員經多次作業(yè)跟班、施工把關等現場寫實后，在正常賬務處理的基礎上，將抽換新鋼軌的工作量（單股1000米）作為該業(yè)務的分析重點，結合業(yè)務流程進行全程盯控。

事前，收到鋼軌發(fā)票進行賬務處理后折算出工作量（單股1000米），將票面工作量與業(yè)務科室提報的施工計劃進行核對，確保兩者相符；事中，結合施工日志，對換下舊軌工作量進行統(tǒng)計，確保新換鋼軌與換下舊軌工作量（單股1000米）相同；事后，若該批舊軌部分進行再利用，則沖減相關成本。剩余部分直接出售，則確認其他業(yè)務成本、收入。這兩項業(yè)務工作量之和（單股1000米）應與新購置鋼軌、換下舊軌工作量相同。通過對鋼軌工作量這個關鍵節(jié)點的把控，該段財務人員不僅強化了成本分析的可靠度，還在某年年末通過對鋼軌工作量的統(tǒng)計發(fā)現有部分舊軌未回收并及時提醒業(yè)務部門進行處理，避免企業(yè)財產損失。

3.2 不斷推進，規(guī)范流程

財務部門與業(yè)務部門在崗位分工上雖有不同，但往往會共同參與對某項業(yè)務的處理。部門間平時可以主動推進交流學習，取長補短，規(guī)范操作流程以確保業(yè)務處理的及時性、準確性、合理性。以某鐵路工務段為例，該單位財務部門在自查中發(fā)現部分原材料的暫估應付款長期掛賬未被沖銷，而材料部門根據自己的專業(yè)臺賬反饋這些原材料早已沖銷。經兩部門聯合排查，發(fā)現造成該部分暫估應付款差異的原因在于兩部門對原材料暫估處理流程不同。

材料部門處理流程如下：（1）對材料已入庫而發(fā)票在途的原材料進行暫估。（2）收到發(fā)票后以發(fā)票數據進行賬務登記。（3）沖銷流程（1）暫估數據。

而財務部門處理流程如下：（1）以材料部門提供的暫估數據進行賬務登記。（2）收到發(fā)票后先沖銷流程（1）暫估數據。（3）以發(fā)票數據進行賬務登記。

因材料部門經辦人員疏忽，在進行流程（3）操作時誤將流程（2）的發(fā)票數據當成流程（1）的暫估數據進行沖銷；而財務部門這種先消除暫估影響再登記發(fā)票數據的操作流程卻可以規(guī)避上述錯誤，保證數據準確。經此事后，材料部門規(guī)范操作流程，將原流程（2）（3）進行對調，與財務部門流程保持同步；財務部門在賬務上核減該部分暫估應付款，減少不必要資金流出。同時兩部門建立定期對賬機制，通過不斷規(guī)范操作流程提升管理水平，維護企業(yè)整體利益。

3.3 優(yōu)化機制，參與融合

財務管理與業(yè)務工作的融合不是一個靠一次會議、一場培訓就可以實現的，融合是按部就班、逐步推進的一個日?；M程。在這個過程中各部門有兩種選擇：積極參與并起主導作用；或者作壁上觀、被動接受。其實從提升工作效率的角度來看，雙方都應該選擇參與融合。以某鐵路工務段優(yōu)化增值稅進項發(fā)票登記臺賬為例，自2016年5月1日全面“營改增”以來，鐵路總公司要求各下屬單位建立增值稅進項發(fā)票臺賬以強化稅務管理。該工務段財務人員根據上級下發(fā)的模板，加大與業(yè)務科室各經辦人員的溝通交流，在保留原臺賬發(fā)票開票日期、發(fā)票號碼、對方單位、稅額、金額等信息的基礎上進行優(yōu)化改良，新增如下內容。

（1）會計處理。主要內容包括移交部門、移交人、移交日期、接受部門、接收人、接受日期、會計憑證號、會計科目、要素、費用歸屬等內容。

（2）抵扣情況。主要內容包括抵扣金額、獲取方式、認證情況、認證日期、是否轉出、備注等內容。

當業(yè)務部門獲取增值稅進項發(fā)票后，業(yè)務經辦人員根據票面信息登記原有臺賬內容并匯總至財務部門，財務部門完成會計處理后登記（1）（2）內容并將所有信息反饋給業(yè)務部門，雙方共享信息，共同參與重大事項決策。自2014年起，通過業(yè)務部門與財務部門在增值稅進項發(fā)票業(yè)務上近3年的不斷融合，上級原本要求在次月8日上報的稅務報表該工務段在次月3日就可以完成報送；2017年2月，為進一步加強增值稅進項專票管理，鐵路總公司要求在一個月內補報2014至2016年增值稅進項數據，該工務段通過整合歷年臺賬僅用半天就及時、準確地完成上級要求，大幅度提高了工作效率。

綜上所述，只有財務部門和業(yè)務部門主動參與融合，優(yōu)勢互補，才能減少內耗，提高工作效率，將各自的價值進行最大程度地發(fā)揮，企業(yè)才能不斷提升管理水平，在現代市場中健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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