藍(lán)靜　任靜　楊克青

[提要] 績效考評是人力資源管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，能夠有效地進(jìn)行員工管理和提高工作效率，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的最大化。經(jīng)濟(jì)信息時(shí)代國有企業(yè)面臨著一定的沖擊，如何有效地建立、推進(jìn)、完善內(nèi)部績效考核體系是提高其企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考評體系；問題與對策

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2017年4月10日

一、國有企業(yè)績效考評體系現(xiàn)狀

國有企業(yè)大多以調(diào)節(jié)國家經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)，調(diào)節(jié)宏觀國民經(jīng)濟(jì)，追求國有資產(chǎn)的保值和增值，集營利性、公益性于一體的一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式?？冃Э荚u是企業(yè)人力資源管理中經(jīng)常運(yùn)用的一種專門檢測員工日常工作表現(xiàn)和工作效率評估工具，對企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系和崗位設(shè)計(jì)有著極其重要的作用。績效考評的結(jié)果對企業(yè)員工的升職、薪酬調(diào)整等有著直接作用，間接性地引導(dǎo)員工自發(fā)地進(jìn)行自我監(jiān)督、自我約束，影響著員工的工作表現(xiàn)，從而起到激勵(lì)或制約的作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)科學(xué)合理的績效考評體系的構(gòu)建能夠使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)達(dá)到事半功倍的效果，激發(fā)員工自身的工作積極性與創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提高和企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)。

現(xiàn)代國有企業(yè)的人力資源管理，面臨著從傳統(tǒng)的績效考評的執(zhí)行者向如今的績效考評制定者的角色轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)的經(jīng)營者也面臨著績效管理新思維觀念的轉(zhuǎn)變，更注重員工的內(nèi)在心理精神需求。企業(yè)內(nèi)部的管理模式由傳統(tǒng)的簡單勞資管理模式向戰(zhàn)略管理模式演變，在不斷的改進(jìn)與創(chuàng)新，融入了時(shí)代的特定性元素?，F(xiàn)在國有企業(yè)的薪酬制度不僅遵循市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)則，還呼吁員工的積極參與，拋棄了傳統(tǒng)的單一性的分配體制，引入了激勵(lì)因素和保健因素，根據(jù)不同崗位職責(zé)，制定相應(yīng)的薪酬體制，以相應(yīng)的福利為輔，充分激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性。員工也不再是以往那種被動(dòng)的片面性的執(zhí)行上級的指令，有自己的思想和看法，在內(nèi)部的人才管理、績效管理上面臨著一定的問題與挑戰(zhàn)。國有企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)方式只流于形式，大多局限于精神獎(jiǎng)勵(lì)，難以滿足員工的真正需求，長此以往易造成人才資源的流失和人才成本的日漸增加。

二、國有企業(yè)績效考評體系存在的問題

績效管理是提高國有企業(yè)效益的重要途徑，鑒于國有企業(yè)自身存在的特殊性和行政性，國有企業(yè)的績效考評應(yīng)緊跟當(dāng)代行政體制改革步伐，結(jié)合專家學(xué)者對國有企業(yè)績效考評的學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐探索，將傳統(tǒng)的單向管理模式向完整多向的績效考評體系推動(dòng)和加強(qiáng)。衡量一個(gè)企業(yè)成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)是否能夠留住優(yōu)秀的人才，所以一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部績效管理的好壞對其內(nèi)部的人才資源的管理有著越來越重要的作用。

（一）不重視績效制度的科學(xué)性，績效考評有失公平性。國有企業(yè)績效考核工作人員具有強(qiáng)烈的主觀性、片面性，內(nèi)部的人事考評制度的實(shí)施存在較大的偏差，存在思維定勢的問題?？冃е贫鹊闹贫ㄈ狈_性，員工沒有參與績效考評體系的設(shè)計(jì)，無法充分了解和聽取員工的建議，導(dǎo)致設(shè)計(jì)出來的考評體系不完整、不科學(xué)，沒有均衡到整體工作的方方面面，難以在實(shí)踐中運(yùn)用?？冃Э荚u的過程沒有監(jiān)督管理的環(huán)節(jié)，缺乏公平、公正、公開的可信度，事情的發(fā)展容易超出預(yù)期的控制范圍，績效考評的結(jié)果無法得到正確的反饋，績效考評過程中所暴露的缺陷在后期也無法得到改進(jìn)和完善，導(dǎo)致國有企業(yè)整體工作水平停滯不前，經(jīng)濟(jì)效益明顯滯后。

（二）績效考評流于形式，存在績效考評誤區(qū)?，F(xiàn)代科學(xué)知識和技術(shù)能力存在“老化”和“更新速度”不斷加快的規(guī)律性，與這一趨勢相適應(yīng)，勞動(dòng)者類型也發(fā)生了變化。呈現(xiàn)體力型→一般文化型→較高的一般文化型→專業(yè)技術(shù)型演變趨勢，這充分體現(xiàn)了人才資源和科技資源才是提升綜合核心競爭力的關(guān)鍵。人力資源管理的目標(biāo)可分為兩個(gè)層次理解，基礎(chǔ)目標(biāo)支持最終目標(biāo)的達(dá)成。人力資源的管理可分為戰(zhàn)略層、管理層、操作層三個(gè)層次的管理。

國有企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理只注重表面上的完成任務(wù)，沒有真正地從本質(zhì)上實(shí)行績效管理，績效考評工作也還停留在表面，沒有真正地深入了解績效管理的內(nèi)涵。人員的績效考評還局限于流于形式階段，沒有關(guān)注后期的績效反饋以及績效評估的改進(jìn)工作，更沒有關(guān)注員工的工作滿意度和期望值。對于所有崗位的績效考評都采用一樣的平衡計(jì)分卡考評模式，沒有進(jìn)行崗位分類考核，沒有區(qū)分工作崗位是否可量化，一味地采用同樣的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行測評，缺乏科學(xué)性與可行性。

（三）內(nèi)部管理方式太過老化，留不住新型人才資源。企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)性人才，組織結(jié)構(gòu)的管理方式太過老化，企業(yè)內(nèi)部的績效考評單純地采用粗暴的KPI、BSC、360度考核等考核方法，而忽略了無法留住高科技型人才的創(chuàng)造性，對自由的渴望和自身的不受約束性，無法用傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行績效考評。如今的勞動(dòng)者素質(zhì)模型并非單純的等于體能素質(zhì)與智能素質(zhì)之和，還存在其他類型的勞動(dòng)者素質(zhì)模型。針對高科技型人才應(yīng)單獨(dú)為其量身定制與其對應(yīng)的知識型員工激勵(lì)機(jī)制，更多地注重于其科技成果，不限制其平時(shí)常規(guī)的出勤率、遲到早退之類的問題，采取“放養(yǎng)”的管理模式。反之，對于體能素質(zhì)型員工，應(yīng)采取“胡蘿卜+大棒”的模式，實(shí)行獎(jiǎng)罰分明的管理原則，嚴(yán)格監(jiān)管其可量化的工作定額，并定期抽查。

（四）國企內(nèi)部薪酬體制錯(cuò)綜復(fù)雜，個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效模糊不清。國有企業(yè)內(nèi)部的薪酬體制具有較大的等級差異性，使得激勵(lì)導(dǎo)向作用不明確。主要以年薪制、崗位等級工資制，主要通過崗位的等級或者行政級別劃分工資體系，同等級的員工不論工作好壞，領(lǐng)取同樣的工資與福利待遇。國有企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬方式太過狹窄，員工晉升渠道有限，薪酬分配制度過度僵化死板，無法起到激勵(lì)作用，個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效模糊不清，無法激發(fā)員工工作創(chuàng)新、自我學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)合作能力。

三、國有企業(yè)績效考評體系完善建議

建立企業(yè)績效考評體系時(shí)，應(yīng)充分考慮到維克托·弗魯姆在《工作與激勵(lì)》中提出來的激勵(lì)理論，即“效價(jià)-手段-期望”理論，可用公式表示為：激動(dòng)力量=期望值×效價(jià)。充分讓員工深刻認(rèn)識到：其自身的效價(jià)（工作態(tài)度）、期望值（工作信心）與自己的努力密不可分，只有通過一定時(shí)間的努力才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。制定科學(xué)、合理、適度的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并與員工個(gè)人需求層次相統(tǒng)一，激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力，從而為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值。選擇并設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)外在目標(biāo)，給人以成功的希望，又使人感到值得為此而奮斗，這是績效管理激勵(lì)過程中的關(guān)鍵問題。

（一）績效管理崗位分類考核，制定科學(xué)合理的系數(shù)

1、基于工作分析的原則，制定客觀化績效考評制度。充分結(jié)合國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)系自身實(shí)際需求，建立“表現(xiàn)+業(yè)績”的績效考核模式，構(gòu)建基于客觀化業(yè)績考核的績效考核體系。從可量化工作和不可量化工作兩個(gè)角度，對各崗位人員進(jìn)行分類考核。一方面對于可量化工作，從工作定額的角度考核，嚴(yán)格制定相應(yīng)的指標(biāo)體系，細(xì)化工作環(huán)節(jié)，進(jìn)行具體性的量化考核；另一方面對于不可量化工作，從時(shí)間流程操作的角度進(jìn)行考核，設(shè)計(jì)、制定相關(guān)的評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方法。在績效評估的平衡計(jì)分卡中，按照各自的重要程度分比例權(quán)重制定，設(shè)置績效考評的崗位系數(shù)，使不同的工作崗位之間具有高度的可對比性，提高員工的工作滿意度。

2、引入第三方測評機(jī)構(gòu)，保證績效測評的公平性。必要之時(shí)，企業(yè)內(nèi)部若無專業(yè)性的人力資源管理性人才，可請第三方人力測評機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效測評的授權(quán)工作，保證企業(yè)內(nèi)部績效考評的公平性、科學(xué)性、專業(yè)性，有利于企業(yè)內(nèi)部工作效率的提高，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。長期的績效考評測試，國有企業(yè)內(nèi)部員工便可適應(yīng)績效考評的氛圍，后期便可自行招募相關(guān)的專業(yè)型人才，擁有自己的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，在不斷地改進(jìn)和完善的基礎(chǔ)之上，建立更適合自己的企業(yè)內(nèi)部績效考評體系，也可避免第三方測評機(jī)構(gòu)的不穩(wěn)定性因素問題的發(fā)生，節(jié)省大量的人力、財(cái)力資源，達(dá)到明確績效管理的主導(dǎo)地位，引起全體員工對績效考評的重視和自身績效的提高。

（二）注重績效反饋，傾聽員工心聲

1、排除信息不對稱性因素，構(gòu)建多維度評估反饋系統(tǒng)。改進(jìn)績效管理的質(zhì)量，注重績效評估的信息反饋，排除各種不對稱的信息障礙，績效測評采取360度考核方式，從多維度方方面面考核，得到綜合性的績效結(jié)果，不能過分的偏重于某一個(gè)方面的績效，過度加大某一方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)比例，不顧及全面的績效平衡。

2、建立員工建議申訴系統(tǒng)，加大內(nèi)部人員溝通渠道建設(shè)。明確職位界定職責(zé)，嚴(yán)格管理、控制人員崗位的配置，加大企業(yè)內(nèi)部員工對管理決策的參與度，建立并開放員工的申訴建議系統(tǒng)，加強(qiáng)戰(zhàn)略層、管理層與操作層的溝通，反饋績效考評的實(shí)際效果，便于后期的改進(jìn)與完善。經(jīng)常與員工共享業(yè)務(wù)信息，讓員工對企業(yè)擁有高度的歸屬感和主人翁意識，從被動(dòng)的打工模式之下的單純依靠出售勞動(dòng)力轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)為企業(yè)貢獻(xiàn)力量的思想轉(zhuǎn)變，從而提高員工的工作滿意度，避免員工大幅度的變動(dòng)以及流失。

（三）建立崗位勝任者素質(zhì)模型，招納高科技型管理人才。在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，能夠確保組織充分利用各種資源，抓住各種機(jī)會(huì)的人員、技術(shù)以及組織結(jié)構(gòu)的正確組合，構(gòu)建高績效的工作系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的最大化。同時(shí)，注重員工的高工作滿意度、高質(zhì)量的人力資源管理和客戶對服務(wù)的高滿意度，吸引、開發(fā)、保留知識型員工。

1、實(shí)行員工授權(quán)模式。增強(qiáng)員工的責(zé)任感以及他們對工作的控制力，實(shí)行員工授權(quán)模式，在賦予員工決策權(quán)同時(shí)，也同比例加大員工的責(zé)任義務(wù)。讓員工對產(chǎn)品和服務(wù)負(fù)責(zé)，讓員工分享經(jīng)營成果，參與現(xiàn)場決策，讓員工感受到充分的價(jià)值認(rèn)可度。

2、加大團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作。將任務(wù)分配給多種員工群體，通過互相合作完成工作，在實(shí)踐應(yīng)用中選拔可以擔(dān)當(dāng)管理者的人才，加強(qiáng)員工的認(rèn)知能力和人際交往能力，推動(dòng)全面質(zhì)量化績效管理，有助于提高員工的工作滿意度，推動(dòng)高績效戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、提高員工主動(dòng)權(quán)。在工作中，對于高科技型、知識型人才給予充分的自主選擇權(quán)和參與權(quán)，采用“職業(yè)經(jīng)理人+企業(yè)合伙人”的結(jié)構(gòu)管理模式，采用較高的績效工資和福利體系，并制定相關(guān)的持股計(jì)劃，吸引、招募和留住相關(guān)的人才資源、科技資源，提高企業(yè)的核心競爭力。此外，采用雙因素理論，將激勵(lì)因素和保健因素相結(jié)合，制定相應(yīng)的考核體系，促使管理者注重工作方面等因素的重要性，在激勵(lì)員工時(shí)區(qū)分激勵(lì)因素和保健因素，在人力資源管理過程中，要采取有效措施，將保證因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，從而擴(kuò)大激勵(lì)的范圍。

4、多方面構(gòu)建科學(xué)績效管理體系。薪酬管理體系設(shè)計(jì)方面，準(zhǔn)確反映員工的權(quán)利，讓員工參與薪酬決策?？冃Ч芾矸矫?，精確界定績效的考核標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注外部影響因素，強(qiáng)化管理者角色。倫理建設(shè)方面，個(gè)人與組織價(jià)值觀一致，加強(qiáng)人力資源管理中的倫理道德內(nèi)容，加強(qiáng)知識型員工的自我認(rèn)可度，精神價(jià)值成就感和企業(yè)歸屬感。在整體的績效管理上，采取整體性和延展性戰(zhàn)略，更注重人才的保留，加大外界不確定性因素的預(yù)測，制定具有前瞻性、主動(dòng)性、靈活性績效管理體系。人才管理以采用戰(zhàn)略性人力資源管理為主，嚴(yán)格控制企業(yè)內(nèi)部的管理方式，構(gòu)建靈活多樣的人才資源獲取渠道，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)人才匹配。充分利用戰(zhàn)略地圖、人力資源管理計(jì)分卡、數(shù)字儀表盤，這三種戰(zhàn)略性人力資源管理的重要工具。降低新型人才隊(duì)伍調(diào)節(jié)機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)，建立多元化的員工價(jià)值主張，培養(yǎng)新型數(shù)字文化。加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人才資源管理。

（四）加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)，分類設(shè)計(jì)職位薪酬體系、能力薪酬體系。薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)緊密結(jié)合崗位設(shè)計(jì)，從國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)目標(biāo)的實(shí)際完成情況為最直接的主要衡量依據(jù)，將顧客的滿意度、業(yè)務(wù)的流程設(shè)計(jì)合理度等外在評價(jià)納入衡量的標(biāo)準(zhǔn)中，也間接性地衡量其為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值和財(cái)富價(jià)值。同時(shí)，也考核內(nèi)部的上下級工作滿意度和自我工作滿意度，全方位地進(jìn)行多維度評估，得到最準(zhǔn)確的績效考評數(shù)據(jù)。另外，應(yīng)從需求層次理論角度，結(jié)合員工的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求來設(shè)計(jì)合理的薪酬管理制度，提高工作滿意度，留住優(yōu)秀的人才資源。

四、總結(jié)與展望

我國現(xiàn)代國有企業(yè)的績效考評體系應(yīng)打破企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理體系的瓶頸，基于工作分析的原理之上，高度結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定崗位說明書，分別設(shè)計(jì)針對各崗位、各層次的績效薪酬體系，建立科學(xué)合理的員工建議申訴系統(tǒng)、優(yōu)化多維度評估反饋系統(tǒng)，避免信息的不對稱性，實(shí)現(xiàn)人才匹配的動(dòng)態(tài)平衡，提高自身的核心競爭力。

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