廖春連

[摘要]某民營(yíng)企業(yè)是一家資產(chǎn)規(guī)模超15億元的中型企業(yè)集團(tuán)，2014年前其資金管理是分散的，由集團(tuán)內(nèi)各子公司甚至項(xiàng)目部單獨(dú)管理，造成了集團(tuán)公司長(zhǎng)期賬面資金余額大、融資的財(cái)務(wù)費(fèi)用高兩種現(xiàn)象同時(shí)存在的局面。2015年公司采用內(nèi)部銀行模式集中管理資金，通過與集團(tuán)開戶行的合作，在公司集中管理信息化系統(tǒng)建設(shè)水平不高的情況下實(shí)現(xiàn)了資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司資產(chǎn)負(fù)債率、財(cái)務(wù)費(fèi)用明顯下降，而短期投資收益明顯提高。

[關(guān)鍵詞]資金集中管理模式 內(nèi)部銀行 財(cái)務(wù)費(fèi)用

中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是目前我國(guó)數(shù)量最多，吸收就業(yè)最多的企業(yè)類型，其中民營(yíng)企業(yè)在其中擔(dān)負(fù)著不可忽視的重要作用。隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模壯大和涉足行業(yè)多元化，如何加強(qiáng)對(duì)資金的管理，保證企業(yè)效益最大化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要的環(huán)節(jié)。由于中小民營(yíng)企業(yè)在公司治理、股權(quán)結(jié)構(gòu)不完善，不具備成立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理的模式進(jìn)行資金管理，因此如何靈活應(yīng)用運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式成為民營(yíng)企業(yè)資金管理的重要課題。

1.資金集中管理模式的功能以及主要類型

資金集中管理模式主要見于企業(yè)集團(tuán)，指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專職部門代表集團(tuán)公司實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。

1.1規(guī)范企業(yè)資金使用和管理

集團(tuán)總部通過對(duì)資金流入、流出的控制，了解成員企業(yè)的資金存量和流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；其次通過對(duì)下屬公司收支行為，尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用打安全性、規(guī)范性、有效性。

1.2提高資金使用效率以實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化

（1）通過資金集中管理，提高資金運(yùn)作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供財(cái)務(wù)支持，從集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（2）增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力。由于企業(yè)集團(tuán)成員情況各異，在經(jīng)營(yíng)過程中會(huì)出現(xiàn)部分成員企業(yè)資金短缺，而另一部分成員企業(yè)出現(xiàn)資金結(jié)余現(xiàn)象。通過集團(tuán)資金集中管理，可以盤活集團(tuán)的資金存量，通過資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)問資金的合理調(diào)配，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化，同時(shí)優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資能力和償債能力。（3）加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。企業(yè)集團(tuán)下屬成員企業(yè)之間內(nèi)部業(yè)務(wù)交易及其由此產(chǎn)生的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)，通過資金集中管理平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算。在這一交易平臺(tái)上，企業(yè)之間在結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金劃撥以內(nèi)部轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)，沒有中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，不產(chǎn)生在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能有效提高資金周轉(zhuǎn)速度。

目前常見的集中管理模式有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式以及財(cái)務(wù)公司模式。不同模式的特點(diǎn)以及管理效果各不相同（如表1），從而有不同的適應(yīng)領(lǐng)域。

2.某民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀以及存在的問題

該企業(yè)集團(tuán)成立于2000年，下屬分、子公司20家，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營(yíng)管理、健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、工業(yè)生產(chǎn)銷售、農(nóng)業(yè)開發(fā)和銷售、物業(yè)管理、網(wǎng)絡(luò)科技等業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍遍布海南省以及珠江三角洲的部分地區(qū)。集團(tuán)公司與分/子公司、子公司與子公司之間的業(yè)務(wù)往來密切，日支付資金業(yè)務(wù)多、額度大。各子公司獨(dú)立核算，各自維護(hù)資金流的暢通，最通常的表現(xiàn)是，子公司資金缺乏時(shí)一般自主向金融機(jī)構(gòu)融資。因此為了方便融資，幾乎都在不同的商業(yè)銀行開立了多個(gè)賬戶。根據(jù)集團(tuán)公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，賬戶最多的時(shí)候達(dá)到了78個(gè)。

這樣造成了如下問題：

一是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)無(wú)法監(jiān)督公司真實(shí)的現(xiàn)金流，不到期末編制月報(bào)，完全不清楚公司的資金余額，因此也根本談不上有效利用資金；二是不少資金留置在長(zhǎng)期不使用的多個(gè)賬戶，造成資金閑置；三是提高了集團(tuán)公司整體的資產(chǎn)負(fù)債率，財(cái)務(wù)費(fèi)用長(zhǎng)期居高不下。根據(jù)2013年資產(chǎn)負(fù)債表及利潤(rùn)表，公司資產(chǎn)規(guī)模12億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了45%，財(cái)務(wù)費(fèi)用為2800多萬(wàn)元。但集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)，2013年各子公司賬戶分散存儲(chǔ)從而閑置的貨幣資金總額達(dá)到了1億多元。2014年由于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目除自持物業(yè)外，已基本全部銷售完畢，因此營(yíng)業(yè)收入銳減。酒店業(yè)和健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)受季節(jié)影響大，酒店為產(chǎn)權(quán)式酒店，涉及售后返租，經(jīng)營(yíng)開始出現(xiàn)困境。這種部分企業(yè)現(xiàn)金富余而部分企業(yè)現(xiàn)金短缺的現(xiàn)象尤其明顯。為此，公司高管層認(rèn)為在全集團(tuán)內(nèi)推行資金集中管理模式迫在眉睫。

3.某民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的辦法與效果

公司在2015年成立了企業(yè)管理總部，加快公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)核算管理和辦公自動(dòng)化，并對(duì)員工進(jìn)行了全面的系統(tǒng)培訓(xùn)。經(jīng)過一年的建設(shè)和試運(yùn)行，集團(tuán)內(nèi)部員工基本上己熟練使用網(wǎng)絡(luò)溝通、審批等。

為加速推廣資金集中管理模式，總部財(cái)務(wù)部根據(jù)資金流轉(zhuǎn)方向、規(guī)模以及公司目前的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展情況，選用了內(nèi)部銀行資金集中管理模式：從資金管理著手，借助銀行資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。公司主要做了以下工作：

3.1成立虛擬集團(tuán)總部資金管理中心

企業(yè)總部與開戶商業(yè)銀行合作，清理各子公司銀行賬戶。由于公司涉及行業(yè)和地區(qū)分散，合作銀行必須網(wǎng)點(diǎn)面廣，因此國(guó)有四大行成為公司首選合作伙伴。要求各子公司清理銀行賬戶，只留一家銀行賬戶，方便集團(tuán)對(duì)資金的集中管理和控制。截至2014年，旗下各子分公司在多家銀行仍開立有銀行賬戶46個(gè)，有些公司甚至在3家銀行開立多達(dá)4個(gè)銀行賬戶。經(jīng)過清理后，每家公司除特殊情況外，僅保留一個(gè)基本戶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理總部對(duì)各下屬子分公司的資金管理。

3.2建立兩層級(jí)收支合用賬戶

集團(tuán)總部與合作銀行簽訂《現(xiàn)金管理服務(wù)協(xié)議》和《現(xiàn)金管理系統(tǒng)使用協(xié)議》，進(jìn)行后臺(tái)設(shè)置、系統(tǒng)上線前培訓(xùn)操作人員。銀行將各子分公司的賬戶統(tǒng)一歸集到一家由集團(tuán)指定的公司開立的賬戶下，核心是以兩層級(jí)收支合用賬戶管理，即實(shí)時(shí)將所有下屬成員單位賬戶上的所有資金歸集到總公司賬戶，實(shí)現(xiàn)資金的高度集約化。下屬各子分公司在可用資金額度內(nèi)自由支出，下屬公司所需各種形式的資金支出全部由總部通過系統(tǒng)自動(dòng)實(shí)時(shí)下?lián)?，保證下屬單位的資金支付，下屬單位的支出限額為下屬各級(jí)公司上存在總公司資金池中的可用資金。

3.3通過內(nèi)部計(jì)價(jià)實(shí)現(xiàn)各單位資金的有償使用

總部根據(jù)成員單位賬戶上存金額分別結(jié)計(jì)利息，對(duì)存款不足的單位使用其他成員企業(yè)的資金有償計(jì)息，既節(jié)約了集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，也可以提高資金閑置的分子公司的增值能力。

集團(tuán)各子分公司所涉及的行業(yè)中，房地產(chǎn)是資金密集型企業(yè)，前期需要投入大量的資金，后期現(xiàn)金流比較穩(wěn)定，可以反哺其他產(chǎn)業(yè)。其他行業(yè)都屬于勞動(dòng)密集型的行業(yè)，由于受地域影響，酒店和健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)季節(jié)性強(qiáng)，夏季資金短缺，冬季資金回流快。通過資金內(nèi)部有償使用，就不需要外部融資，實(shí)行資金隨借隨還，結(jié)余資金成本，加快整個(gè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)。

因?yàn)閺?qiáng)化了資金的內(nèi)部借貸體系，集團(tuán)閑置資金得以歸集在同一個(gè)銀行賬戶，總部財(cái)務(wù)部門便可以掌握實(shí)時(shí)資金余額，因此也能實(shí)時(shí)選擇銀行協(xié)定、通知或定期存款等基礎(chǔ)負(fù)債類型，進(jìn)行低風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)產(chǎn)品投資，實(shí)現(xiàn)理財(cái)增值。

系統(tǒng)正式運(yùn)營(yíng)一年多后，資金管理效率得到了明顯的提高。2016年集團(tuán)的合并報(bào)表顯示，公司的資產(chǎn)負(fù)債率降為19.6%，債務(wù)全是應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款等商業(yè)信用，已經(jīng)沒有了金融機(jī)構(gòu)借款。結(jié)余資金統(tǒng)一投資，當(dāng)年僅購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品一項(xiàng)年化收益率可達(dá)4.65%，遠(yuǎn)高于銀行同期存款利率，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。資金成本利用率指標(biāo)被列為公司內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)之一，各公司負(fù)責(zé)人對(duì)資金的使用效率高度關(guān)注，加速了原來不被重視的三角債的清理。