淺議如何在新形勢下做好石油科研單位的財務(wù)管理工作

夏衛(wèi)國

摘 要：長期以來，上游業(yè)務(wù)一直是中石化的利潤主體，近幾年，隨著資源劣質(zhì)化程度越來越高和開發(fā)剛性成本不斷攀升，上游業(yè)務(wù)利潤空間不斷壓縮。2014年下半年以來，持續(xù)的低油價更是將石油企業(yè)帶入前所未有的寒冬期。在低油價將成為新常態(tài)的情況下，作為石油企業(yè)“參謀部”的科研單位如何加強財務(wù)管理管理工作顯得尤為重要。從石油科研單位性質(zhì)出發(fā)，從四個方面探討石油科研單位的財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問題，并針對存在的問題提出在新形勢下加強石油科研單位財務(wù)管理的對策和建議。

關(guān)鍵詞：新形勢；石油科研單位；財務(wù)管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）15-0095-02

企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，石油天然氣企業(yè)是以石油、天然為加工對象的礦產(chǎn)加工企業(yè)。過去的一年，我國經(jīng)濟增速回落，石油石化市場持續(xù)低迷，國際油價深度下探，汽柴油價格大幅下降，不斷有高成本庫存需要消化，企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流減少，人民幣兌美元匯率波動加大。石油企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨大變化，沖擊最大的就是低油價。具體到筆者所在的中石化河南油田分公司，2014年，分公司實際利潤9.27億元，還原成年初預(yù)算條件，利潤為21.2億元。而2015年以來，連續(xù)兩年的巨額虧損把企業(yè)帶來了前所未有的“極寒期”。今年，按照50美元/桶計算，油價每下降1美元，企業(yè)虧損就要增加一個億。根據(jù)目前的油價，全年虧損將達到30億元，油田從贏利企業(yè)變成虧損大戶。這是新常態(tài)、低油價的影響，而且，這種影響不是短期的，不會馬上結(jié)束。同時，國家加快實施自由貿(mào)易區(qū)戰(zhàn)略、逐步放開原油進口。今年國企改革的重點是要分類推進改革，加快油氣等體制改革。這些改革都是面向市場、面向效益提升的，對石油企業(yè)帶來的影響都是深遠的。在新的經(jīng)濟形勢下，負責(zé)石油新技術(shù)開發(fā)和研究參謀部的科研單位，財務(wù)管理方面仍然存在一些薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一、現(xiàn)行的石油科研單位管理體制與先進財務(wù)管理理念的沖突

科學(xué)有效的管理體制是財務(wù)管理工作的前提條件。長期以來，石油石化企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟條件下財務(wù)管理模式的影響，還沒有建立完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度的財務(wù)管理體制。一是表現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理層級多，目前中石化提出要打造“總部、企業(yè)和財務(wù)共享中心”三位一體的財務(wù)會計管理新格局就是要改變現(xiàn)行的這種財務(wù)管理體制；二是目前大多石油企業(yè)科研單位的財務(wù)部門既行使財務(wù)核算功能又發(fā)揮單位的財務(wù)管理職能，財務(wù)部門與會計部門同屬一個部門，許多財務(wù)管理工作往往由會計機構(gòu)代為行使，會計機構(gòu)也就等同于財務(wù)管理機構(gòu)。但在實際工作中，由于會計工作與財務(wù)管理工作的不一致，阻礙了財務(wù)管理目標的實現(xiàn)程度。筆者所在的單位——中石化河南油田分公司物探研究院，主要負責(zé)從事石油勘探開發(fā)地震資料處理解釋、地球物理方法的研究，地質(zhì)勘探井位評價等，屬于石油企業(yè)“參謀部”。與國內(nèi)其他石油企業(yè)一樣，屬于典型的國有企業(yè)科研單位，企業(yè)內(nèi)部管理中存在著體制僵化、理念落后、管理不到位的現(xiàn)象，使國有資產(chǎn)不能充分利用，科研成果不能完全轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力。

二、單位內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機制有待完善

我國目前的石油企業(yè)大多數(shù)都屬于特大型或大型企業(yè)，一直采用傳統(tǒng)的集權(quán)管理模式，具有管理層級多，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，雖然目前正在推行財務(wù)集中管理，建立以信息互聯(lián)網(wǎng)為平臺的財務(wù)共享中心，但也容易出現(xiàn)財務(wù)管理功能被弱化，在資金籌集、運作及使用過程中也容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、管理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，帶來財務(wù)風(fēng)險。另外，上級財務(wù)公司資金池的建立也增加了對集團的資金壓力，而企業(yè)內(nèi)部又無法實時進行有效監(jiān)控，使企業(yè)流動性風(fēng)險的幾率明顯增加。

三、單位未具備先進的財務(wù)風(fēng)險管理框架

由于石油科研單位主要從事石油勘探開發(fā)的科研研究工作，受員工職業(yè)及業(yè)務(wù)范圍的限制，對單位財務(wù)風(fēng)險的認識還沒完全到位，很容易忽視發(fā)生在自己或周圍的財務(wù)風(fēng)險點。單位內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)還不夠完善，未建立有效的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制和清晰的財務(wù)風(fēng)險職責(zé)分工，缺乏財務(wù)風(fēng)險管理專業(yè)人才，財務(wù)風(fēng)險管理實踐經(jīng)驗欠缺，也存在財務(wù)風(fēng)險策略簡單，管理技術(shù)相對落后等問題。

四、單位未建立科學(xué)有效、便于操作的成本管理體系

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，石油石化企業(yè)已經(jīng)建立了各種財務(wù)規(guī)章制度，但這些規(guī)章制度大多都是依據(jù)國家財經(jīng)法規(guī)建立的針對各個行業(yè)系統(tǒng)大的層面的制度，而石油科研單位內(nèi)部的成本費用控制活動也只是針對某一項單一的制度由特定的負責(zé)部門來出臺，然后來設(shè)定特定的標準進行考核，缺乏針對石油科研單位自身財務(wù)管理特點而建立的一套成本管理體系。在單位科研生產(chǎn)活動中很容易出現(xiàn)獎罰不公、支出金額不可控等情況，導(dǎo)致單位財務(wù)信息失真，給單位負責(zé)人掌握單位真實成本發(fā)生、制定下一步科研生產(chǎn)經(jīng)營目標帶來錯誤的判斷。

面對當今“低油價”帶給石油企業(yè)的沖擊，作為企業(yè)“參謀部”的科研單位必須通過創(chuàng)新來解決出現(xiàn)的財務(wù)管理方面的問題，認真而冷靜地思考新形勢下石油科研單位的財務(wù)管理面對的環(huán)境及應(yīng)對措施。

1.建立操作方便、管理嚴密的財務(wù)管理模式。目前整個石油系統(tǒng)都在面對新形勢、新常態(tài)積極進行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，大多數(shù)石油企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)與會計機構(gòu)是混在一起的，財務(wù)和跨級混設(shè)所引發(fā)的矛盾和問題正在逐步顯現(xiàn)出來，并影響著企業(yè)的發(fā)展。隨著中石化公司實施財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)后，這種狀況將要打破，逐步將過去“分級管理、分開核算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺旨壒芾怼⒓泻怂恪钡男履Ｊ?。從財?wù)管理理念和會計操作實務(wù)等多方面將要變革目前的“分散式”財務(wù)管理模式，這將對石油科研單位從宏觀上改變現(xiàn)行的財務(wù)管理模式、手段，也在微觀層面對財務(wù)從業(yè)者的職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)規(guī)劃、工作方面等提出了新的要求。

2.建立健全內(nèi)部、外部監(jiān)督控制體系，實行有效的監(jiān)督。對于規(guī)模大，業(yè)務(wù)負責(zé)的石油科研單位，可設(shè)置審計委員會和審計部（處），直接上級主管部門及單位第一負責(zé)人負責(zé)，對規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單的單位，可只設(shè)審計室（科），所制定的審計支隊必須能對經(jīng)濟活動進行全面、經(jīng)常、及時的監(jiān)督，以確保會計資料的準確性和可靠性。同時，建立健全內(nèi)部控制制度，加強單位的會計基礎(chǔ)工作，確保會計工作持續(xù)，全面按照《中石化內(nèi)部控制實施細則》的要求建立健全本單位內(nèi)部的控制體系。

3.完善單位風(fēng)險管理制度，強化財務(wù)風(fēng)險的科學(xué)管理。在當前低油價常態(tài)化的時期，石油科研單位也要丟棄“吃皇糧”的舊觀念，積極主動地投入到外部科研市場去創(chuàng)收，面對風(fēng)云變幻的外部石油地震地質(zhì)科研研發(fā)市場，不可避免地要面臨各種財務(wù)風(fēng)險。首先，單位要以完善財務(wù)風(fēng)險管理制度為重點，強化風(fēng)險管理，以制度帶動管理，以流程規(guī)范控制，以細節(jié)落實到位，把財務(wù)風(fēng)險從制度上進行最大限度的隔離，做到預(yù)防為主，安全第一；其次，要強化財務(wù)風(fēng)險披露，實現(xiàn)預(yù)警控制。沒有財務(wù)風(fēng)險評估，控制就是沒有內(nèi)容的“假大空”，因此，必須以財務(wù)風(fēng)險評估為切入點，對財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生、發(fā)展、后果以及對單位科研生產(chǎn)經(jīng)營帶來的影響都做出定性、定量的評估。

4.建立完善適合單位自身現(xiàn)狀、科學(xué)有效的成本管理體系。首先，要建立科研生產(chǎn)工作量和成本預(yù)算申報制度。按照現(xiàn)行企業(yè)推行的效益配產(chǎn)制度，本著科研生產(chǎn)工作量與成本效益掛鉤，成本跟著工作量走的原則，從各基層研究小組到研究室，分別實行工作量和成本預(yù)算申報制度，細化到各個成本要素，著重控制可控成本支出。為了便于運行采取自下而上，提前一周申報下一周工作量的辦法，各基層研究組在每周最后一個工作日前上報下周工作量與成本支出預(yù)算，各室成本員進行匯總上報，并對上周的成本運行情況進行分析，對各個組的成本運行進行公報，每月召開一次經(jīng)營分析匯報會，綜合分析上報到院里，院級層面在按照成本考核管理制度進行嚴考核硬兌現(xiàn)。其次，加強成本管理過程中的現(xiàn)場監(jiān)督和考核兌現(xiàn)工作。通過落實成本運行信息的反饋分析及通報，讓單位決策層全面、及時、準確地掌握單位成本及工作量的進展情況，能夠及時研究可研審查工作中的難點和熱點問題，有針對性地制定措施和對策。但是，也要重視和加強成本管理過程中的現(xiàn)場監(jiān)督工作，對各基層室上報的工作量和成本預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤，對發(fā)現(xiàn)的問題及時處理在執(zhí)行階段；建立清晰公平的考核制度，對成本控制不嚴、情況不清、協(xié)調(diào)不暢、信息反饋不及時的單位及個人及時進行督促和處罰，讓單位每干一份工作量、每花一分錢都有預(yù)算，有調(diào)度，有監(jiān)控，有考核。再次，提高科研管理人員參與單位財務(wù)管理的積極性。以往企業(yè)財務(wù)管理工作往往都是單位財務(wù)人員的事情，單位科研人員及其他部門管理人員對單位的財務(wù)管理不清楚，節(jié)約成本的意識比較差，建立單位成本管理體系后，基層研究組除了帶領(lǐng)大家做好科研課題的研究工作外，還要傳達這些工作量帶給研究組的成本支出以及產(chǎn)生的效益，讓每位科研人員都建立效益產(chǎn)出的配比價值，組長也由一個科研操作者變成了“經(jīng)營決定者”，科研人員也由研究人員變成了管理人員，都能從不同角度細算效益賬，實現(xiàn)單位成本管理全員參與；通過提高對科研人員的財務(wù)管理的一系列理念的認識及操作的實施，提高廣大科研人員參與單位財務(wù)管理的積極性，更加有力促進單位科研生產(chǎn)的發(fā)展。

面對復(fù)雜嚴峻的形勢和前所未有的壓力，石油企業(yè)科研單位正在大力弘揚石油精神，牢固樹立“左右不了油價，但可以左右成本”等理念，緊緊圍繞“轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增效升級”的主線，以優(yōu)化增效、改革增效、管理增效、增收增效“四個增效”為切入點，摒棄幻想轉(zhuǎn)觀念，堅持不懈拓資源，開拓進取創(chuàng)市場，調(diào)整結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型，深挖潛力降成本，全方位提高單位的經(jīng)濟效益和社會效益。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]