田鵬

摘要：當(dāng)前，隨著全球經(jīng)濟的深度調(diào)整，世界政治經(jīng)濟和能源行業(yè)正在發(fā)生著深刻變化，預(yù)計國際油價或?qū)⒃诘臀慌腔草^長時間，全球天然氣需求增長低于預(yù)期，煉油能力過剩加劇，成品油和化工市場競爭激烈，全球油氣行業(yè)或?qū)⒊尸F(xiàn)低價格、低回報、低投資和低成本的特點。諸多國際石油公司正采取措施穩(wěn)固當(dāng)前的經(jīng)營狀況及市場主導(dǎo)地位，作為大型石油企業(yè)，始終面臨一系列挑戰(zhàn)。為迎接挑戰(zhàn)，必須加強風(fēng)險管控，為實現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理水平提供支撐。本文闡述國際石油公司加強風(fēng)險管理的實踐，對大型石油企業(yè)完善內(nèi)部管理機制，加強集團(tuán)風(fēng)險管控提出建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)型石油企業(yè) 風(fēng)險管控 思路 實踐

20世紀(jì)70年代歐佩克石油危機前，國際石油公司（IOC）不論其位于何地，基本上都能自由地獲得資源。國家政府僅控制全球儲量的10%，現(xiàn)在常規(guī)油氣儲量幾乎完全由各國政府控制。實際上，89%的已知常規(guī)資源受到限制，如今只有少數(shù)幾個盆地，主要位于加拿大、澳大利亞和北海，真正向國際開放。國家石油公司憑借自己的規(guī)模優(yōu)勢，能夠以低于國際石油公司的成本更輕松地獲得資本、資源和市場，國家石油公司的基本優(yōu)勢在于局部地區(qū)的資源和市場獲取、占有優(yōu)勢，但是其運營也大多是區(qū)域局部性的。多年來，國際石油公司在如何與國家石油公司打交道并獲取資源和市場方面，在推進(jìn)全球業(yè)務(wù)發(fā)展和全球運營方面積累了很多成功經(jīng)驗。同時，國際石油公司過去已經(jīng)利用其在執(zhí)行大型資本項目和部署技術(shù)方面的強大實力來獲得資源，數(shù)年內(nèi)主要國際石油公司將繼續(xù)保持在專業(yè)化發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、管理特長和社區(qū)協(xié)作等領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，并成為國家石油公司的對標(biāo)和學(xué)習(xí)對象。此外，由于開發(fā)非常規(guī)資源、復(fù)雜地域和超大型項目的風(fēng)險等級及預(yù)算水平均較高，國際石油公司以在資金、技術(shù)、風(fēng)險管理方面擁有科學(xué)的體系和豐富的經(jīng)驗而成為其核心競爭力。這些公司的發(fā)展歷程和管理經(jīng)驗，對中國石油公司全面深化改革，進(jìn)一步提升管理，完成向國有資本投資公司轉(zhuǎn)型具有重大的啟示和借鑒意義。

一、國際石油公司治理和管理體系的發(fā)展脈絡(luò)

近幾十年來，國際主要石油公司經(jīng)歷了20世紀(jì)70年代的分權(quán)管理模式，80年代的核心業(yè)務(wù)與低成本戰(zhàn)略，90年代至今的全球化戰(zhàn)略，以及全球?qū)蚝蛯I(yè)化的發(fā)展和管理，這一系列變化和演化的目的是不斷強化公司的戰(zhàn)略能力，提升核心競爭力以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)（詳見圖1）。

國際石油公司運營管理模式的演變路徑基本一致，有其內(nèi)在的相似性，在公司治理、管控架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式和管理體系等方面不斷做出重大調(diào)整，更加突出核心業(yè)務(wù)和全球戰(zhàn)略的迅速有效貫徹實施，在核心業(yè)務(wù)（勘探開發(fā)生產(chǎn)、煉油、石化）、輔助業(yè)務(wù)（采購和供應(yīng)鏈、工程技術(shù)、銷售、資金財務(wù)、人力資源、IT）方面更加注重全球?qū)蚝蛯I(yè)化管理，以及跨專業(yè)跨部門和領(lǐng)域的全球協(xié)同。就人才招聘與工作輪換、勘探開發(fā)信息系統(tǒng)應(yīng)用和維護(hù)，一般就應(yīng)收（付）賬款管理、大型油氣項目建設(shè)設(shè)備和材料的采購等交易性、非核心和流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，建立數(shù)個全球性、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的共享服務(wù)中心，為其全球業(yè)務(wù)提供支撐。如?？松梨诠灸壳霸谌蛴?4個共享服務(wù)中心，殼牌公司有6個共享服務(wù)中心。?？松梨谠谥喂芾硪?guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)建設(shè)上做得相對成功，其上游業(yè)務(wù)構(gòu)建了一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個通用平臺，集成包括設(shè)備監(jiān)控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內(nèi)的ERP系統(tǒng)和工具，能夠提供?？松梨谶M(jìn)入新市場所需的信息，公司的新業(yè)務(wù)依靠“上游手提箱”在世界各地迅速開展。

集團(tuán)型石油公司治理和管理體系的改進(jìn)提升，一方面要強化全球化戰(zhàn)略、全球?qū)蚝蛯I(yè)化發(fā)展以提升核心戰(zhàn)略能力和核心競爭力；另一方面，需重新審查評估公司各管理層級哪些是具有戰(zhàn)略意義的管理對象，可以借鑒國際石油公司的管理體系和管理流程成熟的體系和經(jīng)驗，建立不斷改進(jìn)提升的管理機制和體系。

二、國際石油公司加強風(fēng)險管控的做法與實踐

（一）建立總體戰(zhàn)略體系，提升戰(zhàn)略能力

制訂公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是首先要明確戰(zhàn)略方向和能力領(lǐng)域，以公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，確定六個方面的戰(zhàn)略方向和能力，包括：戰(zhàn)略布局能力、資源獲取與并購能力、整合和協(xié)作、運營優(yōu)化能力、生產(chǎn)達(dá)標(biāo)和降低成本能力、風(fēng)險管理能力，公司需要結(jié)合實際情況分析，統(tǒng)籌建立戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略和體系，即管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，以保證戰(zhàn)略的正確和有效實施（詳見圖2）。

（二）確定并改進(jìn)公司業(yè)務(wù)模式

國家石油公司和國際石油公司在業(yè)務(wù)模式上存在很多差異，作為走向國際化的國家石油公司，需要了解業(yè)務(wù)模式的組成、差異點和差異原因，建立自身業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)和起點。結(jié)合公司業(yè)務(wù)實際，確定業(yè)務(wù)模式應(yīng)包括哪些內(nèi)容，應(yīng)著重關(guān)注哪些主要領(lǐng)域和關(guān)鍵問題。通常業(yè)務(wù)模式包括：業(yè)務(wù)流程、決策和授權(quán)、工程技術(shù)組織、激勵機制、績效指標(biāo)、組織機構(gòu)、稅務(wù)和法律架構(gòu)、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等。

（三）優(yōu)化并購項目和并購企業(yè)的生命周期

國家石油公司在海外并購經(jīng)常遇到的障礙和問題主要包括以下幾點。

（1）政府干預(yù)：油氣資源為戰(zhàn)略性資源，各國政府為保證自身的資源安全，將會采取嚴(yán)格的審查機制并設(shè)置政策壁壘，限制國外公司并購。央企并購海外資源，將會被視為政府行為，外國政府干預(yù)力度將更大。

（2）國外競爭：國內(nèi)公司實施海外并購將會面臨更具資金和管理實力及更豐富國際化運作經(jīng)驗的跨國公司的競爭，在這種情況下，我國公司往往處于弱勢。

（3）文化因素：中國公司管理西方公司，由于中西方文化不同，并購方和被并購方潛在的文化沖突成為被并購方?jīng)Q策時不得不考慮的因素。

（4）形象因素：我國具有國際知名度和影響力的公司不多，由于對并購的中國企業(yè)不夠了解，被并購方對我國并購方的管理能力持懷疑態(tài)度。

此外，在海外并購中和并購以后，也會遇到諸如地緣政治造成的各種阻礙和問題；因與國際石油公司競爭而付出額外的代價；財政制度挑戰(zhàn)，例如監(jiān)管機構(gòu)的批準(zhǔn)、本地要求、外匯管制限制、油氣出口稅；與合資合作伙伴的業(yè)務(wù)重點的沖突；有技能的員工隊伍的短缺；大型油氣建設(shè)項目成本上升和延期；當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和文化傳承；環(huán)境保護(hù)責(zé)任和風(fēng)險；政治不穩(wěn)定國家的運營中斷等問題。這些問題不僅對整個公司的業(yè)務(wù)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生影響，也是造成海外資產(chǎn)盈利能力弱的主要原因，因此是并購項目和并購企業(yè)生命周期全面優(yōu)化需集中解決的問題（詳見圖3）。

同時，在并購過程中，公司應(yīng)制訂和實施有效的“價值創(chuàng)造”戰(zhàn)略，還需要建立涵蓋并購生命周期的管理體系、流程和風(fēng)險管理體系，特別是針對并購中出現(xiàn)各種問題的基于最佳實踐的有效應(yīng)對措施（詳見圖4）。

由于每個并購的目標(biāo)、性質(zhì)和特點不同，公司在并購戰(zhàn)略上的選擇尤為重要，制訂有針對性和有效的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是理解其驅(qū)動力和特點，需要以并購的途徑和方法論做出一個可調(diào)整的指導(dǎo)性框架，根據(jù)每個具體并具有自己獨特性質(zhì)的并購交易在該框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行定制化設(shè)計。同時，也要實現(xiàn)并購管理體系和管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以利于并購迅速有效的完成和整合。

（四）優(yōu)化項目生命周期

國際石油公司在大型油氣項目管理方面取得了豐富的經(jīng)驗，特別是應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境和地質(zhì)情況下的大型的極具挑戰(zhàn)性的項目，其核心是貫穿整個項目生命周期的全面集成的一體化流程管理。在全面集成一體化管理體系中，除了在整個項目周期中全面集成了地質(zhì)科學(xué)、油田工程、油井工程、石油工程、生產(chǎn)工程等不同的專業(yè)和學(xué)科，近年來主要油氣公司也將安全、環(huán)保和節(jié)能等領(lǐng)域集成進(jìn)來，使項目周期管理更加科學(xué)合理和有效，也使項目生命周期管理成為國際主要油氣公司的核心競爭力。例如，關(guān)鍵的管控對象投資決策也融入一體化的業(yè)務(wù)管理流程中。國際石油公司普遍采取以下措施以提升投資項目管理，實現(xiàn)卓越的生產(chǎn)運營：加強前期工程和規(guī)劃、靈活的項目監(jiān)控和評估方法、增強項目參與者之間的整合和合作，運用新興技術(shù)、工具和經(jīng)驗知識系統(tǒng)。

全球油氣資產(chǎn)管理的最佳實踐是在資產(chǎn)管理的整個生命周期中從企業(yè)資產(chǎn)管理、設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)、數(shù)字裝置系統(tǒng)、預(yù)知性維修管理系統(tǒng)和倉儲物資管理系統(tǒng)五個主要領(lǐng)域采取舉措進(jìn)行全面優(yōu)化。

（五）優(yōu)化對合資合作企業(yè)的管理

合資合作企業(yè)的管理是集團(tuán)型公司最重要的管理之一，需作為總公司的核心能力來建設(shè)，目標(biāo)是能夠有效應(yīng)對各種挑戰(zhàn)并取得成功。為此，需要以價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)和原則，采取相應(yīng)舉措改進(jìn)提升合資合作企業(yè)的管理。

合資合作企業(yè)全面優(yōu)化的主要措施包括：制訂具備風(fēng)險投資質(zhì)量的業(yè)務(wù)方案；對不可避免的挫折采取快速的行動；專注于為合資公司和聯(lián)盟建立有效的管理體系；實施嚴(yán)格的風(fēng)險管理和績效追蹤；梳理和整合決策體系；相互依靠性管理；在最開始時就投入專門的力量解決相互依靠性和關(guān)聯(lián)問題；對相互依靠性和關(guān)聯(lián)進(jìn)行調(diào)查分析并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行控制；注重組織機構(gòu)建設(shè)；仔細(xì)選擇組織機構(gòu)模式；使員工愿意加入合資企業(yè)；取得母公司員工的信任和承諾。

（六）全面優(yōu)化全球人力資源

全球人力資源管理作為公司的核心競爭力之一，首先需確定總公司全球人力資源管理的戰(zhàn)略、管理體系和架構(gòu)，建立適用于全球的、覆蓋整個油氣業(yè)務(wù)鏈和科學(xué)的石油天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、煉油和銷售的人力資源的標(biāo)準(zhǔn)、流程和管理體系。該體系將員工的職業(yè)與發(fā)展、專業(yè)知識與技能培養(yǎng)、人力資源組集和配置與績效考核獎勵關(guān)聯(lián)起來，并形成國際化的系列標(biāo)準(zhǔn)。同時，人力資源管理框架中包括職業(yè)發(fā)展、招聘雇用、在職教育學(xué)習(xí)和業(yè)績考核等所涉及的概念、定義、流程、詞匯均應(yīng)適用不同國家的國際通用語言和全球慣用實踐。

建立全球統(tǒng)一的人力資源管理的定義、標(biāo)準(zhǔn)和管理體系，需要采用國際普遍使用和行業(yè)通用的專業(yè)分類和管理實踐，例如石油天然氣勘探開發(fā)與生產(chǎn)專業(yè)技能框架由專業(yè)技術(shù)技能、專業(yè)管理技能和專業(yè)服務(wù)技能所組成。建立角色、崗位、技能、職責(zé)、績效、薪酬等管理要素的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和管理是集團(tuán)型石油企業(yè)人力資源全面優(yōu)化和在全球?qū)嵤┑幕A(chǔ)。盡管各個國家地區(qū)的薪酬水平和稅收情況不同，但并不妨礙通過提升人力資源管理建立有競爭力的全球油氣員工隊伍。

采用全球標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的并符合油氣行業(yè)普遍接受的技能分類、級別、描述、職責(zé)、權(quán)限，并與崗位、績效、職業(yè)發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)，是人力資源全面優(yōu)化的核心內(nèi)容，不僅能有效地在全球建立有能力的和有競爭力的員工隊伍，也使公司能夠最有效地使用和調(diào)配寶貴的人力資源資產(chǎn)。

（七）優(yōu)化全球IT平臺

近年來，物聯(lián)網(wǎng)、云計算、社交網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等信息技術(shù)的進(jìn)步推動了IT與業(yè)務(wù)的深度融合，逐漸改變了石油公司的運作模式。在國際上，主要石油公司普遍通過信息技術(shù)與業(yè)務(wù)的深度融合實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，以“智能油田”“數(shù)字油田”等項目舉措使新技術(shù)和IT在業(yè)務(wù)和生產(chǎn)中取得更大的效益（詳見圖5）。

近十年來，國際石油公司以兩化融合作為促進(jìn)儲量與產(chǎn)量增長、提升采收率、降低發(fā)現(xiàn)成本、提高利潤的主要手段，雖然各企業(yè)所采用的兩化融合的名稱、定義和實施路徑有所不同，其核心都是建立企業(yè)統(tǒng)一的全球IT平臺，并在平臺上逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT的集成，目的是提升企業(yè)的核心競爭力。

三、總結(jié)

中國石油企業(yè)正在全球石油天然氣行業(yè)迅速崛起，肩負(fù)著黨和國家賦予的重大責(zé)任，特別是在當(dāng)前所處的持續(xù)低油價國際油氣行業(yè)環(huán)境和國內(nèi)外新常態(tài)的經(jīng)濟環(huán)境，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和管理都提出了巨大的挑戰(zhàn)。加強機制建設(shè)，制訂科學(xué)的、具有前瞻性和切實可行的管理策略和風(fēng)險防范預(yù)案是幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)和取得成功的第一步。

國家石油公司應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際，深入分析，統(tǒng)籌考慮各個管理領(lǐng)域的提升需求、管理領(lǐng)域和主線間的互動以及管理組合，注重全面優(yōu)化方案的制訂、管理、執(zhí)行、優(yōu)化的架構(gòu)、內(nèi)容、流程，并作為公司的核心能力來建設(shè)。同時參考國際石油公司在管理領(lǐng)域的良好實踐，掌握其主要工具和方法，建設(shè)與公司目標(biāo)相匹配的戰(zhàn)略能力。

（作者單位：中國海洋石油總公司）