高櫻

【摘要】“降成本”作為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“三去一降一補”任務(wù)中的“減法”，意在通過外部減負，內(nèi)部降本來鼓勵引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部挖潛，實現(xiàn)成本領(lǐng)先。這就要依靠先進的成本管理方法。本文利用文獻研究法和歸納分析法，從供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革與成本管理的關(guān)系入手，認識改進煤炭企業(yè)成本管理的緊迫性；分析煤炭企業(yè)成本的構(gòu)成內(nèi)容及其特征，明確目前煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題，進而提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革視閾下加強和改進煤炭企業(yè)成本管理的意見和建議。

【關(guān)鍵詞】成本管理；煤炭企業(yè)；供給側(cè)改革； 作業(yè)成本法

【中圖分類號】F275；F234.3

黨的十八大以來，隨著國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢的發(fā)展變化，我國的各項改革進入了“深水區(qū)”，在市場競爭日趨激烈的條件下，以習(xí)近平總書記為核心的黨中央提出了抓好供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推行“三去一降一補”的政策。按照國家政策要依法淘汰關(guān)閉“僵尸煤礦”，在煤炭企業(yè)去產(chǎn)能的同時，會涉及到大量的煤炭退出成本。而煤炭能源產(chǎn)業(yè)受市場價格波動的影響較大，除了要靠外部的“降成本”，還必須通過內(nèi)部的“降成本”來實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

一、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革與成本管理

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是“供給側(cè)+結(jié)構(gòu)性+改革”的組合，是用改革的辦法調(diào)整結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)有效供給以及提供其對需求變化的適應(yīng)性和靈活性。為解決供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的諸多問題，就要推行“三去一降一補”的政策，從質(zhì)量和數(shù)量兩個方面促進經(jīng)濟增長，合理配置供給側(cè)各要素，提高全要素生產(chǎn)率。

“降成本”作為“三去一降一補”中的“減法”，意在幫助企業(yè)從外部和內(nèi)部降成本，將降低外部成本與企業(yè)內(nèi)部挖潛相結(jié)合，外部減負，內(nèi)部降本，內(nèi)外兼顧。一方面通過優(yōu)化政策環(huán)境降稅減費，另一方面通過企業(yè)挖潛內(nèi)部降低成本的空間。為此2016年國務(wù)院印發(fā)了《降低實體經(jīng)濟企業(yè)成本工作方案》，其中第九項就明確提出鼓勵引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部挖潛，利用柔性化生產(chǎn)和作業(yè)成本法，提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平。從企業(yè)自身角度來講，完成供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中“降成本”的任務(wù)則主要依靠先進的成本管理方法。

煤炭企業(yè)的成本居高不下必然會擠占企業(yè)的利潤，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益。因此，要淘汰落后產(chǎn)能就必須注重降成本。以山西省省屬五家煤炭上市公司“山煤國際”、“陽泉煤業(yè)”、“通寶能源”、“西山煤電”和“潞安環(huán)能”的財務(wù)分析數(shù)據(jù)為例，2014～2016年的銷售成本率和銷售期間費用率都很高，企業(yè)成本不斷高企。煤炭企業(yè)外延式的增長路徑已基本無望的境況下，加強和推進內(nèi)部成本管理就成為其發(fā)展的必由之路。

二、煤炭企業(yè)的成本及特征

（一）煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成

從事煤炭開采或洗選加工的企業(yè)即煤炭企業(yè)，其生產(chǎn)過程如圖2所示。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，煤炭企業(yè)的成本是個廣義的概念，涵蓋面廣，具體內(nèi)容如圖2所示。

（二）煤炭企業(yè)成本的特征

煤炭屬于礦產(chǎn)資源，煤炭企業(yè)屬于礦產(chǎn)資源采掘行業(yè)，其獨特的工藝流程決定了煤炭企業(yè)的成本具有以下特征：開采過程中耗費的坑木、金屬支架等主要材料和輔助材料不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品的實體，可再利用，并且材料的質(zhì)量不會決定煤炭產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)劣；煤炭的生產(chǎn)成本不僅會受煤礦所處地質(zhì)構(gòu)造、品位、儲量等的影響，還會受開采技術(shù)、礦井設(shè)計水平的影響；煤炭生產(chǎn)屬于高危行業(yè)，職工薪酬所占成本比重較高；固定成本比重大，煤炭企業(yè)在開采前和開采過程中以及開采后都會投入大量的資源成本、安全成本和環(huán)境成本等。

三、煤炭企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

（一）成本管理觀念還未上升到戰(zhàn)略高度

一方面，煤炭企業(yè)經(jīng)歷了過去“利潤爆發(fā)式的增長”的“溫室”時代，管理者和財務(wù)人員對成本管控缺乏自主意識，而員工認為與己無關(guān)，致使成本管理者和技術(shù)員工的管理與實際脫節(jié)；另一方面，煤炭企業(yè)的成本管理缺乏對外部環(huán)境的分析，沒有上升到戰(zhàn)略的高度，忽略了經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)空間上和時間上的決策定位和要求，缺乏長遠性。認為成本管理僅僅是為了減少企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中不必要的支出，靠節(jié)約獲取利潤，而這種粗放式的降低成本導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量的降低，后期將為此支付更多的安全成本和環(huán)境成本，使煤炭企業(yè)逐漸喪失市場競爭力。

（二）成本管理的范圍狹窄

從煤炭企業(yè)的成本管理范圍看，缺乏廣度和深度。一方面，煤炭企業(yè)現(xiàn)行的成本管理系統(tǒng)側(cè)重對原煤生產(chǎn)成本的管控，忽略煤炭開發(fā)、發(fā)展和退出環(huán)節(jié)中成本的系統(tǒng)分析和優(yōu)化，缺乏整個環(huán)節(jié)的有效成本管理；另一方面，煤炭企業(yè)成本管理只注重內(nèi)部價值鏈分析，一葉障目，忽視了外部價值鏈分析，有效控制不足；再一方面，煤炭企業(yè)在成本管理實施過程中強調(diào)事后核算，對事前的成本預(yù)算和事中的控制不足，事后的評價反饋趨于形式化，導(dǎo)致企業(yè)在成本管理中的動態(tài)調(diào)整性差。

（三）成本管理方法落后，忽視業(yè)務(wù)流程管理

科學(xué)有效的成本管理方法可以幫助煤炭企業(yè)解決諸多成本的預(yù)測和決策問題，以提高成本管理的有效性。但是在實際操作中，企業(yè)成本管理方法單一，核算內(nèi)容不夠全面，成本預(yù)測和成本決策環(huán)節(jié)經(jīng)驗分析法多于模型計算分析，缺乏科學(xué)依據(jù)，影響了成本管理的效果。另外，煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)繁雜，存在許多非增值流程，而在成本管理中沒有認真分析煤炭的開采工作，導(dǎo)致煤炭企業(yè)資源的浪費較大，配置效率低下，極大地影響了成本管理的效益。

（四）缺乏成本管理的信息支持

先進的成本管理方法往往都是采用統(tǒng)計、數(shù)學(xué)等方法建立模型，這就需要利用大量的相關(guān)數(shù)據(jù)作為支撐，盡管一些大型煤企都引進了ERP 管理系統(tǒng)協(xié)助，但都是局部的輔助成本控制；而中小型企業(yè)的會計軟件多用于成本核算，管理層對于成本管理信息平臺建設(shè)的重視程度不高，使數(shù)據(jù)信息在煤炭企業(yè)產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)之間的傳遞不及時，數(shù)據(jù)資源不能充分共享，先進的成本管理方法也就無從為企業(yè)決策提供科學(xué)依據(jù)，以致于成本管理效率低下。

四、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革視閾下，煤炭企業(yè)成本管理的改進建議

（一）轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)戰(zhàn)略成本管理意識

要想“降成本”，必須首先注重對員工素質(zhì)、能力的教育、培訓(xùn)和提高。要通過對煤炭企業(yè)管理者和員工進行不同層次的成本管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓上至煤炭企業(yè)管理者下至每一個礦工都必須有自覺自愿的成本管理意識，做到責(zé)任具體落實到人，將成本花費與職員薪資績效掛鉤，人人為效益而干。在認識到全員都有權(quán)利和責(zé)任參與成本管理之后，逐步灌輸現(xiàn)代化的戰(zhàn)略成本管理，樹立成本競爭和成本經(jīng)營理念。煤炭企業(yè)管理者和財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)以市場為導(dǎo)向進行價值鏈分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部價值鏈中可以優(yōu)化或整合的環(huán)節(jié)，控制和降低各環(huán)節(jié)的成本。還要建立責(zé)任成本考核制度，把成本與責(zé)任落實到每一個部門、環(huán)節(jié)和崗位，獎罰分明，加大對降本增效的獎勵力度，充分調(diào)動企業(yè)全體員工參與戰(zhàn)略成本管理的積極性。

（二）建立退出成本和發(fā)展成本的補償機制

去產(chǎn)能是為了淘汰“僵尸企業(yè)”，堵住“出血點”。煤炭企業(yè)為此必須建立和完善企業(yè)退出機制，全力做好職工的就業(yè)安置工作。煤炭企業(yè)一般規(guī)模較大，員工人數(shù)較多，在退出之前，企業(yè)需要大量的資金用于人員安置和轉(zhuǎn)產(chǎn)，必須建立煤炭退出成本補償機制。

為了進一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，向附加值高的產(chǎn)品調(diào)整，做好轉(zhuǎn)型發(fā)展中的“加法”，煤炭企業(yè)必須將粗放單一的煤炭產(chǎn)品延伸至煤、電、油、運等一體化的循環(huán)產(chǎn)品中，才能由先進的產(chǎn)能為淘汰的落后產(chǎn)能買單。這就需要在煤炭企業(yè)提取煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展成本，幫助煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)產(chǎn)。在去產(chǎn)能的同時，提高供給水平，縮短供給周期。這就需要煤炭企業(yè)打造柔性供應(yīng)鏈和柔性制造系統(tǒng)，優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈管理，縮小供給與需求間的交集。

（三）引入作業(yè)成本法，整合業(yè)務(wù)流程

“降成本”的關(guān)鍵還在于用對方法，煤炭生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，間接費用在成本中所占比重較大，其間接費用分配的準(zhǔn)確與否直接影響核算成本以及管理層的生產(chǎn)經(jīng)營決策。因此，應(yīng)該在煤炭企業(yè)推行作業(yè)成本法，將管理深入到作業(yè)層次，在分析煤炭企業(yè)外部和內(nèi)部價值鏈的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略定位，對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和改進，消除不増值作業(yè)，保證業(yè)務(wù)流程的增值性和效率性。在這一過程中可以將成本管理人員的崗位增設(shè)在采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門，將經(jīng)營業(yè)務(wù)與成本管理無縫鏈接。

煤炭企業(yè)在采用作業(yè)成本法的同時，還可以將標(biāo)準(zhǔn)成本法引入該方法中，將資源、作業(yè)和產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)化，對比實際作業(yè)成本和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本，無論哪個作業(yè)環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生差異，都要責(zé)任到人，分析差異原因，進一步降低非增值作業(yè)，形成一個全員責(zé)任體系，最終達到標(biāo)準(zhǔn)成本，提高企業(yè)的成本管理水平。

（四）引入智能制造和“互聯(lián)網(wǎng)+”降成本

先進的成本管理方法往往都是采用統(tǒng)計、數(shù)學(xué)等方法建立模型，這就需要利用大量的相關(guān)數(shù)據(jù)作為支撐，盡管一些大型煤企都引進了ERP 管理系統(tǒng)協(xié)助，但都是局部的輔助成本控制；而中小型企業(yè)的會計軟件多用于成本核算，管理層對于成本管理信息平臺建設(shè)的重視程度不高，使數(shù)據(jù)信息在煤炭企業(yè)產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)之間的傳遞不及時，數(shù)據(jù)資源不共享，先進的成本管理方法也就無從為企業(yè)決策提供科學(xué)依據(jù)，成本管理效率低下。

在生產(chǎn)成本方面，逐步加大對智能制造的投入，利用互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)物料配送、機器運行、市場需求和產(chǎn)品生產(chǎn)的信息互聯(lián)，實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈上的成本管理，降低制造環(huán)節(jié)的成本；在采購成本方面，煤炭企業(yè)可以整合信息流、物流、資金流，實施供應(yīng)鏈成本管理，并引入“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，利用網(wǎng)絡(luò)平臺統(tǒng)籌物流資源，不僅可以降低交易成本，而且可以保證物資采購的質(zhì)量；在物流成本方面，煤炭企業(yè)可以大力發(fā)展第三方物流，借鑒“互聯(lián)網(wǎng)+”思維或者外包物流等先進物流模式，縮短與客戶之間的距離，壓縮中間流通成本，將現(xiàn)代物流作為“降成本”的重要方式。

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