吳軍政

【摘 要】本文試從高校人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的重要性和現(xiàn)存問題出發(fā)，提出在高校人力資源管理中有效運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的一些思考。

【關(guān)鍵詞】高校 人力資源 激勵(lì)機(jī)制

高校人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的重要性

1.激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的核心機(jī)制

從人力資源管理的角度來說，激勵(lì)機(jī)制就是“以人為本”的效率激發(fā)，讓每一個(gè)崗位上的職工在各種手段的刺激下發(fā)揮出最大的功效。激勵(lì)機(jī)制是一種運(yùn)用多種激勵(lì)手段來激發(fā)個(gè)體的心理需求、心理動(dòng)機(jī)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情。這其實(shí)在某種程度上就是“以人為本”的管理理念的體現(xiàn)，在調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在潛力上，激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮著重要的作用，在整個(gè)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，激勵(lì)機(jī)制就是整個(gè)過程的“加油站”，持續(xù)地為高效率運(yùn)轉(zhuǎn)保駕護(hù)航。

2.激勵(lì)機(jī)制有利于提高工作效率

在高校管理中，人力資源的管理對(duì)象是教職工，明確教職工的物質(zhì)和心理需要，結(jié)合高校教職工的心理特征，設(shè)立符合教職工心理需要層次的激勵(lì)機(jī)制，不僅能夠從物質(zhì)和心理兩個(gè)層面分別滿足教職工的需求，并且能夠在心理上拉近教職工的心理歸屬感。這種心理層面的歸屬感能夠有效地激發(fā)教職工內(nèi)心的工作熱情，將工作作為自己的分內(nèi)之事，激發(fā)工作熱情，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作。但在這個(gè)激勵(lì)機(jī)制中要充分結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，分情況、分個(gè)人去設(shè)置不同層次的激勵(lì)機(jī)制，并將教職工的個(gè)人工作目標(biāo)與激勵(lì)層次結(jié)合起來。根據(jù)崗位的不同設(shè)置不同層次的短期、中期和長期激勵(lì)目標(biāo)，這種目標(biāo)要可行化、可視化。在激勵(lì)目標(biāo)的引導(dǎo)下，采用多種形式的激勵(lì)措施去達(dá)到這個(gè)可視化的目標(biāo)，讓每個(gè)在崗的教職工都能在自己的本職工作上看到短期和長期后的自我發(fā)展和工作成果反饋，這是一種工作的希望，能夠產(chǎn)生持續(xù)不斷的推動(dòng)力，從自我實(shí)現(xiàn)的層次上去追尋激勵(lì)目標(biāo)，從而有效地提高教職工的工作積極性和工作效率，打造積極、有影響力的工作氛圍，營造一個(gè)高效的良性循環(huán)。

3.激勵(lì)機(jī)制可以有效調(diào)動(dòng)職工的工作積極性

高校教職工的工作日常相比于其他行業(yè)領(lǐng)域來說有其特殊性和重復(fù)性，尤其是專職教師的教學(xué)工作，有很大程度的重復(fù)性工作，同樣的教學(xué)內(nèi)容可能必須要在3個(gè)—5個(gè)班級(jí)重復(fù)講解，在某些基礎(chǔ)科目上專職教師的教學(xué)內(nèi)容在3年—5年內(nèi)都是一樣的，這種重復(fù)性和高強(qiáng)度的腦力勞動(dòng)，容易讓人出現(xiàn)工作疲勞和工作倦怠。而高校人力資源管理的主要對(duì)象就是專職教師的管理，專職教師承擔(dān)的教學(xué)工作是高校的主要工作，關(guān)系到高校的可持續(xù)發(fā)展。因此，調(diào)動(dòng)和保持高校專職教師的工作積極性對(duì)高校人力資源管理來說是重中之重，與工作性質(zhì)和特點(diǎn)相配套的激勵(lì)機(jī)制將教職工的工作目標(biāo)與高校的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，提高教職工與高校之間的親密度，讓教職工的工作成為高校發(fā)展必不可少的一部分，這種機(jī)制能夠從根本上提高教職工對(duì)本職工作的正確認(rèn)識(shí)，這種激勵(lì)是無關(guān)于物質(zhì)和精神的激勵(lì)，而是一種制度上的激勵(lì)。從物質(zhì)、精神和制度三個(gè)方面的激勵(lì)機(jī)制入手，全方位打造適應(yīng)高校教職工工作特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，以提高教職工尤其是專職教師的工作積極性。

高校人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的問題

1.管理觀念相對(duì)落后

高校的人力資源管理由專門的人事組織科負(fù)責(zé)，人事管理在公辦高校中是按照行政式的管理方式，而在民辦高校中是行政與企業(yè)制管理相結(jié)合的方式。高校的人力資源管理更傾向于傳統(tǒng)的人事管理制度，沒有與現(xiàn)代化的“以人為本”管理理念相結(jié)合。高校的事業(yè)單位性質(zhì)與社會(huì)性的企業(yè)制度在管理和機(jī)制上都存在較大的區(qū)別，高校的人事管理意識(shí)在一定程度上是對(duì)人力資本運(yùn)營的成本控制，為高校做好人力成本的把控，力爭(zhēng)用最小的成本獲得最大限度的人力資源。而現(xiàn)代的人力資源管理重視的是人才的資源性，目標(biāo)是將人力資源的潛能最大限度地激發(fā)出來，在成本可控的基礎(chǔ)上下大力氣在資源的激發(fā)上，而不是一味地控制成本來完成高校的教學(xué)和管理工作。高校盡管認(rèn)識(shí)到了優(yōu)秀的師資是高校的最大招牌，但不是所有的優(yōu)秀師資都會(huì)被高的薪資等待遇吸引，優(yōu)秀的師資也不是與生俱來的。所以，在高校的優(yōu)秀師資的吸引方面，高校應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，將引進(jìn)優(yōu)秀師資轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀師資的打造和吸引。

2.人才激勵(lì)機(jī)制不完善

高校的人才激勵(lì)機(jī)制主要是包括薪酬激勵(lì)和聘用激勵(lì)兩個(gè)方面，現(xiàn)存的這兩方面的激勵(lì)機(jī)制不合理的地方在于薪酬和晉升機(jī)制都是以職稱評(píng)定為主要依據(jù)的，工資薪酬按照職能部門崗位和職稱高低進(jìn)行分層，晉升的激勵(lì)更是建立在工齡和職稱水平的基礎(chǔ)上論資排輩的。這種僵硬的激勵(lì)機(jī)制不僅不能吸引優(yōu)秀的師資隊(duì)伍，對(duì)于已有的優(yōu)秀師資也不具備長久的吸引力，更談不上激發(fā)青年或新進(jìn)教師的科研和教學(xué)熱情。而其他管理或后勤崗的職工更是在原崗位上熬職稱、熬晉升。工資薪酬的分配在很大程度上影響著教職工的工作激情，在沒有作過實(shí)際調(diào)查前就按照一刀切的方式進(jìn)行薪酬和績效激勵(lì)，能起到的作用是有限的。在不同崗位上的績效貢獻(xiàn)和工作性質(zhì)是不一樣的，如果能夠充分地了解不同崗位對(duì)績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，根據(jù)不同的崗位性質(zhì)和績效貢獻(xiàn)度來進(jìn)行合理的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，將彌補(bǔ)現(xiàn)存的高校激勵(lì)機(jī)制不完善的問題。

3.人才激勵(lì)與管理和評(píng)價(jià)不配套

高校的人才激勵(lì)機(jī)制主要是薪酬和晉升，而這兩個(gè)方面也是與高校的管理相對(duì)應(yīng)的，但在高校管理中用的是行政性質(zhì)的管理辦法，在人才的激勵(lì)方面本不完善的單層次激勵(lì)與行政化的人才管理方案并不配套，不管是人事的崗位晉升還是薪酬分配，于管理結(jié)構(gòu)而言都不是配套的，如果高校的人才管理與激勵(lì)不能相配合，那么兩者之間的有效性就會(huì)大打折扣。而在評(píng)價(jià)機(jī)制方面，高校對(duì)教職工的評(píng)價(jià)方式的不一致，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)不能相互產(chǎn)生作用，評(píng)價(jià)結(jié)果的顯現(xiàn)結(jié)果其實(shí)就是體現(xiàn)在職稱評(píng)定上，職稱的評(píng)定與薪酬待遇又有直接的關(guān)系。而在行政化的管理體制下，高校教職工的工作具備終身性和穩(wěn)定性的特征，職稱的評(píng)定也是如此。在這種管理制度下，人才激勵(lì)與人才評(píng)價(jià)更應(yīng)該加強(qiáng)彼此的相互度，刺激彼此有效性的激發(fā)。

高校人力資源管理中有效運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的思考endprint

1.高校的行政管理與人力資源管理相結(jié)合

高校的人力資源管理和高校事業(yè)單位的性質(zhì)都在近幾年的高校改革中屢次被提起，在新出臺(tái)的《關(guān)于實(shí)行以增加知識(shí)價(jià)值為導(dǎo)向分配政策的若干意見》中明確指出：“把教學(xué)業(yè)績和成果作為教師職稱晉升、收入分配的重要依據(jù)。”并且還提出：“允許高校教師從事多點(diǎn)教學(xué)獲得合法收入……授課教師按照市場(chǎng)機(jī)制取得報(bào)酬”，這些利好的政策是對(duì)高校人力資源管理的一劑修正劑，高校的人力資源管理與行政管理手段相結(jié)合制約了高校教職工，尤其是高校教師的自由發(fā)展和知識(shí)的利用率。而此次文件所推出的政策將高校的行政管理與人力資源管理結(jié)合起來，為高校的人力資源管理指明了方向。

2.建立階梯型薪酬激勵(lì)制度

高校教職工的薪酬制度是按照職稱層次來規(guī)定的，在績效考評(píng)方面也是如此，而這種與崗位性質(zhì)和績效貢獻(xiàn)度關(guān)系不大的薪酬制度并不能有效地刺激教職工的工作積極性。如果建立合適的、具有梯度性的薪酬激勵(lì)制度，在不同崗位上設(shè)置不同程度的薪資獎(jiǎng)勵(lì)和績效獎(jiǎng)勵(lì)，從在崗的工齡和績效貢獻(xiàn)度等多方面、多角度地設(shè)定激勵(lì)的等級(jí)，盡可能地將薪酬的激勵(lì)層次與人事管理的層次進(jìn)行梯度配合，達(dá)到兩者相互促進(jìn)的作用。這樣梯度型的薪酬激勵(lì)制度可以彌補(bǔ)職稱和薪酬掛鉤的僵化的薪酬制度，給予了新近教職工很大的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)了其工作積極性。

3.建立完善的績效考核制度

高校的績效考核包括教職工的工作績效考核和評(píng)估兩個(gè)方面，考核是一個(gè)用數(shù)據(jù)說話的、相對(duì)客觀的過程，而評(píng)估是有一定的主觀意志在內(nèi)的評(píng)價(jià)指標(biāo)的體現(xiàn)。在很大程度上，各個(gè)高校的考評(píng)方案直接決定了每個(gè)教職工的績效評(píng)估結(jié)果。所以，在績效考評(píng)方案的設(shè)計(jì)上一定要考慮到教職工不同崗位間的區(qū)別，在能夠量化的指標(biāo)上盡可能量化，同時(shí)還可以借鑒其他企事業(yè)單位的360度的評(píng)價(jià)方式，多結(jié)構(gòu)、多角度地進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，最大限度地提高高校教職工績效考評(píng)的公平性和可行性。

參考文獻(xiàn)：

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作者單位：西安培華學(xué)院 陜西西安endprint