堅持“以人為本”的全員業(yè)績考核體系下分配模式的探索

佟永新

摘要：隨著我國電力市場競爭的白熱化，制定基于全員業(yè)績考核體系的分配制度，是提高企業(yè)發(fā)展競爭力，吸引人才、留住人才的必由之路。本文以深圳大唐寶昌燃氣發(fā)電有限公司（簡稱公司）為例，探討了基層發(fā)電企業(yè)如何制定更為科學(xué)、合理的業(yè)績考核體系，使得業(yè)績考核成為助推公司更快、更好的完成戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)目標的有力工具，成為吸引人才，留住人才的核心動力。

關(guān)鍵詞：全員業(yè)績考核；KPI；關(guān)鍵任務(wù)

當(dāng)代經(jīng)濟學(xué)把各種資源分為四大類：物力資源、財力資源、信息資源、人力資源，其中，人力資源是決定經(jīng)濟增長的第一資源，人力資源越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵和核心資源。知識經(jīng)濟本質(zhì)是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟，其主導(dǎo)要素是知識，核心是以智能為代表的人力資本。

一、發(fā)電企業(yè)吸引和留住人才的對策

隨著我國電力市場競爭的不斷白熱化，企業(yè)必須從根本上實現(xiàn)人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，進一步解放思想，更新觀念，逐步消除影響人才發(fā)展的思想障礙和制度障礙，通過各種方式吸引和留住人才，使人才真正成為企業(yè)的財富和不可替代的首要資源。

（一）要建立有效的以業(yè)績考核為主導(dǎo)的激勵機制

吸引和留住人才，很重要的一項工作是建立有效的激勵機制，這是帶有長期性、戰(zhàn)略性、全局性和穩(wěn)定性的一件大事。只有體制機制活，人才工作才能滿盤皆活。建立有效的以業(yè)績考核為主導(dǎo)的激勵機制，一要在企業(yè)發(fā)展的同時，不斷提高員工的收入水平，并根據(jù)個人貢獻大小，適當(dāng)拉開分配檔次；二要不斷完善業(yè)績考核體系制度建設(shè)，建立業(yè)績考核獎勵基金，對有突出貢獻的員工實行特殊獎勵；三要不斷完善福利制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高。

（二）要重視人才的教育培訓(xùn)

人才是相對的、動態(tài)的，如果不繼續(xù)學(xué)習(xí)，知識和技能很快就會老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在企業(yè)里不斷學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)，才能夠長久地維持自己的人才特性。企業(yè)是人才培養(yǎng)的重要主體，必須積極地履行人才培養(yǎng)的義務(wù)，要把人才的教育培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立帶薪學(xué)習(xí)制度和經(jīng)費保障制度，建立健全教育培訓(xùn)的激勵約束機制，建立以全員業(yè)績考核為核心的教育培訓(xùn)積分制度，推行首席員工、首席專家聘任制度，增強人才的職業(yè)競爭意識和風(fēng)險意識，激發(fā)員工的榮譽感和終身學(xué)習(xí)的動力，使其逐漸成長為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強大的動力和具有競爭力的人力資本。

（三）要知人善任

用人比選人、育人更為關(guān)鍵，一些單位選人時求賢若渴，到手后卻束之高閣。很多企業(yè)現(xiàn)在是到處招聘人才，廣告滿天飛，到頭來卻是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才選進來，要感情留人、待遇留人、事業(yè)留人，但最重要的是最大限度地發(fā)揮人的潛能，是“舒心”留人，促進良好人才環(huán)境的形成，展示求賢若渴、唯才是舉的良好社會形象，為引進人才的工作增添新的吸引力。

（四）加大對人力資本的投入，重視基層員工的作用，保持員工隊伍的穩(wěn)定

加大人力資本投入，從表面上看是增加了企業(yè)的成本，但是增加的人力資源能夠創(chuàng)造出更多的價值。因此，增加人力資本的投入不會導(dǎo)致利潤減少，而是利潤的增加，反之，減少人力資本的投入恰恰會導(dǎo)致利潤減少。

另一方面，加大人力資本的投入不僅僅局限于引進核心技術(shù)人員和高學(xué)歷等高層次人才，還應(yīng)該充分重視基層員工的作用?；鶎訂T工是企業(yè)具體工作的直接執(zhí)行者，離開了基層員工，再先進的技術(shù)也無法被運用于生產(chǎn)，離開了基層員工，再先進的管理理念也不能有效地發(fā)揮作用；因此，基層員工對企業(yè)的生存和發(fā)展影響重大。通過對員工進行技能培訓(xùn)，讓他們掌握更多的技術(shù)，增強員工的技術(shù)競爭力，提高員工的綜合素質(zhì)，通過對員工進行技能培訓(xùn)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)技術(shù)的梯次轉(zhuǎn)移，更有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（五）減少員工的后顧之憂

由于發(fā)電企業(yè)的特殊性，我國絕大多數(shù)發(fā)電企業(yè)都是在遠離繁華市區(qū)的偏遠地區(qū)，其職工的生活環(huán)境、職工子女的教育問題、單身職工的婚姻問題、收入待遇問題、職工的夫妻團圓問題、贍養(yǎng)老人的問題等等，都是擺在企業(yè)管理者面前的關(guān)系職工切身利益的職工的后顧之憂。

只有堅持“以人為本”這一科學(xué)發(fā)展觀的核心理念，把尊重職工作為發(fā)展的根本準則，把為了職工作為發(fā)展的根本目的，切實把職工的這些后顧之憂放在管理者的議事日程上逐項加以解決，才能最大限度的打消職工的后顧之憂，只有這樣才能談得上吸引人才，留住人才的人才強企戰(zhàn)略。

二、公司基于全員業(yè)績考核體系下分配模式的探索

職工收入水平的高低，直接關(guān)系到職工是否能夠安心工作，企業(yè)能否吸引人才，留住人才的大事，但是在我國特殊的歷史背景和當(dāng)前大環(huán)境下，短期內(nèi)大幅提高職工收入水平是不現(xiàn)實的，這就要求企業(yè)探索在現(xiàn)有條件下，如何通過科學(xué)、合理的，符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的薪酬分配模式，建立完善的業(yè)績考核體系，使得多勞多得落到實處，從而達到提高職工收入的目的。

（一）全員業(yè)績考核體系建立的背景

落實“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的全員業(yè)績考核，是確保國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任落實到各級企業(yè)負責(zé)人和基層單位，壓力傳遞到各個崗位，激勵約束覆蓋到廣大員工的制度保障，對于落實全員經(jīng)營責(zé)任，調(diào)動好、保護好、發(fā)揮好廣大企業(yè)管理者和員工的積極性，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟，具有十分重要的意義。

根據(jù)國資委的《關(guān)于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，大唐集團、大唐國際分別出臺了各種指導(dǎo)性文件，成立了“全員業(yè)績考核”管理辦公室，督促、指導(dǎo)基層企業(yè)科學(xué)、合理的建立“全員業(yè)績考核體系”，為中國大唐集團公司的“人才強企”戰(zhàn)略保駕護航。

（二）公司業(yè)績考核體系的建立

由于特殊的歷史原因，公司業(yè)績考核體系于2014年正式上線運行，經(jīng)過兩年的實踐，公司業(yè)績考核工作實現(xiàn)了從粗放向精細化管理的轉(zhuǎn)變。

為深入推進公司全員業(yè)績考核工作，加強責(zé)任管理，促進責(zé)任落實，探索科學(xué)、合理的基于全員業(yè)績考核體系下的分配機制，根本解決公司業(yè)績考核體系存在的問題，使得業(yè)績考核工作真正地為公司經(jīng)營發(fā)展服務(wù)。 2016年，針對公司業(yè)績考核存在的問題進行了多方調(diào)研、認真分析，制定了詳細的完善方案。

公司業(yè)績考核體系從考核單一的關(guān)鍵指標轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）+關(guān)鍵任務(wù)（MBO）的組合考核模式，將公司業(yè)績考核指標依據(jù)部門類別劃分為不同權(quán)重分解至各部門。在分解公司業(yè)績考核指標的基礎(chǔ)上，各部門融入任務(wù)管理模塊，形成了以公司全年工作目標為主線，以責(zé)任狀為指標，以公司月度重點工作任務(wù)為抓手，以部門重點工作任務(wù)為切入點的模式，初步形成了“工作有標準、獎懲有依據(jù)”的全員業(yè)績考核體系。

在此基礎(chǔ)上，公司全員業(yè)績考核系統(tǒng)還融入了各類單項獎懲、首席員工、首席專家等管理辦法，積極探索教育培訓(xùn)積分制，利用各類教育培訓(xùn)資源，結(jié)合公司教育培訓(xùn)軟件的功能，將教育培訓(xùn)積分納入全員業(yè)績考核體系，使得教育培訓(xùn)發(fā)揮其應(yīng)有的作用，提高全員綜合素質(zhì)。

（三）全員業(yè)績考核體系的組成

1.專項獎勵體系

為充分發(fā)揮全員業(yè)績考核的激勵導(dǎo)向作用，全面推動公司重點工作的開展，公司設(shè)置專項獎勵管理辦法，專項獎勵是業(yè)績考核的有力補充。

針對專項獎勵設(shè)置獎項、獎勵細則等，并不斷補充、修訂、完善。專項獎勵體系現(xiàn)已覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)、前期發(fā)展等多個重點領(lǐng)域，包括總經(jīng)理獎勵基金，爭電量、降費用專項獎勵，安全節(jié)能環(huán)保獎勵，工程建設(shè)獎勵和發(fā)展工作獎勵五大類別。

2.關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系

KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。

由于KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因此，公司在充分調(diào)研和討論的基礎(chǔ)上，確定將關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）分為公司級KPI和部門級KPI。

公司級KPI，指標由上級公司下達，即年初由上級公司和公司簽訂的責(zé)任狀中關(guān)于安全生產(chǎn)經(jīng)營的指標作為公司級KPI指標，并將將公司級KPI指標依據(jù)不同權(quán)重分解到公司各部門，作為部門級KPI。

3.關(guān)鍵任務(wù)體系（MBO）

關(guān)鍵任務(wù)也叫目標管理，是在企業(yè)職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當(dāng)企業(yè)最高層管理者確定了企業(yè)的發(fā)展目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及每個崗位的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

公司在確定了公司級和部門級的KPI后，又將每條KPI指標分解為多項更為細化的關(guān)鍵任務(wù)，并將關(guān)鍵任務(wù)分為部門級和崗位級關(guān)鍵任務(wù)，在部門級和崗位級關(guān)鍵任務(wù)中又區(qū)分為臨時性和周期性關(guān)鍵任務(wù)。

部門級關(guān)鍵任務(wù)：臨時性任務(wù)來源包括公司年度工作計劃、月度工作計劃、督查督辦事項及其它關(guān)系公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的臨時性事務(wù)。周期性任務(wù)來源于本部門周期性的重要工作。

崗位級關(guān)鍵任務(wù)：臨時性任務(wù)主要來源于公文流轉(zhuǎn)或部門領(lǐng)導(dǎo)布置等臨時性工作。周期性任務(wù)來源于本崗位具有周期性的重要工作。

4.考核模型

部門業(yè)績考核綜合得分由關(guān)鍵業(yè)績指標得分、關(guān)鍵任務(wù)得分、專業(yè)部門考核得分與加分組成。

部門業(yè)績考核綜合得分=關(guān)鍵業(yè)績指標得分+關(guān)鍵任務(wù)得分-專業(yè)部門考核得分+加分

將不同類型的指標，根據(jù)部門職責(zé)不同劃分權(quán)重并分解到各部門，套進指標模型中形成各部門的考核模型。

崗位業(yè)績考核綜合得分由部門業(yè)績考核綜合得分、關(guān)鍵任務(wù)得分、專業(yè)部門考核得分與加分組成。其中，部門業(yè)績考核綜合得分占30%；關(guān)鍵任務(wù)得分占70%；專業(yè)部門考核得分、加分直接計入崗位業(yè)績考核綜合得分。

崗位業(yè)績考核綜合得分=部門業(yè)績考核綜合得分×30%+關(guān)鍵任務(wù)得分×70%-專業(yè)部門考核得分+加分。

5.關(guān)鍵業(yè)績指標和關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行流程

（1）關(guān)鍵業(yè)績指標實施流程

年初由上級公司和公司簽訂的責(zé)任狀中關(guān)于安全生產(chǎn)經(jīng)營的指標作為公司級KPI指標，計劃部將公司級KPI指標依據(jù)不同權(quán)重分解到公司各部門，作為各部門業(yè)績考核的主要指標，并將各部門KPI分解到每月執(zhí)行，每月初由計劃部對上月KPI完成情況進行統(tǒng)計匯總，并將結(jié)果送達人資部，人資部將月度指標計劃及完成情況錄入業(yè)績考核系統(tǒng)中進行評價。

（2） 關(guān)鍵任務(wù)實施流程

①部門級關(guān)鍵任務(wù)。每月底，各部門匯總本部門員工關(guān)鍵任務(wù)后，將部門工作任務(wù)計劃報公司計劃部，并在下月初公司生產(chǎn)調(diào)度會上審核通過后執(zhí)行。每月初，各部門將上月部門工作任務(wù)完成情況報總經(jīng)部及人資部，經(jīng)業(yè)績考核委員會審核后，錄入系統(tǒng)并進行考核。

②崗位級關(guān)鍵任務(wù)。每月底，各部門員工報下月工作計劃，部門領(lǐng)導(dǎo)匯總后形成部門級關(guān)鍵任務(wù)。每月初，各部門員工報上月工作任務(wù)完成情況并實施，最后由部門領(lǐng)導(dǎo)進行評價。

三、業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用

經(jīng)過近三年的執(zhí)行，公司業(yè)績考核工作已經(jīng)融入到了生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，初步形成了“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的全員業(yè)績考核體系。

1.在上級單位核定的工資總額的基礎(chǔ)上，除基本工資外，其余部分均與業(yè)績考核掛鉤，包括月度業(yè)績考核獎、各種單項獎及企業(yè)年金的分配等都納入了業(yè)績考核的范圍。

2.為進一步發(fā)揮崗位薪點工資制的激勵作用，充分體現(xiàn)一崗多薪的制度優(yōu)勢，實行了崗位薪點動態(tài)調(diào)整。根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司上年度各崗位業(yè)績考核得分、上年度測評得分和加分等項，經(jīng)各崗位年度綜合業(yè)績得分測算結(jié)果，綜合業(yè)績得分前20%的員工，崗位薪點由目前的薪點上調(diào)一個薪級，保持一年，一年后自動調(diào)回原崗位薪級。

3.在進行崗位變動、職務(wù)升遷等工作中，均納入了業(yè)績考核測評。形成了員工崗位能上能下，職務(wù)能升能降的動態(tài)管理，使得員工滿意度大大提升，干勁十足，為完成公司既定工作目標做出了貢獻。

四、全員業(yè)績考核體系建立的難點

難點一：由于各部門、各專業(yè)班組工作內(nèi)容不同、工作性質(zhì)不同，各專業(yè)之間的某些關(guān)鍵任務(wù)很難有必然的聯(lián)系，工作標準難以制定，這就給關(guān)鍵任務(wù)的評分帶來很大的障礙，如何給各部門、各專業(yè)大量的、繁雜的工作制定考核標準，使得“工作有標準、考核有依據(jù)”落到實處是個很大的難點。

難點二：工作任務(wù)的權(quán)重、難度系數(shù)如何確定，哪些工作任務(wù)的難度系數(shù)高、權(quán)重大，哪些工作任務(wù)的難度系數(shù)低、權(quán)重小，這里也存在一個公平合理及工作積極性的問題，尤其對管理部門。

五、結(jié)束語

通過三年多的不懈努力，公司的業(yè)績考核已基本走上了正規(guī)，由剛開始實施業(yè)績考核時的粗放式管理過渡到目前的精細化管理，形成了各部門以公司全年工作目標為主線，以責(zé)任狀為指標，以公司月度重點工作任務(wù)為抓手，以部門重點工作任務(wù)為切入點的管理模式，初步形成了“工作有標準、獎懲有依據(jù)”的全員業(yè)績考核體系。

公司上下初步形成了干好干壞不一樣，多勞多得，少勞少得的良好工作氛圍，充分調(diào)動了全員工作的積極性，使得全員業(yè)績考核體系成為了助推公司更快、更好的完成戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)目標的有力工具，使其成為吸引人才，留住人才的核心動力。

參考文獻：

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