楊國(guó)平

摘要：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部采取適宜的財(cái)務(wù)控制模式和控制方法，可以有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理效率，本文通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)控制模式的研究，結(jié)合**集團(tuán)公司目前財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀，探討了該公司應(yīng)從母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)的配置、健全全面預(yù)算控制、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的職能、完善投資控制、強(qiáng)化資金計(jì)劃功能、推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)等幾個(gè)方面入手，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)控制模式和方法，以更好服務(wù)于公司持續(xù)穩(wěn)健、又好又快發(fā)展的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；控制模式；控制方法

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部采取適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制模式，以規(guī)避相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，已成為企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前所面臨的一項(xiàng)重要課題。本文旨在通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)控制模式的研究，以求對(duì)**集團(tuán)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制模式及控制方法做一探討及優(yōu)化。

一、對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制及其模式的再認(rèn)識(shí)

財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)控制的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)控制的系統(tǒng)或全部職能。

二、**集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀

**集團(tuán)公司是在原有部分老、舊企業(yè)的基礎(chǔ)上采取行政歸并方式組建成立，成立初期，企業(yè)職能尚不明顯，更多的是行使管理職能，隨著企業(yè)改制，逐步形成了“董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）--經(jīng)營(yíng)管理層—機(jī)關(guān)職能部門—各成員企業(yè)及項(xiàng)目組”的組織結(jié)構(gòu)，公司總部通過(guò)對(duì)成員企業(yè)股權(quán)的控制來(lái)支配和影響成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)直屬項(xiàng)目組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則采取直接控制的方式，但母公司并不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（一）財(cái)務(wù)部門的控制

母公司財(cái)務(wù)部門為董事會(huì)和管理層的決策提供信息支持，負(fù)責(zé)組織和實(shí)施整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作，并對(duì)成員企業(yè)及項(xiàng)目組的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控；成員企業(yè)及項(xiàng)目組實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)部門執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、政策，開(kāi)展本企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，按期將財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及重大財(cái)務(wù)信息向母公司匯報(bào)，以便母公司及時(shí)掌握相關(guān)信息。在財(cái)務(wù)人員的配備上，全資企業(yè)的財(cái)務(wù)人員由母公司直接依據(jù)業(yè)務(wù)情況配置；控股企業(yè)的財(cái)務(wù)人員由各方股東依據(jù)股權(quán)情況協(xié)商配置。

（二）資金的控制

通過(guò)幾年的探索和借鑒，該公司逐步建立起資金收支兩條線管理制度，對(duì)成員企業(yè)實(shí)施了資金的集中管理。一是對(duì)各成員企業(yè)的銀行賬戶進(jìn)行清理，將其賬戶統(tǒng)一開(kāi)設(shè)在內(nèi)部財(cái)務(wù)公司；嚴(yán)禁在其他銀行開(kāi)立銀行賬戶；如果確需在其他銀行開(kāi)設(shè)賬戶的，必須報(bào)集團(tuán)公司審批。

（三）業(yè)績(jī)考核的控制

在業(yè)績(jī)考核上，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部圍繞公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，采用基層上報(bào)與集團(tuán)對(duì)接的方法，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)到各成員企業(yè)，從而對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行有效控制。

三、**集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式與方法改進(jìn)的探討

集團(tuán)公司要形成一個(gè)管理科學(xué)、權(quán)責(zé)明確、切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制模式，必須要解決好集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題，從總體上處理好母、子公司之間的關(guān)系。針對(duì)該公司目前采用的財(cái)務(wù)控制模式及方法，本文從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討。

（一）合理配置母公司和子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)

財(cái)務(wù)控制權(quán)是基于產(chǎn)權(quán)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)和財(cái)務(wù)激勵(lì)權(quán)，財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)和財(cái)務(wù)激勵(lì)權(quán)無(wú)疑應(yīng)保留在母公司，而確定母公司和子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)的主要問(wèn)題便是如何合理配置母子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)，即母公司應(yīng)保留哪些財(cái)務(wù)決策權(quán)，哪些應(yīng)授權(quán)給子公司處理。

（二）健全全面預(yù)算控制

該公司目前已逐步實(shí)施了全面預(yù)算控制，但在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中還需進(jìn)一步完善。一是改進(jìn)預(yù)算的編制方法，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，采用滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算等方法，充分考慮預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的變動(dòng)因素，適時(shí)調(diào)整預(yù)算。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)職能

如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有事前的預(yù)算控制、事中控制又很薄弱的話，那么僅有事后監(jiān)督，將使整個(gè)財(cái)務(wù)監(jiān)督體系缺乏有效性和整體性。因此，要加強(qiáng)對(duì)事前、事中的財(cái)務(wù)監(jiān)督，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立在科學(xué)預(yù)算控制的基礎(chǔ)上。

（四）完善投資控制

隨著該公司加大對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的投資開(kāi)發(fā)力度，資金短缺成為困繞公司發(fā)展的重要障礙，因此，為確保投資資金的效益，必須要完善投資控制。

（五）強(qiáng)化資金計(jì)劃功能

為了使資金控制變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，該公司應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化資金的計(jì)劃功能，一是母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。

（六）推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)

目前，該公司運(yùn)用單一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，容易造成生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)信息的脫節(jié)，因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，建立一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息傳遞和處理的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，通過(guò)該平臺(tái)可以提供實(shí)時(shí)控制和行為評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)資料，從而全面及時(shí)掌控各成員企業(yè)的資金流動(dòng)狀況，

總之，企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式和方法多樣性的，每一種財(cái)務(wù)控制方法都各有優(yōu)缺點(diǎn)和局限性，**集團(tuán)公司應(yīng)以符合規(guī)范和科學(xué)管理為前提，以集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，選擇適用于集團(tuán)管理模式的財(cái)務(wù)控制模式，從而實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)健、又好又快發(fā)展的目標(biāo)。

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[2]王璞.母子公司管理[M].北京：中信出版社，2003.

（作者單位：長(zhǎng)慶實(shí)業(yè)集團(tuán)）endprint