集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的思路與方法研究

喬虹

摘要：本文結(jié)合筆者多年在財(cái)務(wù)方面工作的實(shí)踐和總結(jié)，對影響集團(tuán)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主要問題進(jìn)行了深入研究，旨在闡明集團(tuán)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)管控的基本前提，為我國集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的構(gòu)建和實(shí)施提供一些借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管控；主要問題；基本前提；借鑒參考

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施研究的意義

所謂集團(tuán)企業(yè)，就是企業(yè)主為了追求規(guī)模效益，降低和分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)發(fā)展過程中一般以產(chǎn)權(quán)或資本投資為紐帶向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，或以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級等為手段，逐漸達(dá)成的目標(biāo)。而且集團(tuán)財(cái)務(wù)管控在職能、內(nèi)容、流程等方面，比單一業(yè)務(wù)的企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的多，常常會(huì)使集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度的構(gòu)建和實(shí)施陷入困境。因此，對集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度構(gòu)建和實(shí)施的研究是非常有意義的。

二、我國集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀

由于我國是從上個(gè)世紀(jì)80年代才開始學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用財(cái)務(wù)管控的，所以無論是在理論，還是在方法上都與發(fā)達(dá)國家有一定差距。在加之我國許多企業(yè)管理者從骨子里認(rèn)為國外經(jīng)驗(yàn)就是好、就是科學(xué)、就是先進(jìn)，即使有些東西是照抄照搬，也覺得是理所當(dāng)然，大有相見恨晚的感覺，結(jié)果可想而知，往往是得不償失。因?yàn)?，對于有著上百年管理歷史的國家，幾十年，乃至有上百年發(fā)展史的企業(yè)，不勝枚舉，這與我國企業(yè)相比，簡直就是大象與兔子。所以，我想怎么能用管理大象的方法，來管理兔子呢！此外，再加上很多高層管理者在管理理念、水平等方面存在嚴(yán)重不足，導(dǎo)致：

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控觀念落后，缺乏科學(xué)性

由于財(cái)務(wù)人員長期以來受“下級必須服從上級”傳統(tǒng)觀念的束縛，而且大多數(shù)財(cái)務(wù)人員都是“只顧低頭干活，很少抬頭看路”被動(dòng)型人員。為此，即使他們有了好的管控思路、想法，也不會(huì)主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)提出，從而導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管控觀念整體落后，缺乏科學(xué)性。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控各自為政，缺乏一體性

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國大多數(shù)企業(yè)的管理者都“重營銷，輕管理”，導(dǎo)致事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)等先進(jìn)管理方法很難落實(shí)；再由于集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)與下屬分子公司治理結(jié)構(gòu)的不規(guī)范、不合理，又導(dǎo)致下屬企業(yè)往往游離于集團(tuán)財(cái)務(wù)控制之外。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不講配合，缺乏全面性

由于財(cái)務(wù)部門職能的特殊性，在集團(tuán)內(nèi)部往往是“最得罪人”的部門，再加上各級管理者都不是財(cái)務(wù)科班出身，經(jīng)營中往往會(huì)形成財(cái)務(wù)管理無足輕重的觀念，難以與財(cái)務(wù)人員默契配合，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員經(jīng)常感覺是在孤軍奮戰(zhàn)、人輕言微；如果再加之集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部門不健全，缺少除財(cái)務(wù)之外的第三方聲音，可想而知集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的構(gòu)建和實(shí)施將會(huì)何等舉步維艱？

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理論模型

理論源于實(shí)踐，要想在全集團(tuán)內(nèi)將財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施開來，首先必須熟悉和了解集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的三種理論模型：

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管控

如果集團(tuán)下屬分子公司的業(yè)務(wù)是其業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和延伸，集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建“集權(quán)型”的財(cái)務(wù)管控制度。這樣，才能使下屬分子公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制權(quán)盡可能的集中到集團(tuán)總部。實(shí)施該管控制度的集團(tuán)，其下屬分子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系必須全部隸屬于集團(tuán)，從而集團(tuán)對分子公司才能有高度統(tǒng)一的規(guī)劃和管理權(quán)，分子公司只負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控

如集團(tuán)想構(gòu)建“分權(quán)型”的財(cái)務(wù)管控制度，其下屬子公司必須是“單獨(dú)經(jīng)營、獨(dú)立核算”的法人單位。實(shí)施“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管控制度的集團(tuán)，必須充分給予下屬公司預(yù)算范圍內(nèi)財(cái)務(wù)審批權(quán)利，以及相應(yīng)的人事和考核權(quán)。集團(tuán)可以通過分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算質(zhì)詢會(huì)、審計(jì)監(jiān)察等形式監(jiān)督、指導(dǎo)、干預(yù)子公司的經(jīng)營活動(dòng)。但，下屬子公司的投融資及新業(yè)務(wù)拓展的審批權(quán)必須集中到集團(tuán)。

（三）集分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控

構(gòu)建和實(shí)施“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)管控制度的集團(tuán)，主要是將投融資、購并重組、總監(jiān)崗位以上人員的任用和辭退等重大決策集中到集團(tuán)，而將經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施為目的的經(jīng)營權(quán)和其它決策權(quán)都下沉到下屬子公司。在業(yè)界，實(shí)施時(shí)也要看子公司的具體情況，通常對管理不太成熟、業(yè)務(wù)又比較重要的子公司實(shí)行集權(quán)，反之會(huì)實(shí)行分權(quán)式的財(cái)務(wù)管控；或集團(tuán)也可以通過各專業(yè)委員對子公司的某一具體業(yè)務(wù)實(shí)行分權(quán)或集權(quán)的財(cái)務(wù)管控?？傊皇羌兇獾募瘷?quán)或分權(quán)，應(yīng)具有更大的靈活性和效率。

四、影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的核心問題

影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的問題很多，從其性質(zhì)上可分為外部和內(nèi)部兩類：外部主要是宏觀經(jīng)濟(jì)與政策、市場競爭等問題；內(nèi)部主要是發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知、子公司緊密程度、企業(yè)文化、信息化程度等問題。由于外部問題對集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的影響是間接的，筆者只對企業(yè)內(nèi)部影響財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的問題進(jìn)行探討。

（一）集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略問題

處于不同時(shí)期的集團(tuán)，與其相對應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式也應(yīng)該是不同的。比如，處在成長期的集團(tuán)，往往會(huì)實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略，對下屬子公司一般會(huì)采取積極鼓勵(lì)政策，讓其在市場開拓方面的經(jīng)營決策權(quán)更大；處于成熟期的集團(tuán)，則采取穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，投融資、新業(yè)務(wù)拓展等權(quán)利必須嚴(yán)格控制，對資金使用、經(jīng)營管理方面的權(quán)利可適當(dāng)下沉；如果集團(tuán)處在由成熟期向轉(zhuǎn)型期過渡階段，集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級需要大量資金，以確保轉(zhuǎn)型升級成功，所以集團(tuán)總部必須對資金實(shí)施集中管理。

（二）集團(tuán)組織架構(gòu)問題

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)對財(cái)務(wù)管控的構(gòu)建和實(shí)施也會(huì)有非常大的影響。具體來說，對實(shí)施 H 型組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)，一般會(huì)采取分權(quán)模式來構(gòu)建其財(cái)務(wù)管控，主要通過業(yè)績評價(jià)和監(jiān)督職能來強(qiáng)化對子公司的管控；而對實(shí)施U 型組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)，一般采取集權(quán)模式來構(gòu)建和實(shí)施其財(cái)務(wù)管控，主要通過集團(tuán)各職能部門，對下屬子公司日常運(yùn)營實(shí)施集中管理，尤其是對其在財(cái)務(wù)管理方面的控制；對實(shí)施事業(yè)部制M 型組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)，一般應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式來構(gòu)建和實(shí)施其財(cái)務(wù)管控制度，只不過在具體實(shí)施時(shí)，要視其下屬分子公司的性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)等，靈活選擇集權(quán)，還是分權(quán)，還是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的方式。endprint

（三）集團(tuán)一把手對管控認(rèn)知問題

集團(tuán)一把手的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格，對集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的影響非常大，應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部的核心問題之一。比如，我們身體不舒服去醫(yī)院看醫(yī)生，如果是一個(gè)行醫(yī)20年的“老”醫(yī)生給自己診斷，與一個(gè)剛畢業(yè)的醫(yī)生給自己診斷，其診斷的過程、方法肯定是不一樣！那么，一個(gè)懂財(cái)務(wù)或能聽進(jìn)財(cái)務(wù)管理部門建議的一把手，對財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的認(rèn)知應(yīng)該不同，從而影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的效果。

（四）子公司緊密程度問題

無論是處于什么目的組建的集團(tuán)，集團(tuán)在戰(zhàn)略控制、投融資等財(cái)務(wù)控制方面都必須處于主導(dǎo)地位。當(dāng)然，在具體實(shí)施時(shí)，要根據(jù)下屬分子公司產(chǎn)權(quán)或資本緊密程度，適當(dāng)采取財(cái)務(wù)的管控手段。一般來說，對核心下屬分子公司，集團(tuán)往往動(dòng)用行政手段，直接派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對其經(jīng)營管理進(jìn)行全面、直接的財(cái)務(wù)控制；而對于半緊密型的分子公司，主要通過委派股權(quán)代表進(jìn)入其董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控；對于松散型的分子公司，通常采取契約的形式來限制其行為，通過章程、制度、流程來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制。

（五）集團(tuán)企業(yè)文化問題

企業(yè)文化對財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的影響，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，由于價(jià)值觀、理念等的不同，其所帶來的那種持續(xù)、無形的影響，往往是一種不可抗拒的力量，在業(yè)界普遍被認(rèn)為是企業(yè) “無形的手”！它對管理者、員工想法和行為都會(huì)產(chǎn)生影響，所以對財(cái)務(wù)管控的構(gòu)建和實(shí)施也必然產(chǎn)生影響；第二，企業(yè)文化首先要文字化，既制度化。所以企業(yè)制度建設(shè)的是否科學(xué)、合理，是否符合集團(tuán)的實(shí)際情況，滿足集團(tuán)的實(shí)際需要，至關(guān)重要。如果企業(yè)沒有執(zhí)行預(yù)算及績效管理，那么審批權(quán)限將無法科學(xué)安排和分解，過程管理也無法對預(yù)算調(diào)整提供有力依據(jù)，這勢必影響管控的時(shí)效。

五、集團(tuán)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的思路與方法

集團(tuán)在構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)管控時(shí)，除了要根據(jù)下屬分子公司產(chǎn)權(quán)或資本性質(zhì)，來確定財(cái)務(wù)管控權(quán)的下沉程度，還要結(jié)合集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型，對不同類型的分子公司采取行之有效的管控方法。

（一）財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的基本思路

1.財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)、集中和放大

財(cái)務(wù)管控必須與集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)相對應(yīng)。按照我國《公司法》相關(guān)規(guī)定凡具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)都應(yīng)有獨(dú)立的經(jīng)營管理系統(tǒng)，所以集團(tuán)總部、分子公司都應(yīng)有自己相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)活動(dòng)，也應(yīng)該有相對應(yīng)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。但是，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)需求居于整個(gè)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的核心地位，其通過自身的控制、調(diào)節(jié)，來實(shí)現(xiàn)對分子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的控制，促使分子公司的所有經(jīng)營活動(dòng)必須服從集團(tuán)的戰(zhàn)略要求，從而實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，發(fā)揮資金杠桿的作用，進(jìn)而證明得當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控是有放大效用的。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的分級管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)應(yīng)充分體現(xiàn)分級管理的特點(diǎn)：第一，由決策者、執(zhí)行者、監(jiān)督者組成的審批梯級管理結(jié)構(gòu)，除決策者外，執(zhí)行者、監(jiān)督者均有若干平行單元同時(shí)運(yùn)行；第二，由各層級部門之間所要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同，而組成的目標(biāo)體系管理結(jié)構(gòu)。如HR部門為實(shí)現(xiàn)定崗、定編的規(guī)范管理；銷售部門為實(shí)現(xiàn)銷售額及市場目標(biāo)等；第三，由信息處理的優(yōu)先順序不同，而組成的信息化管理結(jié)構(gòu)。在業(yè)界，通常是上一級控制的信息是下一級的指令，而下一級的匯報(bào)請示信息是上一級的指令基礎(chǔ)。為此，每層級都要吸收滿足自身需求的大量信息，所以各層級職能越清晰、越規(guī)范，吸收的信息也越多，控制的效率也越高。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)應(yīng)堅(jiān)持約束與激勵(lì)相結(jié)合

實(shí)踐證明，任何事物的建立都不能只要一，不要二。因此，為了防止經(jīng)營管理者發(fā)生“道德”和“逆向選擇”風(fēng)險(xiǎn)，除了采取有效的控制和監(jiān)督手段外，還要做大激勵(lì)。所以財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)該是激勵(lì)與約束機(jī)制的統(tǒng)一。從集團(tuán)財(cái)務(wù)管控集權(quán)與分權(quán)的深層次看，也是財(cái)務(wù)目標(biāo)激勵(lì)與約束機(jī)制配套運(yùn)用的體現(xiàn)。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控構(gòu)建和實(shí)施的方法

實(shí)踐證明，構(gòu)建和實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控時(shí)應(yīng)該采取什么方法，完全取決于該企業(yè)組織架構(gòu)的類型。具體情況如下：

1.直線職能型組織結(jié)構(gòu)

對采取直線職能型組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)，其子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售等往往與集團(tuán)高度一致。如，以旅游資源為主的集團(tuán)企業(yè)，其下屬分子公司也應(yīng)以旅游業(yè)務(wù)為主，同時(shí)集團(tuán)在產(chǎn)品研發(fā)、人、財(cái)管理等方面有較強(qiáng)優(yōu)勢。同時(shí)，集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)主業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，要求子公司與集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)保持一致。所以，應(yīng)采取集權(quán)型的財(cái)務(wù)管控。該管控體系層級分明，能促使集團(tuán)整體戰(zhàn)略的貫徹與落實(shí)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.矩陣式組織結(jié)構(gòu)

對采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)只保留產(chǎn)權(quán)投資和職能管理權(quán)，目的是使集團(tuán)牢牢控制行業(yè)的上下游資源，將相關(guān)業(yè)務(wù)都下沉到相應(yīng)分子公司。如，飼料加工集團(tuán)企業(yè)通過控股或參股下游的屠宰和上游的種植企業(yè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張；通過下沉業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理權(quán)，使子公司保持業(yè)務(wù)經(jīng)營等優(yōu)勢。反之，因集團(tuán)在人才、技術(shù)、管理等專業(yè)方面的限制，如果過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，難免會(huì)陷入外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，該組織結(jié)構(gòu)下，應(yīng)采用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管控體系。但，一定要完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控政策要通過子公司的董事會(huì)去貫徹，讓子公司有較大的自主經(jīng)營權(quán)。

3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

對采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)，通常把市場競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)、分散經(jīng)營，適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控。該管控模式下，集團(tuán)擁有戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定、重大決策、利潤分配等控制權(quán)，是典型以資本投資為中心的集團(tuán)企業(yè)。該財(cái)務(wù)管控體系，適合各事業(yè)部之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不大，甚至沒有聯(lián)系的集團(tuán)，這種組織的信息中心有向下偏移的趨勢，集團(tuán)管控難度逐漸加大，對人和事的管理更為復(fù)雜，往往是在加大監(jiān)控成本與效率之間進(jìn)行權(quán)衡。

綜上所述，無論采取哪種管控，都要結(jié)合集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理現(xiàn)狀，實(shí)事求是、因地制宜進(jìn)行構(gòu)建。尤其是在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，又缺乏來自于投資者的強(qiáng)有力約束，也使得管控難度加大。針對這種現(xiàn)狀，集權(quán)管控還是非常必要的。當(dāng)然，實(shí)踐證明集權(quán)下的分權(quán)管控模式，既先民主后集中的控制模式更適合國情。但，無論哪種管控模式都必須與集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境、文化相結(jié)合，并不是千篇一律。

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（作者單位：青島嶗山旅游集團(tuán)）endprint