人事年度考核應處理好幾個辯證關系

烏云其木格

摘要：績效考核在事業(yè)單位中發(fā)揮著十分重要的作用，科學的績效考核可以提高員工的工作熱情。本文對人事年度考核存在的問題以及如何處理好考核中的幾個辯證關系展開了研究，希望可以起到一定的借鑒作用。

關鍵詞：人事管理；績效考核；辯證關系

績效考核在事業(yè)單位中占據(jù)著十分重要的地位，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措，也是組建優(yōu)秀的員工隊伍過程中基礎性工作，科學合理的績效考核對員工隊伍建設中形成的競爭機制、成長機制、劣汰機制以及激勵機制都起著重要的作用[1]。事業(yè)單位承擔著各類公共服務的重任，所以做好人事績效考核工作極其重要。隨著事業(yè)單位改革的不斷深入，不斷完善人事績效考核可以有效提高事業(yè)單位的服務質(zhì)量。在當前很多事業(yè)單位中考核方面存在一些問題急需解決。筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗展開了分析，并提出幾點建議，最后分析了人事年度考核中需要處理的幾個辯證關系。

一、人事績效考核概述

1、含義。人事績效是事業(yè)單位人力資源管理中重要組成部分，其內(nèi)容主要是借助一些評價工具，結(jié)合相應的評價標準，對事業(yè)單位員工績效進行考核，再根據(jù)考核結(jié)果制定有效的措施提升員工績效、工作積極性等。所以人事績效考核的實質(zhì)就是通過對員工的考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，并及時制定應對措施，提升事業(yè)單位的服務質(zhì)量。人事績效考核包含了以下幾個環(huán)節(jié)，即績效考核計劃制定、具體實施以及結(jié)果反饋，這三個環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，形成了人事績效考核流程。

2、人事績效考核的作用。人事績效考核在事業(yè)單位日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著十分重要的作用，筆者從單位和員工兩方面開展分析。單位方面，制定科學合理的人事績效考核標準，可以有效提升員工的積極性和工作熱情，進而提升事業(yè)單位的整體服務水平，有利于更好的滿足社會公眾日益增長的需求，加快事業(yè)單位的改革。員工方面，在事業(yè)單位中通過績效考核和相應的獎懲制度，能夠有效改善員工的個人業(yè)績，提高員工的綜合素質(zhì)，并且能夠在對員工考核過程中發(fā)現(xiàn)存在的一些不足之處，制定相應的措施加以改進。所以人事績效考核不僅是對員工個人的發(fā)展乃至事業(yè)單位的健康發(fā)展都起著極其重要的作用。

3、人事績效考核的原則。在事業(yè)單位的人事績效考核過程中應該遵循以下原則：（1）公開公平公正原則，在人事績效考核過程中必須確保考核標準、流程以及結(jié)果的公平公正，對員工一視同仁，尤其是要避免領導意志在人事績效考核中的影響，這樣考核結(jié)果才能被員工認可；（2）不斷反饋原則，在績效考核中，需要將考核結(jié)果及時反饋給被考核者，才能讓員工深刻認識到工作中存在的不足之處，明確自己應該努力和改進的方向，從而發(fā)揮人事績效考核的重要作用；（3）差別對待原則，在人事績效考核中應該根據(jù)不同崗位類別和不同級別員工進行差別對待，并制定相應的考核體系，保證考核結(jié)果的針對性和有效性。

二、事業(yè)單位人事績效考核過程中存在的難點問題

在很多事業(yè)單位人事績效考核都存在不同程度的問題，隨著績效工資改革的深入，績效考核方面雖然有了明顯的改善，但是仍然存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、考核指標不科學全面。在很多事業(yè)單位中，績效考核指標缺少科學和全面性，這也比較典型的問題，缺少指標的績效考核就像失去了方向，甚至影響到整體人事績效考核的效果。一些事業(yè)單位并未對績效考核給予重視，缺少健全的崗位績效考核指標體系。一般情況下，人事績效考核指標都是沿用“德、能、勤、績、廉”績效指標體系，但是這種指標體系與員工績效之間缺少相關性，不能真實的將員工的表現(xiàn)、績效等體現(xiàn)出來，從而失去了績效考核的作用與價值。

2、認識績效考核方法信度效度不高。在人事績效考核中如果存在信度效度不高的問題，會導致績效考核難以準確把握，甚至員工的績效會因此降低，其結(jié)果并不是對員工真實績效的體現(xiàn)，缺失真實可靠性。從事業(yè)單位的實際經(jīng)營中，不難發(fā)現(xiàn)，強制分布法和排序法等是人事績效考核中常見的方法，這些方法可以將表現(xiàn)優(yōu)秀和表現(xiàn)欠缺的員工有效區(qū)別出來，但是很難發(fā)現(xiàn)員工績效存在哪些問題，其結(jié)果也就不能幫助員工改進和提高，對于事業(yè)單位來說是極大的損失。

3、人事績效考核結(jié)果沒有充分運用。通常情況下，事業(yè)單位會根據(jù)人事績效考核結(jié)果評定員工績效，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并根據(jù)員工的實際情況制定獎懲措施，以激勵員工的積極性，提升績效水平，但是很多事業(yè)單位在績效結(jié)果運用方面不充分、不得當，造成人事績效考核流于形式。甚至會給員工一種應付的心理，認為績效考核只是例行公事，缺少對績效考核的正確認識，沒有意識到績效考核結(jié)果與其自身的利益、能力提升等產(chǎn)生直接的影響，所以績效考核的作用也就難以發(fā)揮出來。

4、考核方法相對落后。隨著事業(yè)單位改革的不斷深入，在人事績效考核方面也有所轉(zhuǎn)變，但是仍然存在一些事業(yè)單位考核方法相對落后，比如采用評語式的定性考核，主要有兩種方式：（1）組織會議，收集員工信息，領導再根據(jù)所有員工的意見確定考核等次；（2）投票打分的方式，也就是在考評會上，采取書面打分的方式，這一方式缺少科學性，極易受到考評者的主觀意愿以及對被考評者的認識程度影響。盡管這一方式能夠比較真實的評定員工的等次，但是在考評過程中會受到人際關系、情感等因素影響，其真實性和客觀性難以確保。

三、人事年度考核應處理好以下幾個辯證關系

事業(yè)單位的人事績效考核是一項涉及內(nèi)容廣泛并且具有較強的政策性工作，為了能夠發(fā)揮績效考核的激勵作用，調(diào)動員工的積極性，這就需要事業(yè)單位在考核過程中嚴格要求考核過程，確?？己说馁|(zhì)量和結(jié)果的有效性。筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗認為做好人事績效考核需要處理好以下幾點的辯證關系：

1、處理好認識與實踐之間的關系。要想提高人事績效考核的有效性事業(yè)單位必須加強對考核工作的正確認識，將鄧小平理論、馬列主義和毛澤東思想作為指導應用到人事考核中。首先，人事績效考核是一項實踐性較強、相對復雜的全員性活動，一方面要提高對考核的正確認識，實現(xiàn)思想統(tǒng)一，可以將其分為三個層次：（1）單位領導對考核工作的認識，人事績效考核工作的順利開展離不開領導的正確觀念，只有讓領導意識到這一工作的重要性，才能順利推動考核體制的改革；（2）提高部門領導的認識，各個部門的領導應該意識到績效考核的目的并不是評出優(yōu)秀的員工，而是一種競爭機制和激勵手段，以此來激勵員工更加努力工作，提高績效水平；（3）提高員工的思想認識，讓每一名員工都能意識到考核只是一種對工作成績的鑒定，將考核結(jié)果作為動力，奮發(fā)上進，才能發(fā)揮出考核的激勵作用，讓所有員工都能認可。所以作為一種管理手段，在績效考核研究與實施過程中應該堅持理論作為指導，提高考核結(jié)果的科學性，再結(jié)合實踐探索出解決考核中存在的問題，提高考核結(jié)果的有效性和可行性。

2、考核指標的構(gòu)建應該處理好普遍性與特殊性的關系。任何事物都具有共性和個性，而共性是存在與個性中。在事業(yè)單位中，通過建立人事考核指標，可以全面、綜合的將員工的素質(zhì)、行為等特征清晰的反映出來。員工的勞動具有多樣性、復雜性、創(chuàng)造性等特點，這些特點是普遍存在的共性，由于員工之間的勞動分工、崗位各不相同，工作性質(zhì)也會千差萬別，所以不同員工的工作具有特殊性。這就需要事業(yè)單位在建立考核指標過程中要處理好不同員工、崗位之間的關系，也就是確保績效考核的科學性原則，注意考核指標的設計能夠?qū)⒈粶y定項目內(nèi)容的規(guī)律、聯(lián)系等充分反映出來，比如可以根據(jù)職務崗位類別，建立針對性的考核指標。同時，還應該堅持可行性原則，考核指標的設立必須具體、簡化，具有可操作性，可以采用兩級考核指標的方式，一級根據(jù)員工的德、能、勤、績、廉等方面設計，二級考核指標可以根據(jù)不同崗位員工的特點設立，要確保指標設立的科學合理。

3、處理好層次性與可比性的關系。人事績效考核應該針對不同員工設計不同的等次，這需要一個科學的評價標準，在制定過程中應注意處理好層次性與可比性的關系，可以根據(jù)崗位目標管理責任制、專業(yè)技術崗位任職條件等作為制定依據(jù)。比如，針對普通員工、主管、經(jīng)理等職務應該制定不同層次的考核標準，隨著等級的遞增，相應的標準也應該有所增加。如果是不同類型同一級別的員工，應該確保考核評價標準的一致性，確保評價標準的可比性。

4、處理好定性考核與定量考核的關系。筆者認為績效考核應該從全方位、多渠道收集信息，再進行定量分析或是考核指標的分項評價，明確考核的等次。同時考核方式應靈活，比如，管理人員、普通員工，因為不同工作特點、內(nèi)容使考核指標不能以數(shù)量化形式進行評定，這時可以采用指標分項評價、綜合積分的方式，在實際考核中可以讓同事、部門領導等對員工進行評定，再分析評價的結(jié)果，確定考核等次。這種方式可以避免領導存在私心直接指定某個員工評優(yōu)的弊端，考核結(jié)果更加公平公正。

5、處理好考核指標與條件的關系。在績效考核評優(yōu)過程中，需要處理好條件考評和指標考評之間的關系，減少不必要的矛盾問題，正確把握條件與指標關系，在優(yōu)秀條件的基礎上進行指標考評。但需要注意以下兩點：（1）注意考評單元的劃分避免過小，不能對指標進行層層分解，確?？荚u組織范圍的合理性，因為考評單元劃分過小，會導致考評結(jié)果優(yōu)秀的可比性越小。在評優(yōu)指標過程中，應該由各個部門掌握，分的太細，會很難把握評定條件；（2）改變優(yōu)秀指標分配方式，事業(yè)單位可以對部門考核劃分成好、中、差三個等次，再針對不同等次的部門制定合理的評優(yōu)分配指標，比如考核結(jié)果好的部門可以將其評優(yōu)比例制定為20%，如果是較差的部門可以適當減小這一比例。筆者認為，對于員工的評優(yōu)應該從指標考核逐漸向條件考核轉(zhuǎn)變，針對優(yōu)秀條件的員工，在年度考核時應該評定為優(yōu)秀，不應該因為指標受到限制。

隨著事業(yè)單位改革的深入，管理者必須對人事績效考核有一個全面、客觀的認識，再結(jié)合單位的發(fā)展情況，堅持公平公正的原則，制定科學的績效考核體系，采用有效的方法對員工績效進行評定，同時要處理好認識與實踐、普遍性與特殊性、層次性與可比性、定性考核與定量考核、指標與條件之間的辯證關系。

參考文獻

[1] 祝元法.人事年度考核應處理好幾個辯證關系[J].合肥工業(yè)大學學報（社會科學版），1999（01）：48-51.