陳煜 張異光

摘要：本文在闡述強(qiáng)制分布法在績(jī)效考核中使用背景的基礎(chǔ)上，總結(jié)了強(qiáng)制分布考核的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際應(yīng)用強(qiáng)制分布的案例分析了強(qiáng)制分布法在績(jī)效考核應(yīng)用中常見(jiàn)的問(wèn)題，并就問(wèn)題產(chǎn)生的原因提出了解決的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；強(qiáng)制分布；問(wèn)題；對(duì)策建議

一、考核問(wèn)題的產(chǎn)生

績(jī)效考核是績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)。由于考核結(jié)果事關(guān)員工的切身利益和未來(lái)發(fā)展，因此，考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行考核的過(guò)程中往往會(huì)被很多工作之外的因素干擾，使得考核結(jié)果有失客觀。考核者最常見(jiàn)的兩種主觀考核傾向是趨寬和居中。趨寬，即對(duì)于所有被考核者的評(píng)價(jià)都相對(duì)偏高，使所有被考核者普遍滿意；居中，即對(duì)于所有被考核者的評(píng)價(jià)都相對(duì)居中，使大家的考核結(jié)果相似，避免了得罪表現(xiàn)較差的員工?？己私Y(jié)果最主要應(yīng)用于薪酬管理和晉升活動(dòng)中。趨寬的考核結(jié)果會(huì)增加企業(yè)的人工成本，居中傾向會(huì)使得考核結(jié)果失去區(qū)分度，員工的晉升也失去了參考依據(jù)。正是由于以上問(wèn)題，人力資源管理在績(jī)效考核實(shí)踐中應(yīng)用強(qiáng)制分布，以避免趨寬、居中等主觀傾向。

二、強(qiáng)制分布的理論與實(shí)踐

Schultz認(rèn)為強(qiáng)制分布是一種績(jī)效評(píng)估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個(gè)類似于在一種曲線上評(píng)級(jí)的方法，根據(jù)指定的等級(jí)分布來(lái)評(píng)價(jià)雇員。在強(qiáng)制分布實(shí)踐中，最成功的是通用電氣公司。通用電氣前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇提出 “活力曲線”，將員工分成ABC三類，比例為：A類20%；B類70%；C類10%，各部門在進(jìn)行考核時(shí)，結(jié)果要符合“活力曲線”的分布。員工將分局接過(guò)享受不同的待遇。結(jié)果表現(xiàn)最差的員工將會(huì)被淘汰。 “末位淘汰”是各部門最難以應(yīng)對(duì)的工作之一，杰克·韋爾奇會(huì)通過(guò)向部門經(jīng)理施壓或者輪換經(jīng)理的來(lái)解決不能客觀處理的問(wèn)題。關(guān)于強(qiáng)制分布的探討，對(duì)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐非常必要。

三、強(qiáng)制分布的優(yōu)缺點(diǎn)

強(qiáng)制分布是以成功規(guī)避考核失實(shí)的主觀傾向?yàn)榛纠砟?，但其并非是完美的，因此，在?yīng)用強(qiáng)制分布法之前首先要進(jìn)行具體分析，以免生搬硬套。

強(qiáng)制分布主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

首先，可以避免趨寬和居中傾向，有效防止考核結(jié)果失實(shí)。強(qiáng)制分布雖不能完全避免偏差，但是能避免趨寬和居中的傾向，使考核結(jié)果相對(duì)真實(shí)。

其次，強(qiáng)制分布有利于在組織中形成壓力和競(jìng)爭(zhēng)氛圍，激勵(lì)員工更加努力，在工作中更加有動(dòng)力。

第三，強(qiáng)制分布有利于提高管理者管理員工績(jī)效的認(rèn)識(shí)，有利于組織鑒別員工，杜絕績(jī)效考核的隨意性。

強(qiáng)制分布也存在著不少的缺點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面：

首先，不利于部門和諧氛圍的創(chuàng)造，容易產(chǎn)生矛盾?？己私Y(jié)果的強(qiáng)制分布，使得員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)加強(qiáng)，容易破壞部門內(nèi)和諧的組織氛圍。

其次，難以保證部門之間的公平性。由于部門之間工作任務(wù)、員工數(shù)量與能力等方面不盡相同，如果統(tǒng)一使用相同的分布比例，則難以保證部門間的公平性，為日后的部門協(xié)作帶來(lái)了矛盾。

第三，對(duì)于人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布應(yīng)用較難。

四、強(qiáng)制分布的應(yīng)用問(wèn)題與對(duì)策

考核方法本身的優(yōu)缺點(diǎn)不能完全決定該方法應(yīng)用的效果。考核方法的應(yīng)用效果受到組織環(huán)境、組織文化、人員素質(zhì)多種因素的制約。因此，應(yīng)用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必然會(huì)存在某些問(wèn)題。基于前文的論述，以下對(duì)在企業(yè)中如何合理應(yīng)用強(qiáng)制分布進(jìn)行了探討。

問(wèn)題一：?jiǎn)T工考核分布比例固化。不少組織在應(yīng)用強(qiáng)制分布法的時(shí)候，始終按照一定比例進(jìn)行考核。例如A公司是銷售公司，規(guī)定以強(qiáng)制分布法作為績(jī)效考核的原則，將考核結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)ABCD，所占比例分別為20%、30%、30%、20%。在實(shí)際操作中，這樣固定的比例是不合理的，銷售業(yè)績(jī)與市場(chǎng)整體情況緊密相關(guān)，不能一直采用同一分布比例進(jìn)行考核。實(shí)際上，個(gè)體的績(jī)效水平和群體的績(jī)效水平之間緊密相連。整體業(yè)績(jī)好，個(gè)體獲得優(yōu)秀的比例就應(yīng)該相應(yīng)擴(kuò)大，反之亦然。在制定考核的分布比例時(shí)，不能一成不變，應(yīng)該根據(jù)不同的業(yè)績(jī)水平予以調(diào)整。

問(wèn)題二：不同性質(zhì)的工作統(tǒng)一應(yīng)用強(qiáng)制分布。B公司是一家制造企業(yè)，公司采用強(qiáng)制分布作為自身的績(jī)效考核方法。但在實(shí)際應(yīng)用中，生產(chǎn)一線計(jì)件工人用強(qiáng)制分布法似乎并不適合。在實(shí)踐中，強(qiáng)制分布適用于績(jī)效結(jié)果量化程度較低的部門或者工作，而對(duì)于像生產(chǎn)一線計(jì)件工人這樣的績(jī)效結(jié)果量化程度較高的崗位應(yīng)該直接打分。相反，對(duì)于量化程度較低的部門，像人力資源部、審計(jì)、財(cái)務(wù)部門就很難量化評(píng)定員工績(jī)效，因此采用結(jié)果強(qiáng)制分布法，可以在一定程度上避免考核流于形式的問(wèn)題。

問(wèn)題三：企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)階段一直應(yīng)用強(qiáng)制分布。強(qiáng)制分布考核法的應(yīng)用受到企業(yè)生命周期的限制。C公司是以“強(qiáng)制分布”作為績(jī)效考核的貿(mào)易企業(yè)，由于外部環(huán)境的影響，公司的效益波動(dòng)較大，無(wú)法將員工“強(qiáng)制”安排在最佳的一類考核結(jié)果里。因此，企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)階段不應(yīng)一直采用強(qiáng)制分布，當(dāng)企業(yè)整體衰退導(dǎo)致業(yè)績(jī)較差時(shí)，個(gè)體的績(jī)效水平也普遍下降，低績(jī)效水平的員工所占的比例相對(duì)較大，因此不能與平時(shí)一樣在考核結(jié)果中應(yīng)用強(qiáng)制分布。

以上，結(jié)合理論的探討和實(shí)際案例，分析了強(qiáng)制分布在績(jī)效考核中應(yīng)用的問(wèn)題，并提出了對(duì)策建議。除了以上問(wèn)題和對(duì)策外，強(qiáng)制分布法要求組織有合理的考核指標(biāo)、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和公正的考核程序。只有這樣，應(yīng)用強(qiáng)制分布，才能促使企業(yè)整體績(jī)效水平不斷提高和發(fā)展。

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