新零售秘訣在于“四個(gè)在線”

衛(wèi)哲

檢驗(yàn)好的商業(yè)模式，要用兩把尺來(lái)檢驗(yàn)：第一把尺是衡量商業(yè)模式的用戶體驗(yàn)，；第二把尺是檢驗(yàn)企業(yè)效率。標(biāo)準(zhǔn)是兩個(gè)指標(biāo)否非都能成倍提高，如果不能，就不是好模式。

很多企業(yè)做新零售，先從用戶體驗(yàn)入手，但是我建議新零售應(yīng)該從行業(yè)或企業(yè)效率的大幅度提升入手。

新零售一定是要對(duì)原有零售門(mén)店加以利用，這樣一來(lái)，傳統(tǒng)門(mén)店的兩個(gè)不顯著的優(yōu)勢(shì)就能體現(xiàn)出來(lái)：第一，傳統(tǒng)門(mén)店的客流幾乎已經(jīng)不要錢(qián)了，問(wèn)題在于有沒(méi)有把客流轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)營(yíng)？第二，傳統(tǒng)門(mén)店都有一次B2B的補(bǔ)貨過(guò)程，由此物流成本就會(huì)發(fā)生。如果以客戶自提為前提，或者加上動(dòng)用傳統(tǒng)零售的人工實(shí)施最后100米的補(bǔ)貨，物流成本也不會(huì)增加。

新零售效率會(huì)不會(huì)比電子商務(wù)高，高在哪些環(huán)節(jié)？電子商務(wù)死穴是營(yíng)銷獲客成本越來(lái)越高，物流成本居高不下。而傳統(tǒng)零售有兩個(gè)成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本沒(méi)辦法降低。所以，傳統(tǒng)企業(yè)最痛苦的就是：人工成本在上升，租金成本在上升。

新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個(gè)問(wèn)題：讓傳統(tǒng)零售人效—人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。也就是說(shuō)，人效必須高于傳統(tǒng)零售，但是可以低于電子商務(wù)，但獲客成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，物流成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電子商務(wù)，而頻效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當(dāng)達(dá)到這個(gè)效率，新零售效率就起來(lái)了。

效率決定價(jià)格

新零售效率起來(lái)之后，要把這個(gè)效率帶來(lái)的盈利返還給消費(fèi)者，也就是提升用戶價(jià)值和用戶體驗(yàn)，這就要貼錢(qián)，雖然我們不認(rèn)為新零售是燒錢(qián)的，但是花在用戶體驗(yàn)上的錢(qián)不能少。

比如說(shuō)，社區(qū)便利店，一個(gè)便利店一個(gè)月不重復(fù)的人流量在5000到10000人很正常，基本上是一天一補(bǔ)貨，獲客成本為零。如果鼓勵(lì)客戶到門(mén)店自提，物流成本也沒(méi)有。而且24小時(shí)營(yíng)業(yè)，對(duì)客戶服務(wù)反應(yīng)速度是非常具有優(yōu)勢(shì)的，“多快好省”里面的“快”，是任何電商沒(méi)有辦法競(jìng)爭(zhēng)的。

電商如果要做到一小時(shí)送達(dá)，三小時(shí)送達(dá)，成本就會(huì)很高，而便利店已經(jīng)能夠跟消費(fèi)者保持在500米的距離，可以做到10分鐘、30分鐘內(nèi)送達(dá)，這種便利速度也是電商沒(méi)有辦法解決的。

但是便利店有兩個(gè)痛點(diǎn)：一個(gè)是產(chǎn)品數(shù)量很有限，消費(fèi)者“多”的方面滿足是不夠的；二便利店賣的東西是很貴，多快好省，“省”這個(gè)字做不到。

所以，新零售的上面要有一個(gè)虛擬的倉(cāng)儲(chǔ)式零售商，商品可以做到幾千，甚至上萬(wàn)個(gè)，不再占用店鋪的展示面積和庫(kù)存。而門(mén)店獲客成本低，物流成本根據(jù)2B補(bǔ)貨，消費(fèi)者預(yù)定的大宗商品也可以送到門(mén)店。

基于這么低的獲客成本和物流成本，在幫助一家社區(qū)便利店時(shí)，號(hào)稱是全網(wǎng)跟京東、天貓比價(jià)，把加價(jià)率限死在8%左右。這樣的事情，電商做不到，因?yàn)椴煌男袠I(yè)品類，電商的獲客成本大都在5%到10%之間，甚至更高，物流成本也是。

再看用戶體驗(yàn)，電商加價(jià)率20%？30%，傳統(tǒng)零售加價(jià)率20%？30%，新零售只加價(jià)8%，消費(fèi)者很滿意，“省”這個(gè)字有了。“快”，自提比別人送貨要快，或者增加少量成本，做到500米遞送，這種速度電商也是做不到的?！翱臁钡膬?yōu)勢(shì)繼續(xù)保留，“省”的優(yōu)勢(shì)重新發(fā)揮，標(biāo)準(zhǔn)化很多產(chǎn)品，通過(guò)虛擬店向用戶展示，豐富度夠了。

“好”，社區(qū)便利這種體系和上游品牌商建立了一定關(guān)系，品質(zhì)還是優(yōu)于傳統(tǒng)零售，不亞于電商。所以這樣消費(fèi)的體驗(yàn)“多快好省”都能夠得到明顯的提高。這個(gè)提高前提是我們加價(jià)率低，前提是效率得到提升，沒(méi)有增加太多額外的成本。

所以效率決定成本，成本決定價(jià)格，這是我們心目中的新零售。

做互聯(lián)網(wǎng)乘法

新零售的結(jié)果是什么呢？消費(fèi)者滿意，效率提高。

很多社區(qū)便利店一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額在15？20萬(wàn)，新零售的目標(biāo)應(yīng)該是要讓社區(qū)便利店一個(gè)月做200？300萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。

互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)現(xiàn)了加法，新零售現(xiàn)在要做的是互聯(lián)網(wǎng)乘法。

這么一說(shuō)，很多傳統(tǒng)零售腿都軟了。一個(gè)社區(qū)服務(wù)店通常服務(wù)一萬(wàn)人不是問(wèn)題。如果一個(gè)社區(qū)便利店有10000個(gè)會(huì)員，我們來(lái)想象一下，如果有200個(gè)人，每人在店里花1萬(wàn)就是200萬(wàn)，2000人每個(gè)人花1000元，也是200萬(wàn)呢？我們要問(wèn)，在這10000人里面能不能抓住20%的會(huì)員或者用戶，使他們能夠消費(fèi)1000元？

再退一萬(wàn)步講，爭(zhēng)取1000人，10%的會(huì)員，每個(gè)人花2000元，現(xiàn)在在一、二線城市一個(gè)家庭一個(gè)月消費(fèi)品2000元。1000-2000元，也沒(méi)有拿下整個(gè)家庭全部消費(fèi)，也只是拿下部分消費(fèi)，也只是拿下10000個(gè)會(huì)員的部分人群，所以這個(gè)目標(biāo)不難。

這就是我們心目中一種類型的新零售。

一個(gè)便利店兩班4？6人，人效算一下，200萬(wàn)4個(gè)人，一年600萬(wàn)，這個(gè)人效跟電商比沒(méi)有差太多。頻效呢？100多平米的店，一個(gè)月2000萬(wàn)，一個(gè)月20多萬(wàn)，跟傳統(tǒng)零售比可不一樣，沒(méi)有獲客，理論上，一個(gè)人走進(jìn)店里，，想把他變成會(huì)員，并沒(méi)有額外付出什么。

當(dāng)然，不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉(zhuǎn)化為新零售，有些傳統(tǒng)零售就應(yīng)該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)取代。傳統(tǒng)零售里有一個(gè)叫柯達(dá)連鎖，原來(lái)有很多門(mén)店，現(xiàn)在沒(méi)有了，有一些行業(yè)形態(tài)會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)全面取代。

以上只是舉了社區(qū)便利，京東和阿里拼命去開(kāi)小店，京東劉強(qiáng)東50萬(wàn)、100萬(wàn)地改造線下小店，我們也看好社區(qū)的生鮮，我們也看好社區(qū)的藥房。

社區(qū)為什么變得這么重要？人居住入口就是社區(qū)，在社區(qū)把位置卡住了，消費(fèi)者就沒(méi)有機(jī)會(huì)去傳統(tǒng)零售大店。如果社區(qū)小店的體驗(yàn)產(chǎn)品豐富度、價(jià)格能夠跟大店一樣，為什么不就近呢？凡是帶有社區(qū)性質(zhì)的入口，都是未來(lái)新零售必爭(zhēng)之路，比如社區(qū)便利、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房。

“新零售”轉(zhuǎn)型之道

在一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，如何實(shí)施向新零售轉(zhuǎn)型？叫四個(gè)在線，次序不能錯(cuò)。絕大部分都想到了四個(gè)在線中的一兩個(gè)。要么沒(méi)有全考慮四個(gè)在線的完整性，要么，在四個(gè)在線實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)了次序問(wèn)題。endprint

四個(gè)在線次序?yàn)椋簡(jiǎn)T工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。

傳統(tǒng)零售不在線上，要把傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)換，不是簡(jiǎn)單的加一張網(wǎng)就解決了。傳統(tǒng)企業(yè)比較容易做的就是加一張網(wǎng)，加一個(gè)網(wǎng)加一個(gè)APP，實(shí)際上是把你的產(chǎn)品搬上去，或者你開(kāi)一個(gè)網(wǎng)上的大的虛擬店，我把它叫做產(chǎn)品在線。

然而，產(chǎn)品在線恰恰不應(yīng)該第一個(gè)做，第一個(gè)要做是傳統(tǒng)零售店里面每一個(gè)員工，每一個(gè)經(jīng)理員工在線。

其實(shí)也很簡(jiǎn)單，想象一下開(kāi)一個(gè)線下傳統(tǒng)店，開(kāi)門(mén)后里面不能沒(méi)有店小二，第一個(gè)應(yīng)該到的是店小二，店小二來(lái)了以后，店里面不能空空蕩蕩，要把商品放進(jìn)去，然后再是人走進(jìn)去，然后再進(jìn)行管理。

傳統(tǒng)零售四個(gè)到位的次序，依次是—員工到位，商品到位，客戶到位，管理到位。今天，要再去想象一下?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，要去改造自己成為新零售，就必須將這個(gè)四個(gè)“到位”變成四個(gè)在線。

員工在線。最重要的一件事，員工先在線。人機(jī)合一挺有意思，人機(jī)合一不僅是消費(fèi)者人機(jī)合一，我們每個(gè)員工也是人機(jī)合一。

當(dāng)年在PC時(shí)代，零售行業(yè)人機(jī)也是分離，我們不可能為每個(gè)營(yíng)業(yè)員配臺(tái)電腦，不可能要求在商店服務(wù)走動(dòng)過(guò)程中隨時(shí)開(kāi)電腦，但是今天每個(gè)員工口袋里面也有一部手機(jī)，居然還不需要公司花錢(qián)去配置，所以員工也實(shí)現(xiàn)了人機(jī)合一。

產(chǎn)品在線。所謂產(chǎn)品在線，一定要比傳統(tǒng)零售擁有更豐富的產(chǎn)品，更低的加價(jià)率，實(shí)現(xiàn)更省。

為每個(gè)員工開(kāi)了一個(gè)巨大無(wú)比的微店，在線打理產(chǎn)品的是人。我是挺反對(duì)所謂“公司在線”，公司開(kāi)個(gè)微信公眾號(hào)，做一個(gè)官網(wǎng)，做完以后你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人看，沒(méi)有人進(jìn)來(lái)。

客戶在線?？蛻羰潜粌蓸?xùn)|西粘住的。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，一個(gè)人對(duì)付幾百個(gè)，幾千個(gè)，人對(duì)人變成社交。其次你要靠好的商品粘住客戶。這是結(jié)果，而不是過(guò)程。

管理在線。管理在線永遠(yuǎn)是服務(wù)和監(jiān)督，服務(wù)就是賦能你的員工，讓員工通過(guò)公司的管理在線能力得到大幅度提高。

客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務(wù)利用大數(shù)據(jù)為不同類型的客戶建模型。

一個(gè)傳統(tǒng)的零售員工，要懂產(chǎn)品知識(shí)，但是發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)起來(lái)好難。公司如果有很好的產(chǎn)品和知識(shí)庫(kù)，可以自動(dòng)連接到每個(gè)員工和每個(gè)客戶。客戶問(wèn)什么問(wèn)題，我都能夠從公司知識(shí)庫(kù)中給予回答。所以賦能給他：第一，你給他客戶建模，客戶管理工具；第二，你給他更多的知識(shí)賦能，技能賦能，讓他減輕原來(lái)對(duì)知識(shí)的記憶和了解這種要求。

當(dāng)然，除了服務(wù)賦能以外，另外必須也有監(jiān)督。比如說(shuō)客戶跟員工所有的對(duì)話交流記錄，公司是可查的，防止他說(shuō)過(guò)分的話，賣不應(yīng)該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無(wú)論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護(hù)。

應(yīng)該說(shuō)，新零售管理督導(dǎo)也比傳統(tǒng)零售更高效。我們已經(jīng)看到了這個(gè)趨勢(shì)。和電子商務(wù)相比，新零售在獲客成本和物流成本兩個(gè)效率上打敗了電子商務(wù)，最后的結(jié)果是讓一個(gè)傳統(tǒng)零售店的效能翻了10倍。這樣一來(lái)，最大受益的還是消費(fèi)者，通過(guò)多快好省大幅度提升。第二受益者就是經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)樾铝闶蹖?shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)乘法。endprint