曾鳴

基于創(chuàng)造力需求組織的架構應該怎么變化？

我的觀點是基于科層制結構以管理為核心的公司架構，會演變?yōu)橐再x能為關鍵詞的創(chuàng)新平臺。這種創(chuàng)新的組織架構在于提供平臺，讓一群創(chuàng)造者可以更自由地聯結、更順暢地協同、更高效地共創(chuàng)。

新的組織會有三個重要的架構特征：第一個，強大的創(chuàng)新中后臺；第二個，自由聯通網狀協同的團隊結構；第三點，在線實時的動態(tài)指標矩陣。

創(chuàng)新的中后臺

一個組織它要求前端反應越靈活、越創(chuàng)新的話，其實越需要中后臺用平臺化的方法來提供支持和服務。傳統的企業(yè)典型架構是前后臺一體化的，從產品到技術、到運營，它是一個垂直整合的架構。

阿里巴巴這幾年做的最重要的事情，就是試圖打破這種煙囪式的結構，把能夠共享的中后臺資源都盡可能地整合在一起，用更高效地方法提供出來。

這樣的中后臺最關鍵的特征是什么？

是透明和分享，因為透明每一個人都能清楚地知道其它平臺參與者的工作，做了什么？怎么做的？有什么特點和結果？如何復用和修改？在這個過程中每一次創(chuàng)新都基于過去許多的創(chuàng)新實踐基礎之上，而不用閉門造車重復建設。

而每一次創(chuàng)新又同樣在中后臺的平臺上沉淀，智能、技術、經驗、模式都以這種機制日益豐富，共同迭代。

這樣強大的中后臺讓創(chuàng)新的成本大大降低，效果也會大大提升，甚至是單槍匹馬的創(chuàng)新者都可以借助平臺的支持像杠桿一樣撬動起巨大的價值。

再舉一個例子：

讓大家更好地理解，這樣平臺的典型特征是什么？

我第一次了解到Facebook內部有一套工作流的軟件，Facebook要求所有工程師的工作都必須有效，他們對于任何產品跟技術的討論，以及所寫的任何代碼都必須被記錄在這個工作流軟件當中，才能被認為是在有效地工作，任何沒有被記錄下來的這些信息都不認為是你的工作，得不到任何認可。

這樣一個工作流體系，它實際上變成了這個企業(yè)的知識庫。因為每一個工程師所寫的代碼每一行都在這里面，所以隨時可以去看五年前這個產品背后為什么是這個邏輯，它的代碼為什么是這么寫的。這就變成了一個共享知識庫。

附帶的好處是非常讓人震撼的，這就是平臺相對于管理的效率。所以在Facebook晉升很大程度上是不需要再去重新被討論的，甚至很多時候是激烈爭論的一件事情。因為你的能力到了什么程度，你該不該晉升只要看你最終在這個巨大的知識庫里面貢獻了多少行代碼，你的代碼被多少人重復使用，你對整個組織的貢獻就一清二楚。

所以，這樣一種平臺性的合作，它所提供的價值是遠遠大于傳統管理方法的。讓信息被割裂，然后每個人都在自己那個密閉的環(huán)境下去運作。

聯通網狀協同的團隊結構

傳統公司里的組織結構叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結構，指令層層上傳下達。

而在新的組織里，組織架構的形象更加像是一張網絡，組織里的每一個點都與其他所有點實時相連接，確保任何脈動都會及時同步到整個組織中，組織與客戶之間也是網狀直連。

來自客戶的任何信號都是由組織內相應的一個網絡結構，實時接收協同決策，并給出實時的反饋。所以組織架構正在發(fā)生一個根本性的變化——從傳統的組織結構入手變成了從工作流入手，去重構整個公司內部的結構。

工作流的特征是一個任務要被完成，它需要幾方來協同，信息就必須實時觸達這幾方，然后讓相關的人做出合適的反應來把這個工作完成，再傳遞到下一個工作。

舉一個大家都很熟悉的例子——客戶服務部門。又回到我們常常講到的“客戶第一”，為什么在傳統企業(yè)很大程度上是個口號？

因為客戶服務部門雖然口頭上被認為很重要，但實際上在公司內部往往地位都很低。而他們對于客戶提供服務的時候，因為他們沒有資源，他們很多時候僅僅是在做一些信息的導流和簡單的客戶情緒安撫的工作，并不能真正解決客戶的實際問題。

但是，如果要真正解決客戶實際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，賦能實現的前提條件有：

第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關的信息；

第二，整個相關的工作流，以工作流為基礎的節(jié)點要透明化，他們要知道任何一個問題到底牽扯到哪幾方？他們要能夠找到責任方調動相應的資源去解決一個問題。

所以，任何一個人在這個協同網上都能夠根據需要去獲取相關信息，調動相應的資源，在那個節(jié)點上解決掉問題。而不是所有的信息都在傳統的一個自下而上的科層制中被層層衰減，最后上面并不知道實際發(fā)生的問題，而上面?zhèn)鬟_下來的指令也會層層衰減。

所以像阿里巴巴，過去幾年花了很大力氣把整個公司所謂的管理軟件，也就是傳統的ERP管理軟件重新改造，盡可能基于工作流讓信息流可以在所有相關方面有效流動起來。

讓聽得見炮火的士兵做決定

兩三年前任正非有一句話曾經很流行，就是讓聽得見炮火的士兵做決定。但實際上如果沒有公司組織架構的一個根本變化，這件事情是根本做不到的：在傳統結構里面士兵怎么可能調得動炮火。

但是在伊拉克戰(zhàn)爭之后，美軍做的一個最重要的變化是各軍種全部平臺化，成為支持部門，同時，也做到了高度的信息化。所以美軍的目標真的是讓一個前線的連長能指揮的炮火也是整個伊拉克戰(zhàn)場司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決策其實有兩個前提條件：

第一個，中后臺要變成一個協同網絡，這樣的話他才能調動相應的資源；

第二個，這個士兵的能力要有一個極大地提升。

實際上這個士兵必須有足夠的判斷力，我們把決策的權利直接從一個所謂戰(zhàn)區(qū)司令下降到了一線的士兵，這個士兵不可能是一個初中生，他其實是一個非常有強大的綜合技能的高端人才，他才能調動后端的炮火。

所以，這是我們講的組織原則中間非常重要的一點。雖然個體越來越強調他的專業(yè)知識，特別是綜合判斷力和創(chuàng)造力。但是相應的整個組織的結構也要網絡化、平臺化，才能支撐任何一個個體根據需求調動資源的能力。

未來有更多聽得見戰(zhàn)火的士兵做出決策。世界變化這么快，現在的你準備做些什么改變？