鄭嫵爽

企業(yè)集團母子公司利益關系

鄭嫵爽

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，不少企業(yè)越做越大，分公司遍布全球，總公司與分公司之間的利益關系關系到整個企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。筆者通過分析現(xiàn)階段各企業(yè)母子公司存在的利益沖突及沖突原因，詳細介紹了企業(yè)集團如何應對母子公司利益沖突，希望為企業(yè)運營提供一定的參考。

根據(jù)以往的研究及筆者自身的經(jīng)驗，作者總結出現(xiàn)有情況下母子公司存在著很大的利益沖突。由于母子公司自身的目標不一致，往往在戰(zhàn)略發(fā)展方向存在分歧，導致出現(xiàn)母公司不斷的監(jiān)督約束子公司的企業(yè)行徑，而子公司依舊我行我素，以自身利益為中心的現(xiàn)象，極不利于整個企業(yè)集團的協(xié)調(diào)平穩(wěn)發(fā)展。因此筆者認為企業(yè)集團需要加強對二者利益關系的重視，積極協(xié)調(diào)母子公司利益沖突，盡可能地降低企業(yè)運營的風險，在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

企業(yè)集團母子公司之間的利益沖突

母子公司的戰(zhàn)略目標不一致?？偣究偸且哉麄€企業(yè)集團的利益為中心，在不損害集團利益的情況下，有可能會犧牲掉某一個子公司，各子公司會感到集團對自身不夠重視，產(chǎn)生自保行為。因此，母、子公司之間出現(xiàn)嚴重的利益沖突。母公司遵循著以整個企業(yè)利益為核心的原則對子公司嚴加約束，子公司借助整個集團的品牌優(yōu)勢大力增加自身利益而忽視集團的相關規(guī)定，失去了開設子公司的初心，發(fā)揮不了整個集團的優(yōu)勢，在競爭激烈的市場中無法獲得優(yōu)勢。

母公司在決策中所占地位高。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)所涉及的投資范圍也越來越廣，子公司也成百上千，因此總公司掌握著所有子公司的生殺大權——比如說子公司的財務撥款、崗位人員設置、商業(yè)資源等，這在一定程度上限制了子公司的自由發(fā)展，挫傷發(fā)展積極性。子公司在得不到一定自主經(jīng)營權的情況下，只能每天跟在總公司身后，聽從集團指揮，但集團很多情況下并不了解子公司的經(jīng)營狀況，可能會做出錯誤的決策，卻不愿承擔相應的決策風險，不能給予子公司一定的安全感，導致母子公司之間沖突不斷。

對子公司的監(jiān)管機制不完善，力度不夠。前面我們提到，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)所涉及的投資范圍越來越廣，子公司成百上千，之前的集團由于沒有一套完善的監(jiān)管機制，無法實現(xiàn)對所有子公司進行監(jiān)管，在這種情況下，大多數(shù)集團都選擇對有嚴重問題的子公司進行監(jiān)督和管理，其他子公司則放任不管。此外，在某些方面部分子公司也不愿接受集團公司的監(jiān)管。

缺乏相應的激勵機制。為了獲得更大的集體收益，企業(yè)集團會對旗下子公司進行嚴格的約束管控，然而這些管控都是短期的，起不到?jīng)Q定性的作用。這體現(xiàn)了企業(yè)集團一個致命的缺陷，也就是缺乏相應的激勵機制。一些企業(yè)雖然設立了激勵機制，但是卻存在著諸多問題，要么就是形同虛設，要么就是太過于簡單粗暴，無法對母子公司利益沖突做出有效調(diào)節(jié)。

企業(yè)集團母子公司之間存在利益沖突的原因

通過分析企業(yè)集團母子公司之間存在的利益沖突，我們總結出之所以出現(xiàn)這些沖突的原因有以下四方面：一是母子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標不一致或不明確。母公司遵循著以整個企業(yè)利益為核心的原則忽視了子公司的利益要求，子公司借助整個集團的品牌優(yōu)勢大力增加自身利益而忽視了整個企業(yè)集團的發(fā)展。整個集團的戰(zhàn)略目標無法引領所有公司走向最終的目的地。二是領導決策層的思想仍然停留在以前。面對企業(yè)集團母子公司的利益沖突仍然采用傳統(tǒng)的手段來解決的方式是行不通的，必須在觀念和方法上與時俱進。這種現(xiàn)象在大型國有企業(yè)中更為常見，要求我們企業(yè)領導班子多外出學習新思想。三是母子公司的治理結構存在不合理性，導致一些重要職位人員無法發(fā)揮自身的價值，使得母公司失去對子公司的控制，資金就此流失。四是母子公司在財務管理方面存在一定的分歧，財務管理的手段過于單一，無法進行有效的上下級財務溝通。

解決企業(yè)集團母子公司之間利益沖突的措施

建立有效的激勵和監(jiān)管機制。以往的管理經(jīng)驗告訴我們，母公司以為的監(jiān)督管控子公司是不能夠解決企業(yè)集團母子公司利益沖突的，需要建立一系列的激勵措施，但是需要母公司把握一定的度量。過于監(jiān)控而缺乏激勵行不通，只有激勵而無監(jiān)督也行不通，各個企業(yè)集團只有結合自己的實際情況，把握好監(jiān)控和激勵的力度即可。

完善公司的管理機制。以往的企業(yè)集團為了整個集團的利益而忽視子公司的生存和發(fā)展，未來母公司需要把握好企業(yè)集團與子公司之間的關系，做好二者之間的溝通和聯(lián)系，盡可能地避免厚此薄彼，做到在維護整個企業(yè)集團的利益的同時，也要考慮到各個子公司的利益和發(fā)展。除此之外，母公司需要給予各個子公司的自主經(jīng)營權和部分決策權，切勿挫傷子公司的發(fā)展積極性。

采取有效的規(guī)避財務風險的模式。為了協(xié)調(diào)母子公司之間的利益沖突，作者認為集團需要在財務管理上花費心思。重中之重，集團需要做好財務預算，這一預算包括各個分公司的財務經(jīng)費預算以及總部的預算，結合各分公司本季度的經(jīng)營目標，合理的調(diào)整公司的經(jīng)費預算，更好地把控子公司的運營狀況。為了做好這些預算，總部需要加強對各個分公司財務的監(jiān)管工作，完善各個分公司的財務監(jiān)管制度，提高子公司的財務管理水平。值得提出的是這些工作的開展需要建立在母公司掌握財務決策權，而子公司擁有其他管理權力。

完善公司的治理結構。治理結構的完善包括了企業(yè)的各領導層的責權利分布以及內(nèi)外部監(jiān)督的完善。此外還有企業(yè)集團戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)，這有利于緩解企業(yè)集團母子公司利益的沖突。

結語：企業(yè)集團母子公司利益沖突的有效解決關系到整個集團是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展、有效的規(guī)避財務風險、保持市場競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)集團需要加強對二者利益關系的重視，積極協(xié)調(diào)母子公司利益沖突，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略性目標。

（工作單位：寧波天和永大地鐵管片有限公司）