文/楊玥，蘇州大學

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基于波特基本競爭模型的實例分析——以蘋果公司為例

文/楊玥，蘇州大學

基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾?波特提出。基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。本文將基于波特的競爭模型對蘋果公司進行分析，探討基本競爭模型在當代企業(yè)中的適用性。

邁克爾?波特；基本競爭戰(zhàn)略；蘋果公司

1 基本競爭戰(zhàn)略概述

1.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略部；改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

1.2 差異化戰(zhàn)略

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；服務(wù)差異化戰(zhàn)略；人事差異化戰(zhàn)略；形象差異化戰(zhàn)略。

1.3 集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

2 關(guān)于蘋果公司的基本競爭戰(zhàn)略分析

2.1 背景

蘋果公司其核心業(yè)務(wù)時電子科技產(chǎn)品。其創(chuàng)立之初，主要開發(fā)和銷售的個人電腦，截至2014年致力于設(shè)計、開發(fā)和銷售消費電子、計算機軟件、在線服務(wù)和個人計算機。蘋果的Apple II于1970年代助長了個人電腦革命，其后的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。蘋果公司在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名世界。

2.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

據(jù)市場研究公司IHS拆機分析顯示，蘋果推出的iPhone 6智能手機的部件和勞工成本在200美元到247美元之間。分析還稱，標準版iPhone 6 Plus的部件和勞工成本為216美元起，128GB版則最高可達263美元。其中，每部手機的流水線勞工成本為4到4.50美元。相比之下，iPhone 6的裸機售價為649美元到849美元，iPhone 6 Plus裸機售價則在749美元到949美元之間。內(nèi)存較大版本iPhone售價較標準版高100美元到200美元，但與16GB版相比，蘋果生產(chǎn)128GB版iPhone所需額外花費的成本僅為47美元左右。其結(jié)果是，128GB版iPhone的利潤率較16GB版略高1%左右：128GB版的利潤率約為70%，16GB版約69%。同時他將生產(chǎn)、包裝等轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，如讓富士康和和碩代工，蘋果公司只提供先進的技術(shù)，從而有巨大的利潤空間。

2.3 差異化戰(zhàn)略

產(chǎn)品和服務(wù)的有效組合是蘋果創(chuàng)造差異化的核心。帶來蘋果近年奇跡的差異化組合模式，典型地體現(xiàn)在：iPod+iTunes和iPhone+App Store這兩個組合上。

2.31.1 iPod+iTunes組合

iPod和iTunes是兩個不同的產(chǎn)品，分別于2001年1月和10月問世。iPod問世以來經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)新升級，發(fā)展到2008年的3個系列多達幾十種不同版本。其獨樹一幟的時尚設(shè)計在外觀特征上完全區(qū)別于其他各類MP3播放器；價格上的差異化體現(xiàn)在全球統(tǒng)一定價和從不降價銷售；長期高成本的廣告投入為企業(yè)塑造的良好市場形象和品牌吸引力等等，這些由創(chuàng)新形成的差異化，使iPod播放器全球銷量從2006年起在每年5000萬部基礎(chǔ)上小幅增長，累計銷售額已超過1.6億美元。

iTunes不僅是網(wǎng)上音樂商店，更是一款功能強大的音樂管理軟件，這一關(guān)鍵附加特性增加了消費者價值。iTunes網(wǎng)上商店以0.99美元一首歌的價格出售數(shù)字音樂的功能使其從一開始就區(qū)別于以CD銷售為主的其他音樂零售商，自2006年初的兩年多中創(chuàng)下了50億首歌曲的銷售量，總銷售量到達60億首歌曲，目前iTunes正在進軍影視、游戲等領(lǐng)域。

2.3.2 iPhone+App Store組合

手機智能化是移動電話市場的發(fā)展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007年1月，蘋果公司首次公布iPhone，正式涉足手機領(lǐng)域。蘋果將iPhone定位于：搭載了iPod功能及網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的移動電話。2008年6蘋果發(fā)布iPhone 3G，軟件上的革命使其成為業(yè)界標桿。蘋果iPhone的成功來源于多角度的差異化組合。

2.4 產(chǎn)品差異化。

以多點觸摸屏取代傳統(tǒng)手機鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟件開發(fā)者自由設(shè)定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創(chuàng)新，不僅提供了一個軟件平臺，還附帶了一個可變化的硬件平臺。

iPhone的配置遠遠高于競爭對手。2007年諾基亞推出的智能機王N95的CPU頻率為330MHz，同年推出的iPhone達到620MHz。128MB的內(nèi)存+專用圖形芯片（一般不會在智能手機上出現(xiàn)）+4-8GB儲存空間，使iPhone成為一臺超小型電腦。除此之外，內(nèi)置不可更換電池300小時的待機時間（智能手機平均待機時間在200小時左右），6小時的連續(xù)通話時間等都是iPhone在性能上的突破。

iPhone與對手們最大的差異性體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上。智能手機操作系統(tǒng)有Windows Mobile、塞班等，設(shè)計時均考慮了手機較低的CPU與內(nèi)存條件，也都存在未解決的缺陷：WM過于復雜，塞班速度較慢。蘋果在iPhone上直接采用了經(jīng)過界面優(yōu)化的桌面電腦操作系統(tǒng)MAC OS X，使這一高配置的智能手機擁有了MAC OS X的所有優(yōu)點：運轉(zhuǎn)迅速，界面華麗，操作簡便。不同于其它智能手機系統(tǒng)精簡后的辦公功能，iPhone有功能完整的電子郵件軟件和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器，這也使它在推出8個月就占據(jù)了超過70%的移動網(wǎng)絡(luò)瀏覽器市場，美國智能手機市場超過20%的比重，大于諾基亞、三星、摩托羅拉的總和，僅次于RIM公司。

2.5 服務(wù)差異化

2.0版本系統(tǒng)使其成為功能強大的商務(wù)機：能無縫接入公司網(wǎng)絡(luò)，即時更新日程表項目、郵件、聯(lián)系人；自動檢索網(wǎng)絡(luò)；遠程數(shù)據(jù)清除等等。iPhone的娛樂功能也隨著SDK與AS得到升級，iPhone顛覆了手機游戲功能的概念。工作娛樂功能兼?zhèn)淝叶歼_到極致的iPhone，成為無所不能的智能信息終端。

2.6 渠道差異化

蘋果將iPod+在線商店的差異化組合模式復制在其iPhone上。伴隨著基于2.0版本系統(tǒng)的軟件開發(fā)套件，蘋果同時建設(shè)了在線軟件銷售渠道：App Store。App Store是一個設(shè)計理念與iTunes類似的在線平臺：軟件開發(fā)者可將由SDK制作通過蘋果審核的軟件在App Store發(fā)布，無需繳納任何維護費用。軟件售出所得收益由蘋果及開發(fā)者三七分成。這就解決了在此之前App Store市場上存在的諸多問題?！癷Phone只能通過App Store獲得軟件”的限制保護了蘋果公司以及軟件開發(fā)商的利益，方便快捷的購買模式與較低的軟件價格（App Store上軟件均價5美元，并有超過20%的免費軟件）也使消費者能夠接受App Store的壟斷行為。

2.7 集中化戰(zhàn)略

蘋果的集中策略體現(xiàn)在：

（1）單一的價值主張：只生產(chǎn)高端手機，奉行高質(zhì)高價的價值主張，蘋果公司的iPhone占據(jù)了高端市場的絕大多數(shù)份額，以至于三星、黑莓等公司市場占有率大幅下滑。

（2）封閉的操作系統(tǒng)：iPhone的iOS系統(tǒng)是出了名的沙盒，而多有其他競爭對手系統(tǒng)幾乎都是開放的。

（3）集中細分市場：高消費人群，尤其是年輕人市場。

3 總結(jié)

喬布斯確實是天才級別的人，他一手創(chuàng)辦蘋果公司，中途因與CEO不合而離開公司，二度創(chuàng)業(yè)有成時候又回到蘋果公司挽狂瀾于既倒，扶大廈于將傾，使得蘋果公司再度輝煌，一時間獨孤求敗。在他的帶領(lǐng)下，不論是產(chǎn)品本身，還是公司的營銷戰(zhàn)略，都做到了極致。

通過上面的基本戰(zhàn)略分析可以看到，蘋果公司良好地執(zhí)行了三種戰(zhàn)略，并且這三種戰(zhàn)略都產(chǎn)生了較為良好的效果。在這點上，可以認為波特的基本競爭戰(zhàn)略沒有過時，依然適用于當今的企業(yè)。

再回到蘋果公司本身。在這篇分析的開頭寫到，波特認為這三種競爭戰(zhàn)略無法同時進行，徘徊在不確定的幾種戰(zhàn)略之間只會白白浪費企業(yè)資源，甚至拖垮企業(yè)，這與我們看到的蘋果公司現(xiàn)狀不相符合。我個人認為，這是因為蘋果公司有一般公司無法比擬的巨大規(guī)模，其有能力同時進行三方面的戰(zhàn)略執(zhí)行，而這三方面的戰(zhàn)略執(zhí)行也能夠帶來相應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟，所以這個案例有其特殊性。