■文/王賽

好營銷,壞營銷：背后的思維底牌何在

■文/王賽

《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》

作者：理查德·魯梅爾特

出版時間：2012年

今天，無數(shù)人在談什么是營銷，談營銷如何重要，但在說營銷、做營銷、用營銷指導(dǎo)實踐的過程中，為什么不同的人、不同的企業(yè)，操刀的結(jié)果卻千差萬別？

我先拋出兩個觀點。第一個觀點，叫做“好營銷與壞營銷”。幾年前，號稱戰(zhàn)略家中的“戰(zhàn)略家”理查德·魯梅爾特在其《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》（Good Strategy,Bad Strategy）一書中非常尖銳地指出：沒有哪個CEO承認(rèn)自己沒有戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略未必是“好戰(zhàn)略”，可能在應(yīng)用了戰(zhàn)略管理的工具后卻做出了一個蹩腳的“壞戰(zhàn)略”。

營銷亦如此。界定“好營銷”、“壞營銷”的根本，是回到營銷背后的思想。今天，市場上討論的營銷，多為技術(shù)、工具，極少涉及營銷背后的思維底牌。思維底牌是你使用這些工具背后的思想與本質(zhì)。比如，99%的學(xué)過一點商業(yè)知識的人，都學(xué)過SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析），但其中可能有90%的人使用錯了。

舉個例子，在討論銀行的優(yōu)劣勢時，一般認(rèn)為中國工商銀行在中國的網(wǎng)點最多是它的優(yōu)勢，而平安銀行在一線城市沒設(shè)立幾個網(wǎng)點，是它的劣勢。但換一種眼光，平安銀行的線下網(wǎng)點少，反而可能是個優(yōu)勢。這是因為在實際商戰(zhàn)中，平安銀行把布局網(wǎng)點的成本補貼給了客戶，發(fā)展數(shù)字化業(yè)務(wù)。比如，很多年前，平安銀行就對客戶取消了跨行手續(xù)費和異地取款費，其客戶迅猛發(fā)展，成為近十年發(fā)展最快的銀行。所以，同樣一個SWOT分析工具，對優(yōu)勢與劣勢背后的原因探究，才是工具背后真正精華的、需要戰(zhàn)略家和營銷家眼光的東西。

決定“好營銷”、“壞營銷”的，是營銷涉及的組織層級。我為幾百家不同類型的企業(yè)做咨詢顧問，有些企業(yè)把營銷局限于營銷部門，甚至營銷部門也僅僅發(fā)揮了營銷1/4的作用。然而，在“現(xiàn)代營銷之父”菲利普·科特勒的“營銷戰(zhàn)略”中，營銷是一種為客戶創(chuàng)造價值的市場戰(zhàn)略，是一種組織思維，而不是浮在水面上的那些器物。

我的第二個觀點是，好的營銷有很多，但背后的源點之源點只有三個：邏輯、想象力和人性，我想通過三個案例說明。

好營銷源點之一：邏輯

第一個可口可樂的案例，是一個關(guān)于“35.9%的市場份額決策邏輯”的故事。

20世紀(jì)80年代，可口可樂的新任董事長郭思達(dá)（Roberto Goizueta）上任后走訪市場，通過與經(jīng)理交流和做市場調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們對可口可樂的發(fā)展看法分為兩派，第一派叫做自豪陣營派，認(rèn)為可口可樂在全球的占有率已經(jīng)達(dá)到了35.9%，世界第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了百事可口；另一派叫做悲觀彷徨派，雖然可口可樂保持了市場份額第一，但已經(jīng)看不到高速成長的空間。

此后，郭思達(dá)召集經(jīng)理開會，他在這次會議上做了一次被稱為商業(yè)史上最經(jīng)典的演講。他說：“我上任兩個星期，訪談了很多經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)我們內(nèi)部的經(jīng)理人分成了兩大陣營，一大陣營驕傲自豪，另一大陣營悲觀，但是都是根據(jù)市場份額35.9%這個數(shù)據(jù)判斷的。而我要告訴你們的是：這個客觀的數(shù)值是完全錯誤的?！贝搜砸怀?，經(jīng)理人全傻了。郭思達(dá)接著說：“據(jù)我觀察，每個人平均一天要消耗64盎司水，可口可樂僅占2盎司，雖然我們的市場份額達(dá)到了35.9%，但在消費者胃里的份額僅為3.125%，未來機會無限，去占領(lǐng)吧！”

這就是可口可樂歷史上“基于胃部擴張的戰(zhàn)略”?；诖?，可口可樂的業(yè)務(wù)市場被喚醒，前景無可限量，增長之道從可樂進(jìn)入純凈水、咖啡、茶飲料、運動飲料等，這也是可口可樂增長最快的時期之一。

從這個案例，我們可以看到兩點：第一，以市場導(dǎo)向的增長思維、增長戰(zhàn)略的營銷，叫做董事會和CEO層面的營銷。在以客戶為中心的市場環(huán)境中，營銷戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略最核心的部分，它代表了增長之路。第二，好的營銷要涉及邏輯的構(gòu)建。所謂35.9%的市場份額，基點是碳酸飲料市場，但如果放在消費者的整體購買中，邏輯指向就變成了3.125%。

在營銷的競爭分析邏輯中，我們把競爭對手分為直接的競爭對手、品類的競爭對手、錢包份額的競爭對手，不同的邏輯界定出來的競爭對手不一樣。好營銷的功底來自邏輯。

好營銷源點之二：想象力

第二個雪花啤酒的案例則體現(xiàn)出“好營銷”的第二個關(guān)鍵點——想象力。菲利普·科特勒說“營銷是科學(xué)與藝術(shù)的融合”。想象力就是一種藝術(shù)思維。愛因斯坦認(rèn)為想象力比知識更重要。

我們科特勒咨詢2004年給雪花啤酒做顧問，當(dāng)時協(xié)助華潤并購了很多啤酒品牌，但是這些啤酒品牌都是小舢板，沒有一艘航空母艦。時任華潤董事長寧高寧提出，有沒有可能從并購的50多個啤酒品牌中，選一個品牌做整合，3年內(nèi)做到可以抗衡青島、燕京。

3年做到三分天下取其一，“隆中對”何在？寧高寧請科特勒幫助設(shè)計整體的營銷戰(zhàn)略，最后我們一起選擇了雪花啤酒這個地方品牌，真的只用了3年時間，做到了啤酒品牌第一、銷量第一。從2006年的銷售額30億，做到去年的380億，目前雪花已經(jīng)成為全球最大的啤酒品牌之一?；仡欉@場戰(zhàn)役，當(dāng)時最重要的戰(zhàn)略入口在哪兒呢？

12年前，我們科特勒咨詢派出三個分隊的顧問去中國六大城市調(diào)研，研究市場機會的突破口在哪兒。我們發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的現(xiàn)象，當(dāng)時中國所有的啤酒都是產(chǎn)品導(dǎo)向的，每家啤酒企業(yè)都在用品牌訴求自己的口味有什么不一樣。我們的咨詢組和雪花啤酒的高層一起，反復(fù)探討市場應(yīng)該如何細(xì)分，一戰(zhàn)成名的市場機會點究竟在哪兒，爭論不下。

這時科特勒咨詢的美國公司來了一個顧問，聽我們中國顧問討論了半天，走之前寫了個字條——“想想百事可樂在美國如何進(jìn)攻可口可樂的案例”。百年的可樂競爭史，百事可樂翻身，與可口可樂形成關(guān)鍵兩強的戰(zhàn)役，就是百事可樂在20世紀(jì)80年代把自己定位為“新一代的選擇”，抓住了正在成長的年輕人市場。回到十幾年前的中國，市場上新增消費群體最大的是當(dāng)時的80后一代，12年前，這個人群正從大學(xué)校園走入社會，是最大的新增消費群體，對以前的啤酒品牌沒有品牌偏好，同時對自己面臨的生活狀態(tài)感覺到迷茫并興奮，這是一個典型的成長期狀態(tài)。

為這個洞見，我們很興奮。最后咨詢組和華潤大膽借鑒這個戰(zhàn)略，把目標(biāo)人群鎖定為80后這一最大的新增消費群體，以價值觀定位切入，定位“暢享成長，雪花啤酒是新一代人的選擇”，配合當(dāng)時圍繞世界杯的一系列廣告?zhèn)鞑ィ鹆藰O大的品牌反響。

從這個案例我們看到營銷要有一種機會洞察的眼光，能夠?qū)彆r度勢，這一切的基石是想象力，但想象力不是憑空得來的。雪花啤酒定位之戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折，在于對美國市場可樂之戰(zhàn)的橫向借鑒。幾乎所有的想象力大師，背后都有一個“刻意學(xué)習(xí)”的儲備庫，比如下棋的高手，心中肯定記得無數(shù)個棋局。我以前認(rèn)為繪畫大師畢加索的作品是獨創(chuàng)的，直到后來去他的故居參觀時，才知道他畫出的每一副立體主義作品，都有可以參考的其他畫家的原型。

第二個案例說明兩件事：第一，營銷要有超群的想象力，想象力讓你看到別人看不到的機會；第二，想象力需要刻意學(xué)習(xí)并儲備很多商戰(zhàn)案例，以便隨時發(fā)酵。

可口可樂的案例涉及董事會的決策，雪花啤酒的案例則涉及新市場的進(jìn)入，都是決策層和管理層的案例。而第三個案例聚焦于微觀層面。

暢享成長，雪花啤酒是新一代人的選擇。

好營銷源點之三：人性

一家國內(nèi)的旅游網(wǎng)站想要拓展目標(biāo)人群， 應(yīng)該如何擴充自己的數(shù)據(jù)庫？

與旅行相關(guān)的其他企業(yè)交換數(shù)據(jù)庫、展開聯(lián)合促銷活動以抓取客戶，或者通過做線上線下廣告拓展客戶，都是較為常規(guī)的做法，而國內(nèi)某旅游網(wǎng)站采取了一種更快、成本更低的方式：在團購網(wǎng)站上發(fā)起一個0元抽獎活動。

這類抽獎活動的線上渠道通常為信息類網(wǎng)站，比如微博，但該旅游網(wǎng)站卻把廣告投放到當(dāng)時火熱的團購網(wǎng)上。

信息網(wǎng)站或者社交媒體這類渠道是消費者心智中的“信息傳播”地段，此前消費者在這里獲取的都是信息，而且是大量紛繁的免費信息。

團購網(wǎng)則是典型的與消費者購買行為相關(guān)的網(wǎng)站，是交易網(wǎng)站，消費者在這里購買度假旅行產(chǎn)品是需要花費真金白銀的，而0元與團購網(wǎng)站上大量的付費行為形成了反差，所以是“稀缺”的，這種選擇會極大地抓住消費者的“眼球”和“鼠標(biāo)”，注意力的獲取至少十倍于新聞網(wǎng)站。這在行為經(jīng)濟學(xué)中被稱為“錨定效應(yīng)（Anchoring effect）”。

所謂錨定效應(yīng)是指當(dāng)人們需要對某個事件做定量估測時，會將某些特定數(shù)值作為起始值，起始值像錨一樣制約著估測值。在做決策的時候，會不自覺地給予最初獲得的信息過多的重視。比如美國服飾品牌Tommy Hilfiger，在美國只是一個中檔產(chǎn)品，但在中國賣得特貴，不少中國人以為它是一個高端品牌。原因在于其中國店鋪往往選址于奢侈品商店旁邊，古馳（GUCCI）、HUGO BOSS等就變成了它利用的“錨”！

“0元抽獎”的廣告內(nèi)容，心理上給出的暗示是：你不參與就有可能錯過中大獎的機會，而且參與的機會成本是0。

這是該旅游網(wǎng)站的第一招：利用人性中的“錨定效應(yīng)”。

“0元抽獎”的廣告內(nèi)容，心理上給出的暗示是：你不參與就有可能錯過中大獎的機會，而且參與的機會成本是0。行為經(jīng)濟學(xué)中有一個專業(yè)詞語叫做Lose Aversion，人皆患失。2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、普林斯頓教授丹尼爾·卡尼曼(Daniel.Kahneman)發(fā)現(xiàn)：在可以計算的大多數(shù)情況下，人們對“所損失的東西的價值”估計要高出“得到相同東西的價值”的兩倍。

當(dāng)人撿到一塊錢時，幸福感是1個單位；但丟失一塊錢時，痛苦感卻是2個單位。這兩者之間是不對稱的！換句話講，不同的視角帶來的決策與判斷是存在“偏差”的。

如圖所示，人們獲得一項好處的價值感知曲線是平緩的，但失去所產(chǎn)生的價值感曲線明顯比獲得的價值感知曲線陡峭。

廣告語中的“0元抽獎！希臘6天4夜夢幻之旅……”，它利用的就是人性背后的這個bug（毛病），讓人覺得不參與就會痛失機會，因為參與是免費的（以前抽獎都是要付費的），獲得是巨大的，這里面存在巨大的人性心理暗示。這也正是有些品牌的口號——比如“怕上火，喝王老吉”能夠擊中人心的原因。

這個案例的第二招是：抓住人性中“人皆患失”這個原理。

廣告內(nèi)容還提到“邀請一個好友，多一個抽獎號碼”，又涉及另一個深刻的人性原理。邀請朋友參與時，你和朋友都得到了一次機會，其社交利益鏈?zhǔn)枪糙A的，營銷學(xué)中稱之為“社交貨幣”，意思是在傳播過程中，你的轉(zhuǎn)發(fā)和再傳播是能夠帶給接收者實際和潛在利益的，這個轉(zhuǎn)發(fā)才有可能廣泛傳播。我以前經(jīng)常在社交媒體上收到這樣的@信息——“如果轉(zhuǎn)發(fā)并@10個好友，你就有可能獲得……的禮物”，但我從來置之不理，因為它讓我感覺達(dá)到的概率低而且可會減損我的“社交貨幣”，也就是我沒給我的社交好友創(chuàng)造價值，還@他們打擾他們，這會讓我有透支信用的可能。

這個案例的第三招是：發(fā)揮“社交貨幣”的積極作用。

內(nèi)容廣告上線1個半小時后，就有278550個人參與，這意味著它很可能拿到了278550個消費者的真實數(shù)據(jù)。

背后是對人性的洞察。人性，就是人身上那些拋離不了的失誤的程序和固有的特質(zhì)。當(dāng)然，在bug之外，人性還有光輝與愛，這些在營銷上都可以加以利用。

這個案例說明營銷要有能夠洞察人性的能力。同樣的工具、同樣的方法論，具體到每一場戰(zhàn)役，效果卻千差萬別，根源在于營銷人員對于人性掌握的差異。奢侈品擊中了人性的榮耀和夢想，無印良品擊中了人性的簡約品質(zhì)。第一流的營銷大師，都是能洞察與擊中人性的人。

總結(jié)一句：好的營銷，要有營銷的邏輯，要有想象力，要能洞察人性！你學(xué)過營銷，但是你未必學(xué)到了營銷背后的思維底牌。

什么是思維底牌？請關(guān)注科特勒咨詢和《新營銷》、3節(jié)課一起重磅推出的在線課程——《科特勒營銷20講》！

W S

科特勒咨詢集團（KMG）中國區(qū)合伙人，師從“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒，主管并領(lǐng)導(dǎo)科特勒咨詢（KMG）中國公司的數(shù)字戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)。他是極少的既精通戰(zhàn)略咨詢，又諳熟大數(shù)據(jù)商業(yè)化應(yīng)用的高管顧問，有超過15年的戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗，擔(dān)任多家公司的CEO以及董事會顧問。他服務(wù)的客戶包括戴爾、寶鋼集團、阿里巴巴、TCL、可口可樂、宇通、一汽大眾、招商局集團、華潤、中國建行、中航國際、騰訊等標(biāo)桿企業(yè)，并擔(dān)任多家科技創(chuàng)新型公司的決策顧問，為其提供深度的頂層設(shè)計與市場戰(zhàn)略決策服務(wù)，受到這些公司的高管的一致推崇。他還是暢銷書《數(shù)字時代的營銷戰(zhàn)略》《首席增長官：從CMO到CGO》的作者。