蔣曉燕

摘要：全面預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，在特定期間進(jìn)行資源配置和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的詳細(xì)安排，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最重要、最有效的內(nèi)部控制制度。本文根據(jù)筆者所在高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于國(guó)有高速公路企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建提供部分參考。

關(guān)鍵詞：高速公路企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系構(gòu)建；內(nèi)部控制

全面預(yù)算是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向預(yù)定目標(biāo)引導(dǎo)的有效工具，通過(guò)預(yù)算，企業(yè)管理者可以事先規(guī)劃未來(lái)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)可能發(fā)生的事項(xiàng)，減少內(nèi)外部環(huán)境不確定性引發(fā)的隨意決策的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置和既定的戰(zhàn)略目標(biāo)等。以筆者所在的高速公路企業(yè)為例，從上世紀(jì)90年代成立之初采用事業(yè)單位計(jì)劃管理的模式，到2004年引入全面預(yù)算管理，經(jīng)過(guò)十多年實(shí)踐探索，預(yù)算管理從最初的粗放型階段走向精細(xì)化階段，逐步建立起一套適合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)和工作制度，不斷優(yōu)化企業(yè)預(yù)算編制流程，完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制，在企業(yè)管理中發(fā)揮出積極的作用。

一、高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的概況

1.以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算編制基礎(chǔ)

高速公路企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)兼顧社會(huì)公益性和經(jīng)濟(jì)性，即要承擔(dān)國(guó)家規(guī)劃的項(xiàng)目投資建設(shè)，為公眾提供高速公路通行優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)作為企業(yè)盈利的天然屬性，需要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，資產(chǎn)保值增值的經(jīng)濟(jì)效益良性發(fā)展。根據(jù)規(guī)劃制定五年期的戰(zhàn)略目標(biāo)，并分解到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，引導(dǎo)年度預(yù)算為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行資源配置。

2.高速公路企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)

高速公路企業(yè)多為集項(xiàng)目投資建設(shè)與運(yùn)營(yíng)養(yǎng)護(hù)為一體的大型投融資企業(yè)，不同區(qū)域高速公路項(xiàng)目的投入產(chǎn)出效益有著天壤之別，盈利和虧損兩極分化的情況比較突出。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)銀行綜合授信，借助項(xiàng)目質(zhì)押貸款，以及績(jī)優(yōu)項(xiàng)目良好的現(xiàn)金流回報(bào)彌補(bǔ)了單一項(xiàng)目融資難度大、融資成本高的不足，統(tǒng)籌安排多個(gè)項(xiàng)目不同階段的建設(shè)和營(yíng)運(yùn)資金需求，降低了融資成本率，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)目公司的綜合協(xié)調(diào)發(fā)展。

3.高速公路企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容

高速公路企業(yè)全面預(yù)算由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分組成。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是全面預(yù)算的主體，包括收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和其他業(yè)務(wù)預(yù)算。作為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公路通行費(fèi)收入，需要根據(jù)專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)出具的車流量數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)報(bào)告，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，考慮外部經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境變化，進(jìn)行科學(xué)合理預(yù)測(cè)編制年度預(yù)算。其他業(yè)務(wù)為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)收入，根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施進(jìn)度情況編制年度預(yù)算。投資預(yù)算包含在建工程項(xiàng)目投資、固定資產(chǎn)購(gòu)置、無(wú)形資產(chǎn)投資，在建工程根據(jù)項(xiàng)目工可批復(fù)、概算編制年度投資預(yù)算，固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)購(gòu)置根據(jù)報(bào)廢更新計(jì)劃和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，按基層站點(diǎn)機(jī)構(gòu)數(shù)量定額配置。融資預(yù)算根據(jù)籌資渠道及規(guī)模計(jì)劃安排、資金成本率測(cè)算編制。財(cái)務(wù)預(yù)算是將前述經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投融資預(yù)算結(jié)合形成企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金收支的綜合成果的報(bào)表。

二、高速公路企業(yè)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核

1.組織機(jī)構(gòu)及編制流程

公司設(shè)置了層次分明、責(zé)權(quán)明晰的全面預(yù)算管理組織體系，董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)理層負(fù)責(zé)決策執(zhí)行，日常工作機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)部，執(zhí)行機(jī)構(gòu)包括集團(tuán)各部門、下屬控股子公司、分公司。

預(yù)算采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的方式進(jìn)行，分兩個(gè)階段實(shí)施，第一階段是制定專項(xiàng)工作計(jì)劃，預(yù)測(cè)需要的資源，明確預(yù)算編制的方向。第二階段是以專項(xiàng)計(jì)劃為主導(dǎo)，編制專項(xiàng)和日常工作相結(jié)合的全面預(yù)算。第一階段，下屬成員公司從經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，預(yù)測(cè)下一年度需要開展的專項(xiàng)工作，包括建設(shè)項(xiàng)目完成進(jìn)度、需要實(shí)施的公路養(yǎng)護(hù)工程、機(jī)電工程、設(shè)備及車輛購(gòu)置等項(xiàng)目，由負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行施工項(xiàng)目的工程可行性研究報(bào)告、勘察設(shè)計(jì)、費(fèi)用測(cè)算等前期咨詢編制書面資料；設(shè)備類購(gòu)建需要提供設(shè)備需求必要性的報(bào)告。預(yù)算管理辦公室根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)資源配置，召集各專業(yè)審核人員組成審核委員會(huì)，對(duì)下屬公司的專項(xiàng)計(jì)劃集中審核，下達(dá)各公司的計(jì)劃審定文件。

以集團(tuán)批復(fù)的計(jì)劃為指導(dǎo)，各子分公司開展全面預(yù)算的編制。對(duì)各項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化測(cè)算，確定專項(xiàng)預(yù)算的金額。日常經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用根據(jù)集團(tuán)人員、機(jī)構(gòu)定額編制。預(yù)算管理委員進(jìn)行審核提出意見，子分公司再次修訂預(yù)算，進(jìn)行二次上報(bào)，二次審核，通過(guò)“二上二下、上下結(jié)合”的方式，各項(xiàng)目公司形成財(cái)務(wù)預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)公司匯總編制全面的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表，經(jīng)集團(tuán)經(jīng)理層審核同意后，上報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審核決策，通過(guò)正式文件下達(dá)年度預(yù)算。

2.預(yù)算執(zhí)行及考核評(píng)價(jià)體系的建立

高速公路企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員公司預(yù)算管理實(shí)行年度考核評(píng)價(jià)。年初，集團(tuán)和成員公司簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書，包括專項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和社會(huì)滿意度評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)依據(jù)董事會(huì)下達(dá)的公司預(yù)算文件，選擇營(yíng)業(yè)收入、管理成本、營(yíng)運(yùn)成本、凈利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)，鼓勵(lì)增收超收，按超收比率加分；引導(dǎo)成本有效控制，按成本下降比率加分；凈利潤(rùn)盈得增長(zhǎng)和虧損下降，也根據(jù)相應(yīng)比率加分。

子分公司作為全面預(yù)算的執(zhí)行主體，建立起總經(jīng)理辦公會(huì)為決策機(jī)構(gòu)，計(jì)劃財(cái)務(wù)部為預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，以及各職能部門、三級(jí)區(qū)域管理中心為實(shí)施主體的預(yù)算管理組織體系，具體圍繞年度工作目標(biāo)考核任務(wù)，安排工作進(jìn)度，負(fù)責(zé)預(yù)算費(fèi)用的申請(qǐng)、審核、分析、控制、評(píng)價(jià)與考核。

三、高速公路企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

1.不同預(yù)算主體預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)存在認(rèn)識(shí)差異，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以統(tǒng)一

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與下屬公司的利益需求不一致。集團(tuán)層面出于整體戰(zhàn)略和資源配置的考慮，對(duì)下屬公司的收入、成本和凈利潤(rùn)的要求較高，下屬公司預(yù)算編制原則通常從低估收入、利潤(rùn)水平，提高成本、資本性支出角度出發(fā)。預(yù)算的編制、審核常常陷入一種反復(fù)的討價(jià)還價(jià)之中，多次會(huì)議、多輪審核久決不下，預(yù)算草案一改再改，導(dǎo)致預(yù)算編制和審核的工作量增大，預(yù)算編制時(shí)間冗長(zhǎng)而效率低下。

2.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果重視不足，運(yùn)用不到位，難以發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用

預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算申請(qǐng)、預(yù)算實(shí)施制定了嚴(yán)格的授權(quán)管理和審核流程，卻對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果未引起足夠重視，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況反饋出的經(jīng)營(yíng)管理的原因不作深究和分析，不能適時(shí)調(diào)整工作進(jìn)度，花費(fèi)大量人力物力編制的預(yù)算，沒有發(fā)揮出預(yù)算管理的預(yù)警器和指向性作用，無(wú)疑形成了資源的浪費(fèi)。

3.預(yù)算考核和評(píng)價(jià)機(jī)制比較保守，激勵(lì)措施不足，影響了工作積極性

集團(tuán)與下屬單位簽訂的年度目標(biāo)責(zé)任書雖制定了該單位的總?cè)蝿?wù)目標(biāo)，但下屬單位未進(jìn)一步對(duì)各部門、分支機(jī)構(gòu)分解落實(shí)任務(wù)指標(biāo)，也沒有建立對(duì)部門和機(jī)構(gòu)的考核細(xì)則，以及超支和節(jié)約的獎(jiǎng)懲管理規(guī)則和辦法，實(shí)際上沒有對(duì)基層員工和部門產(chǎn)生約束和激勵(lì)機(jī)制。

四、高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施建議

1.集團(tuán)層面和子分公司統(tǒng)一預(yù)算編制目標(biāo)

集團(tuán)全面預(yù)算編制是一個(gè)有機(jī)整體，所有單位的編制基礎(chǔ)必須統(tǒng)一從屬于集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)層面要對(duì)概念化的戰(zhàn)略目標(biāo)量化成具體的預(yù)算目標(biāo)，例如主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增幅比率原則上不低于歷年平均值，成本同比增幅比率不高于營(yíng)業(yè)收入增幅比率，利潤(rùn)總額同比增幅比率不低于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增幅比率等等，對(duì)下屬公司的預(yù)算編制才有明確的指向，審核預(yù)算具有合理的評(píng)判依據(jù)。并通過(guò)和成員公司簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書，把預(yù)算目標(biāo)以正式文件的方式確立，子分公司以預(yù)算目標(biāo)為綱領(lǐng)，指導(dǎo)全面預(yù)算編制。

2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)及時(shí)調(diào)整管理思路和策略

預(yù)算管理辦公室結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用各種方法，通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，樹立行業(yè)內(nèi)效益水平領(lǐng)先的管理公司為標(biāo)桿，掌握企業(yè)所處的地位，明確差距，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。采用趨勢(shì)分析，分析連續(xù)幾個(gè)時(shí)期包括年度、季度、月度數(shù)據(jù)變化，總結(jié)變化趨勢(shì)和規(guī)律，運(yùn)用多維分析從渠道、區(qū)域、客戶、產(chǎn)業(yè)多維度深入分析數(shù)據(jù)背后的動(dòng)因，形成全面的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，定期報(bào)送經(jīng)營(yíng)層審核決策，反饋給業(yè)務(wù)單元進(jìn)行措施的改進(jìn)，并跟蹤下期預(yù)算結(jié)果持續(xù)監(jiān)督評(píng)估。

3.預(yù)算考核和績(jī)效考核結(jié)合，通過(guò)績(jī)效管理來(lái)保障預(yù)算有效性

集團(tuán)所屬成員單位應(yīng)建立健全預(yù)算考核績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系，首先建立建全制度，根據(jù)實(shí)際科學(xué)制定績(jī)效考核辦法。在操作上，由分公司經(jīng)營(yíng)層和職能部門簽訂目標(biāo)任務(wù)書，對(duì)年度工作任務(wù)用數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)明確，制定考核計(jì)分制，并對(duì)完成的情況進(jìn)行評(píng)比，對(duì)于超收突出和節(jié)約費(fèi)用比率排名前列的兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于收入和費(fèi)用未完成指標(biāo)的部門機(jī)構(gòu)排除客觀因素，由主觀原因造成的應(yīng)進(jìn)行處罰，按比例扣減績(jī)效獎(jiǎng)金，進(jìn)行警示教育，促使基層部門和責(zé)任人員樹立工作效率意識(shí)，改進(jìn)管理方法，挖掘潛力，提升績(jī)效水平。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著管理會(huì)計(jì)的時(shí)代到來(lái)，全面預(yù)算管理作為我國(guó)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)中的重要內(nèi)容，在整個(gè)內(nèi)控制度處于核心地位，不斷改革全面預(yù)算管理的思路、流程和方法，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用，完善戰(zhàn)略、預(yù)算和考核一體化體系，培育日趨成熟的激勵(lì)機(jī)制，從而創(chuàng)造和保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使高速公路企業(yè)中獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并持續(xù)地發(fā)展壯大。