汪中求

“牛奶倒進大?！笔俏覀冞@些在短缺經(jīng)濟年代出生的人經(jīng)常批判的經(jīng)濟現(xiàn)象。其實，生產(chǎn)過剩從來就沒有停止過。我們每年都會看到不同產(chǎn)品過剩的新聞，只要“多收了三五斗”，就一定“谷賤傷農(nóng)”。只是我們沒有看到廠家設計的售價當中就有很大一塊是用來攤銷過期產(chǎn)品損失的。

過氣的新車

全球范圍內(nèi)有超過一千個“新車”聚集地，專門用來堆積賣不出去的舊款車。這些賣不掉的汽車放在“廢品露天庫”相當于進了“停尸房”。賣不出去的當然是報廢，報廢的辦法之一是拆解零部件賣給修配廠，報廢辦法之二是權當二手車賣掉。

其他行業(yè)，大都如此。

有人會問，為什么不降價處理？如果這些過氣的“新車”降價了，其他的新車也必須跟著降，惡性循環(huán)，豈不市場大亂？這就是“牛奶倒進大?！钡倪壿?。又有人會問，為什么不減少生產(chǎn)量呢？除了市場需求預測不準確以外，零部件和加工機床的高度標準化，導致汽車企業(yè)沒有批量就控制不住成本；而且，整體減小生產(chǎn)量會迫使企業(yè)停產(chǎn)或半停產(chǎn)，進而導致員工下崗。這又是企業(yè)不敢輕易決策的。

“勝出競爭”的缺憾

管理學當然研究定位，但更多是市場預測的角度，結合了企業(yè)自身的資源和優(yōu)勢的判斷。有“定位之父”美稱的杰克·特勞特開創(chuàng)了“勝出競爭”的營銷之道。但再知名的大佬也只是教給了你更多的營銷傳播技巧，在細分市場精準的前提下能超出對手。至于更原始的“滿足需求”，根本就沒能做到“不忘初心”。

管理學一旦關注營銷，就突出市場競爭手段的研究，當然也是需要的，競爭帶來提升。但是，所有的營銷層面的競爭并不考慮整體的需要，也考慮不了，都是信心滿滿地認定“我能賣”。但站在市場學、營銷學立場的需求研究，永遠無法做到精確預測，更不用說針對某一個客戶進行的精準預測。即使細分的消費群體的研究做得很好，也很難保證不生產(chǎn)過剩。今日消費者的審美飄忽不定，有了一點消費能力之后極易朝秦暮楚。企業(yè)間的激烈競爭帶來的只是競品更新更快，但與供需平衡仍然沒有任何關系。

豐田依然被“困”

以豐田為代表的日本企業(yè)提出了著名的“消滅一切浪費”的口號，并指出了“七大浪費”，其中有三項屬于“過猶不及”的范疇（庫存、過量生產(chǎn)、過度加工）。日本管理專家談及庫存總是帶著一種十惡不赦的口氣，因為庫存不只是占用資源，它會造成下游流程額外的移動和整理帶來的時間損失，更主要的是它使整個生產(chǎn)系統(tǒng)的均衡化遭到破壞，生產(chǎn)的總時間長度超出生產(chǎn)節(jié)拍時間，導致無法在計劃時間內(nèi)快速交貨，進而干擾新的訂單。

豐田汽車不僅自己“討厭死了”不必要的冗余庫存，還把自己的“零庫存”理念往上推到了供應商那邊。豐田硬是插手了供應商的整個物流體系，包括在線物流，往上一步步地倒逼整個行業(yè)走上精細化管理的軌道，共同科學面對終端客戶需求。

豐田對于下游的經(jīng)銷渠道也是共生共榮的。以豐田“花冠”品牌日本國內(nèi)的渠道商為例，花冠渠道商體系是豐田公司的一個組成部分，往下展開有78個經(jīng)銷商，每個經(jīng)銷商有17個左右的銷售點。統(tǒng)一進行含有60門課程的銷售培訓，包括產(chǎn)品、訂單、財務、保險和數(shù)據(jù)調(diào)研等，最終必須能為車主系統(tǒng)解決問題。銷售人員挨家挨戶拜訪客戶，根據(jù)調(diào)查到的用戶信息，向客戶提出新車型的性能標準，供客戶選擇。待確定了下一輪拜訪的時間，就會帶去一輛樣車給他演示。如此細致的服務，目的是直接獲得用戶訂單。豐田根據(jù)訂單組合，然后交給工廠做生產(chǎn)計劃，再將計劃分享給零部件供應商。

僅僅是一手訂單還是遠遠不夠的，豐田憑借準時化生產(chǎn)，可以做到兩個星期交貨，多數(shù)西方汽車企業(yè)則需六個星期甚至三個月才能拿到車。獲取精準訂單的能力再加上敏捷制造的能力，才能打出組合拳，完美達成客戶所需。

盡管一系列精益生產(chǎn)的關鍵概念極大地消除了包括多余生產(chǎn)在內(nèi)的浪費，大大提高了豐田生產(chǎn)商的及時交貨能力，但豐田等日本企業(yè)仍然沒有擺脫“牛奶倒進大?！钡慕?jīng)濟學困境，因為文化原因和社會合作基礎因素，包括豐田在內(nèi)的日本企業(yè)并不能在全球所有工廠和生產(chǎn)基地實現(xiàn)完全的按需生產(chǎn)，最終做不到新車的零報廢。

最高效率源于適應消費者

近年以德國工業(yè)4.0為引領的智能制造似乎是精準生產(chǎn)的福音，定制生產(chǎn)的全面實施，對于生產(chǎn)企業(yè)與消費者的有效對接價值甚大。借助智能制造，不僅生產(chǎn)過程能實現(xiàn)與人“對話”，甚至生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也具備“記憶和思維”，產(chǎn)品在滿足客戶方面確實大大進步了。

但是，工業(yè)4.0的難點在于批量定制，既具備批量的工業(yè)化要求又能滿足定制的信息化要求。批量定制畢竟不是靠設備加信息就可以輕松實現(xiàn)的。無論多“聰明”的制造，最終還是難以完全滿足“每一個”消費者的特定需要，因此還是有“作廢”的合格品甚至優(yōu)良品。何況，中國的“數(shù)字化工廠”“智能工廠”“智能制造”“工業(yè)2025”畢竟還在啟蒙甚至口號階段，對于沒有“消費者大數(shù)據(jù)”意識和基礎的中國，對于沒有細分市場的精確定位并更無精準預測的企業(yè)，要想“做出什么就能賣掉什么”還有太長太長的路要走。

筆者最終要提出的思考是：必須承認迄今為止管理學存在局限性或盲區(qū)。管理學研究的是效率，但最高的效率不是來自于生產(chǎn)，而源于適應消費者。必須花更大力氣研究消費者的“見異思遷”，研究產(chǎn)品市場的容量和占比，研究借助現(xiàn)代技術使生產(chǎn)與消費者時時互通互聯(lián)。盡一切可能把必須終止的生產(chǎn)活動提前，克服“牛奶倒進大?！钡那闆r發(fā)生，降低社會的總成本消耗，消滅終極的浪費。

（摘自“精細化管理”微信公眾號）endprint