劉娉婷

2018年新年伊始，幾乎每個踏入安踏品牌門店的顧客，都可能被店員主動推介那雙擺放在貨架最顯眼位置、男女款標(biāo)價同為449元的“A-FlashFoam”跑鞋。

“這雙鞋和Boost的彈力都是60%，但緩震提升了50%，比Boost的重量還輕了20%……”位于上海南京東路的一家安踏旗艦店里，店員熟練地背誦出一串與阿迪達(dá)斯Boost跑鞋相比的性能數(shù)據(jù)。此外，這家店還在墻上還準(zhǔn)備了一塊這雙鞋鞋底使用的那種“大底顆粒材料”，供顧客按壓，感受它的彈力。

從店員的話術(shù)設(shè)計到“道具”準(zhǔn)備，安踏這次是“有備而來”。A-FlashFoam在被預(yù)設(shè)成一款用來對標(biāo)國際品牌的“爆款”。不過，《第一財經(jīng)周刊》選擇在1月的第一個周末探訪這家門店時，半小時內(nèi)都看不到一個上門的顧客。一家阿迪達(dá)斯的旗艦店就在百米開外，門外的廣播循環(huán)播放著“新款上市，歡迎前來選購，更有楊冪同款”的宣傳語，陸續(xù)有年輕人三三兩兩地進(jìn)店。

“我們產(chǎn)品中使用的技術(shù)，其實不輸國際品牌，但價格卻只有它們的1/3。”安踏集團(tuán)副總裁李玲在接受《第一財經(jīng)周刊》專訪時說。

至今，“高性價比”仍是安踏高管對外介紹自家產(chǎn)品時最愿意強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵詞。一直堅持高性價比策略的安踏，在過去十年給外界留下打法務(wù)實的印象，它曾在一個各運動鞋服品牌都很被動的市場局面下，因為率先完成了銷售管理模式的轉(zhuǎn)型，以相對最少的損失反而更快實現(xiàn)了對李寧—銷售份額最大的本土品牌的“逆襲”。

繼完成銷售模式的進(jìn)階，安踏隨后又完成了針對產(chǎn)品多元化布局的進(jìn)階任務(wù)。無論是從“捕獵對象”的選擇還是后續(xù)的運營來看，安踏對意大利高端動運品牌FILA的收購故事都算是一個可圈可點的案例。安踏的銷售額和凈利潤已經(jīng)連續(xù)多個季度保持著雙位數(shù)增長，其中，F(xiàn)ILA的業(yè)績占比還在不斷提升。安踏2017年中期業(yè)績顯示，旗下各個品牌門店的總數(shù)已超過1萬家，銷售收入73.2億元比第二名“李寧”的同期收入多出30多億元。這一年11月，已經(jīng)上市10年的安踏，市值首次突破1000億港元（約合830億元人民幣）。

但是FILA這種模式日后能否不斷復(fù)制，目前還是一個問號。而FILA這個高端品牌對于安踏除了業(yè)績貢獻(xiàn)，對安踏總體品牌的提升卻幾乎沒有任何增益，這是一個奇妙的局面—消費者里幾乎沒人知道FILA在中國內(nèi)地的運營方其實是安踏。

與耐克和阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)的銷售額相比，安踏2017年中期的業(yè)績只做到這兩家國際品牌的一半。在一向競爭激烈的運動鞋服產(chǎn)業(yè)，如果去看第一陣營里的那些國際品牌喜歡宣揚的各種賣點，“高性價比”這個說法其實鮮有出現(xiàn)。

那些國際一線品牌的產(chǎn)品線已經(jīng)實現(xiàn)了對高中低檔的全面覆蓋，既不缺乏與本土品牌在中低線市場一較高下的大眾型產(chǎn)品，同時擁有將技術(shù)和時尚有機(jī)結(jié)合、持續(xù)制造爆款產(chǎn)品的能力。而以阿迪達(dá)斯為代表的整個運動鞋服產(chǎn)業(yè)的競爭在近幾年已經(jīng)越來越像是一個“制造爆款”的游戲。爆款的存在，其價值首先不在于提升銷量，而在于提升品牌影響力，獲得更高的品牌溢價。

近幾年，從耐克的AIR系列到阿迪達(dá)斯的Boost系列跑鞋，這些“爆款”在市場上的變現(xiàn)能力有目共睹。顯然，安踏距離“爆款制造者”的身份仍有距離，甚至，它可能只有在成為與那個“過年10年一直信奉性價比的安踏”完全相反的樣子時，徹底洗去“大眾化”的標(biāo)簽，才真正有機(jī)會從一個本土品牌躍升為被消費者和業(yè)界同時認(rèn)可的國際品牌。但自我顛覆永遠(yuǎn)是最難的，安踏的進(jìn)階之路仍在繼續(xù)。

2017年12月18日，福建晉江安踏工廠的最大一間會議室擠滿了來自全國各地的2000多名經(jīng)銷商，他們此行的任務(wù)是為來年6月夏季門店的陳列挑選貨品，這樣規(guī)模的訂貨會每年要舉辦4次到6次之多。

此前，安踏已經(jīng)邀請30多名大區(qū)經(jīng)銷商作為“核心買手”，從2000多件貨品中優(yōu)先挑選出1500多件，作為正式訂貨會的備選產(chǎn)品。

訂貨會并不意味著經(jīng)銷商可以任意挑選貨品。安踏集團(tuán)總裁辦的王學(xué)勤告訴《第一財經(jīng)周刊》，安踏要求全國每家門店，至少要保證60%的貨品是相同的，剩下40%的選品空間才留給經(jīng)銷商做差異化銷售。

安踏的訂貨會還兼具培訓(xùn)環(huán)節(jié)。這些經(jīng)銷商要集中學(xué)習(xí)下幾個季度公司主推的產(chǎn)品都運用了哪些核心技術(shù)、新材料，具備怎樣的功能。此后，他們管轄的門店也要再派店員到安踏總部接受系統(tǒng)的銷售培訓(xùn)。

雖然在銷售環(huán)節(jié)采取分銷制—絕大部分門店由各地的經(jīng)銷商出錢投建，但安踏卻對渠道保持了超強(qiáng)的控制力。這一點，恰恰是安踏過去10年里最重要的運營經(jīng)驗之一。

從2011年開始，安踏的每個終端零售門店都被強(qiáng)制要求接入公司ERP系統(tǒng)，目的是讓總部能實時監(jiān)測和分析每個零售終端、每款單品的銷售數(shù)據(jù)，實現(xiàn)整個集團(tuán)的信息與資源共享，以此指導(dǎo)生產(chǎn)、平衡庫存，并及時優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)，擯棄業(yè)績不佳的門店。

分銷商對于品牌方要求完全開放經(jīng)營數(shù)據(jù)這一點，顯然沒那么容易順從。而最終，是當(dāng)時極度糟糕的市場環(huán)境倒逼著分銷商，只能接受與安踏合作，共渡難 關(guān)。

2008年北京奧運會之后不到3年，體育運動消費產(chǎn)業(yè)陷入異常痛苦的泡沫期，阿迪達(dá)斯和耐克也不能幸免，大家都過于樂觀地估計了中國市場的吞吐力，在2011年最終觸發(fā)行業(yè)性的庫存危機(jī)，所有品牌都在降價清庫存，本土品牌的日子更難熬，沒有哪個品牌能夠在這種市場環(huán)境中獨善其身。直到2017年，安踏依然在自己的財報中不忘提及，企業(yè)一旦面臨供過于求的風(fēng)險就意味著“帶來較大的零售折扣并降低盈利能 力”。

根據(jù)羅蘭貝格的統(tǒng)計，2011年整個市場的增長率低于1%，庫存積壓超過100億元。這家機(jī)構(gòu)也長期為安踏提供咨詢服務(wù)。那一年年末，一直奮力追趕李寧門店規(guī)模的安踏，自己的門店總量也擴(kuò)張至8665家。但此后，它進(jìn)入長達(dá)5年多的門店網(wǎng)絡(luò)調(diào)整期。

去庫存的過程，也引發(fā)了安踏的反思—自己早年的商業(yè)邏輯只能說是一種簡單的批發(fā)模式。那時，王學(xué)勤仍是安踏湖南大區(qū)的一個經(jīng)銷商。他還記得當(dāng)年開訂貨會時都是自己決定款式及數(shù)量，“拿到貨，打了款后，安踏就不管了”。雖然安踏很早就對經(jīng)銷商提出只能開“品牌專賣店”的要求，但具體店鋪要怎么開、貨賣得怎么樣，這些都是經(jīng)銷商自己要操心的事。

以化解危機(jī)為驅(qū)動力的渠道管理模式調(diào)整，直至2013年才初見成效，從此安踏開始在財報上不斷提及一個新詞匯—“零售導(dǎo)向策略”。安踏認(rèn)為，實現(xiàn)對于經(jīng)銷渠道的強(qiáng)控制和輸出標(biāo)準(zhǔn)化管理方案，標(biāo)志著公司完成了從批發(fā)模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。即使不直接投資建店，也能做到對店鋪的運營了如指掌，并且擁有調(diào)貨甚至關(guān)店的權(quán)限。

“轉(zhuǎn)型的核心目的在于打通品牌方與消費者之間的斷層關(guān)系，了解終端的訴求，”羅蘭貝格全球合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳科對《第一財經(jīng)周刊》分析說，“這中間有兩層要打通，一是打通安踏對消費者的理解，提供他們需要的商品；第二層是打通對經(jīng)銷商的管控，幫助他們更好地提升自己的經(jīng)營狀況，有時候經(jīng)銷商不一定那么懂。”

從2012年到2015年，安踏門店總數(shù)持續(xù)減少。2015年年底的數(shù)字與2011年相比，凈關(guān)店數(shù)量達(dá)到1600家。如果考慮每年還會有新開店鋪，那么被安踏淘汰的店鋪數(shù)字其實遠(yuǎn)高于1600家。

此間，安踏還根據(jù)各個門店的銷量，將訂貨制改為配貨制，降低經(jīng)銷商拿貨的折扣，同時增加財務(wù)補貼，以此來分擔(dān)終端壓力。它還開出大量直營性質(zhì)的工廠店和折扣店，用于幫助經(jīng)銷商減庫存和清尾貨。

這段共患難的經(jīng)歷，讓安踏加深了與經(jīng)銷商的友誼，也讓安踏獲得更多信任。安踏董事局主席丁世忠的勤奮在圈子里也是有名的。他位于晉江總部的辦公室，據(jù)說三面環(huán)海，環(huán)境也許會羨煞很多企業(yè)家，可丁世忠每年有100多天時間都在各地巡店，有時候一天要跑兩個省。

2012年是調(diào)整期中最為艱難的一年，安踏的年收入同比下滑14%。但正是由于調(diào)整態(tài)度堅決，公司仍獲得13億元的凈利潤。也只是因為日子比對手勉強(qiáng)好一些，安踏“意外”完成了對李寧的反超，成為本土運動消費品牌的市場份額第一名。李寧當(dāng)然也會想到渠道變革和用工廠店來清庫存，但當(dāng)時數(shù)量龐大而管理松散的加盟模式面對巨大的庫存危機(jī)已潰不成軍。最終因為清庫存不利，李寧在2012年被迫承擔(dān)近20億元的凈虧損，元氣大傷。

直到2014年，安踏的年銷售額才追升至2011年的水平，而到2016年年底，安踏的門店數(shù)量才回升至2011年時的水平。根據(jù)安踏向《第一財經(jīng)周刊》提供的數(shù)據(jù)，目前安踏的門店總量已經(jīng)達(dá)到9668家，其中約80%以上的門店都是直營或者與經(jīng)銷商合資經(jīng)營，加盟店不到2000家。

“安踏屬于相對平價的品牌，所以我們的主流市場一直在二線以下的城市，一線城市的消費者從品牌忠誠度上可能更傾向于選擇國際品牌?！崩盍岜硎?，安踏在一線城市的布局意義在于突出品牌形象，“不過我也看到，中國本土品牌正在被越來越多的人認(rèn)可?！?/p>

越低線城市就意味著安踏有更多的機(jī)會，且低線城市核心商圈遍布著很多街邊店鋪，恰是安踏最喜歡、比例也最高的渠道形式。

26歲的王娟，正是安踏最為重視的那種目標(biāo)消費者。她生活在湖南益陽，2006年媽媽給還在讀中學(xué)的她買過一雙紅色的安踏運動鞋，“很耐穿，三四年都沒有穿壞”，這讓王娟對安踏有了“性價比很高”的品牌印象。所以此后每次逛街，只要遇到街邊的安踏門店做活動，她都會進(jìn)去看一看。

“現(xiàn)在安踏的門店面積更大，裝修也不錯，款式設(shè)計也不那么土。”王娟告訴《第一財經(jīng)周刊》，益陽也開了像萬達(dá)廣場這樣的購物中心，在里面也能看到安踏專賣店，不像過去它只有街邊店。

讀大學(xué)以后，王娟注意到身邊很多朋友穿的是國際品牌，但她覺得“國際品牌的溢價都在于品牌附屬的價值”。眼下，她最在意的仍然是價格因素。“現(xiàn)在我每個月的工資只有3000多元，不會拿出1000多元去買一雙阿迪達(dá)斯或者耐克?！蓖蹙暾f。

在低線城市贏得的品牌認(rèn)可度，幫助安踏在2015年成為首家年度營業(yè)額超過百億元的本土運動消費品牌，正式對外界宣布“轉(zhuǎn)型成功”。在2016年1月末安踏公司年會上，丁世忠拋出一個更大的野心：“未來10年，目標(biāo)是銷售流水從100億元做到1000億元。”目前全球能實現(xiàn)每年1000億元銷售額的運動品牌，只有阿迪達(dá)斯和耐克。

但安踏能從哪里挖掘出幫助它進(jìn)一步擴(kuò)大銷售規(guī)模的市場空間？答案也許只有一個：它得想辦法去實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”，拿下一線城市市場。

19歲、在南京讀大學(xué)的陸栩然可以說是穿阿迪達(dá)斯和耐克長大的，但現(xiàn)在他最喜歡的運動品牌是來自意大利的FILA。讀高中那會兒，出于青春期的“求異心理”，陸栩然“不想和周圍同學(xué)一樣永遠(yuǎn)只穿阿迪達(dá)斯和耐克”。一次在逛商場時經(jīng)過FILA的門店，一雙要600多元、鞋底側(cè)邊選用意大利三色國旗的白色運動鞋吸引了他。此外他還注意到這家店鋪不一樣的裝修風(fēng)格，當(dāng)別的運動品牌全是以黑色作為主色調(diào)時，F(xiàn)ILA白色的墻壁和明亮的燈光讓環(huán)境看起來清爽明亮。

這之后，除了在踢球時會換上阿迪達(dá)斯的專用足球鞋，陸栩然多數(shù)時候都穿著FILA的休閑運動鞋。他也看到有同學(xué)會背FILA品牌的書包。陸栩然覺得，如果用“運動和炫酷”這些字眼來描述阿迪達(dá)斯的話，F(xiàn)ILA給他的印象就是“漂亮又時尚”。

王娟和陸栩然代表了消費習(xí)慣截然不同的兩個群體，現(xiàn)在安踏集團(tuán)同時覆蓋到了他們，只不過靠的是不同的品牌。

直到接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時，陸栩然才第一次聽說，他喜歡的FILA是屬于安踏的品牌—意大利品牌FILA已經(jīng)有上百年歷史，2009年，安踏從百麗集團(tuán)手中以總價3.32億元人民幣收購了FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。

“價格和設(shè)計都不一樣，不太可能吧？”他的第一反應(yīng)當(dāng)然是對這個說法表示懷疑，但最終還是忍不住失望地說了一句：“一下子感覺品牌檔次被拉低了很多 啊。”

也不知丁世忠聽到消費者這番反饋會作何感想。

FILA在2005年便進(jìn)入中國，但開局很不順利，連續(xù)虧損多年，反而在安踏接手后才找到了感覺。

“最關(guān)鍵的是安踏接手了FILA后，重新幫FILA做了定位和精細(xì)化運營，趕上了運動休閑的這一撥浪潮?！倍嗄陙硪宦放杂^安踏接手FILA運營全過程的陳科，這樣總結(jié)FILA起死回生的原因。當(dāng)年他曾對是否應(yīng)該進(jìn)行這筆收購?fù)读速澇善薄?/p>

“安踏想要持續(xù)發(fā)展，需要的不僅僅是銷售額，而是利潤的同步增長，所以需要補充相對有品牌溢價的內(nèi)容進(jìn)入?！边@是當(dāng)時陳科對安踏這個客戶給出的建議。

此后安踏花了8年時間耐心孵化FILA這個“國際高端品牌”與“運動休閑”的結(jié)合體，目標(biāo)客群定位于一二線城市里的公司人和年輕消費者。但連陳科好像也不能解釋，對這兩個關(guān)鍵詞均不具備運營經(jīng)驗的安踏，當(dāng)初為何會有信心為FILA選擇了事后看的確很明智的一個方向?！拔覀€人判斷這是與時點有關(guān)?！标惪普f。

在安踏專賣店持續(xù)關(guān)店的那幾年，F(xiàn)ILA的店鋪規(guī)模則以大致每年80家的速度不斷擴(kuò)張，截至2017年上半年，F(xiàn)ILA的門店總數(shù)達(dá)到869家，其中80%為安踏自己投資的直營店，店鋪位置主要選擇在國內(nèi)一二線城市客流量不錯的購物中心，甚至毗鄰阿迪達(dá)斯、耐克、新百倫這些國際品牌。FILA的收入一直保持著每年雙位數(shù)以上的增速，目前已經(jīng)屬于安踏集團(tuán)的第二大業(yè)務(wù)，公司每年總營收的25%由FILA品牌貢獻(xiàn)。

安踏對FILA做出的另一個關(guān)鍵決策，是讓它完全獨立經(jīng)營。它首先挖來法國高端休閑品牌LACOSTE中國的行政總裁姚偉雄擔(dān)任FILA大中華區(qū)總裁，組建一支全新的團(tuán)隊來負(fù)責(zé)從產(chǎn)品、渠道、營銷層面落實“高端洋品牌的本土化”過程。

可以說立足中高端市場的FILA，現(xiàn)在已經(jīng)成為安踏在中國市場與阿迪達(dá)斯和耐克叫板的最重要的一張牌。但無論是品牌基因、產(chǎn)品定位，還是店鋪網(wǎng)絡(luò)布局和運營模式，F(xiàn)ILA與安踏幾乎存在于沒有交集的兩個平行空間，而安踏從運營結(jié)構(gòu)上似乎也有意在兩者之間設(shè)置了“防火墻”，所以才會有很多消費者和陸栩然一樣，在品牌認(rèn)知上從未將這兩個品牌關(guān)聯(lián)起來。

FILA成功之后，安踏繼續(xù)通過“捕獵”更多的國際品牌，特別是在2017年頻頻出手，加速推進(jìn)品牌多元化戰(zhàn)略—其中，韓國戶外品牌Kolon Sport、日本品牌Descente，占據(jù)了高端運動市場；FILA Kids和香港童裝品牌Kingkow屬于高端休閑領(lǐng)域；而安踏、安踏兒童、NBA品牌和英國品牌Sprandi則負(fù)責(zé)拓展大眾市場。

“品牌多元化后，我們就可以不再以價格來劃分市場，而是根據(jù)消費場景和喜好，比如你可以買一雙300元的安踏作為日常跑步，也可以買一雙900元的FILA去逛街?！卑蔡ぜ瘓F(tuán)副總裁李玲說。

但安踏運營其品牌矩陣的思路，其實存在一個明顯的短板—普通消費者對這個“矩陣”的存在幾乎一無所知。而這也意味著，縱使安踏可以一直用收購來擴(kuò)充品牌矩陣，但它們始終無法形成一種矩陣應(yīng)有的品牌合力。

服飾品牌專家程偉雄對《第一財經(jīng)周刊》指出，外界往往會夸大多品牌的效應(yīng)，多元化品牌只能作為補充?！叭绻孔悠放疲枰鍌€FILA才能做到銷售額過百億元?！标惪埔灿X得，F(xiàn)ILA做的是規(guī)模不可能很大的“塔尖生意”，當(dāng)下安踏最重要的課題在于，如何完成主品牌的運營升級。

因為太過獨立運營，以FILA為代表的這些被收購來的高端品牌，并沒有機(jī)會去幫助主品牌“安踏”獲得更高的品牌溢價。從現(xiàn)有的收入結(jié)構(gòu)來看，未來幾年，目前處于矩陣最低端的“安踏”仍然是公司最主要的收入來源，但過于大眾化的氣質(zhì)，確實也成為提升品牌調(diào)性最大的障礙，這種局面對于想不斷提升業(yè)績的安踏來說，恐怕是其未來最大的困擾。

“阿迪達(dá)斯和耐克在往下滲透，并不斷加快產(chǎn)品上市速度，安踏作為低價市場的玩家會受到巨頭品牌的擠壓，同時亞瑟士、斯凱奇等新崛起的品牌也會蠶食它的市場，而與它同級別的那些品牌也在相互競爭。”陳科說道。

對安踏來說，破局之策可能在于如何能進(jìn)一步打通品牌矩陣的關(guān)聯(lián)性，幫助主品牌完成對市場自下而上的滲透，進(jìn)一步拓展品牌和銷量的上升空間。但整個改良過程的平衡感其實又很難拿捏：草率地打通可能會對高端品牌直接構(gòu)成傷害；而靠安踏品牌自身的力量完成市場逆襲，難度又極大。

而安踏自我不斷蛻變的過程，整個市場的游戲玩法也在不斷變化，它還在面臨新的且挑戰(zhàn)更大的進(jìn)階任務(wù)—成為一個“爆款制造者”。

2015年阿迪達(dá)斯在紐約發(fā)布Ultra Boost時，先用技術(shù)的手法描述了一雙“全球最好的跑鞋”，反復(fù)強(qiáng)調(diào)這雙鞋的舒適感，接著它在運動專業(yè)性之外有意強(qiáng)化“休閑時尚”的概念，并且靠嘻哈明星坎耶·韋斯特的街拍帶貨和饑餓營銷點燃了銷量，以此吸引更大范圍的消費者。之后每年，阿迪達(dá)斯還會有節(jié)奏地繼續(xù)放出各種“爆款”，同時針對每個爆款系列不斷推出那些價格更為親民的大眾產(chǎn)品。

阿迪達(dá)斯向這個市場演示了一種非常有效的新玩法，只是它的同行未必都有實力效仿。包括安踏在內(nèi)，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷策略，本土體育用品商大都還處于對國際品牌的追隨和模仿階段。

現(xiàn)在，負(fù)責(zé)生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品的安踏晉江工廠已經(jīng)成了公司對外一個重要的參觀景點。王學(xué)勤說，他差不多平均每天要接待3撥參觀團(tuán)。事實上，一雙運動鞋，不管如何從營銷層面強(qiáng)調(diào)它的技術(shù)感，制作過程仍幾乎全部需要用手工來完成?；诓煌钍?，涉及的備料會非常細(xì)碎，然而訪客步入每個有足球場大小、分布著4條不同產(chǎn)品流水線的200多個操作臺的車間，卻不會感覺這里很零亂。整個車間只有機(jī)器縫紉的聲音，動作嫻熟的工人各自埋頭忙碌著，對于每天都要遇到的參觀者早已視而不見。

但從他們手中制作的鞋子上，看到的是安踏主品牌依然在堅守功能性運動品牌的風(fēng)格，并沒有往運動休閑風(fēng)靠攏。

按照安踏自己的說法，它早在2014年5月就開始研發(fā)A-FlashFoam跑鞋，由位于晉江工廠的科學(xué)實驗室主導(dǎo)，將之視為一款“革命性”產(chǎn)品。為了制造聲量，安踏在為A-FlashFoam舉辦的發(fā)布儀式上邀請品牌代言人、體育明星張繼科為其站臺。但這些努力總體聽下來，依然都只能算是“常規(guī)打法”。要制造爆款，恐怕還需要品牌有更大的腦洞。

基于安踏的電商渠道天貓旗艦店目前的銷售情況—最近一個月A-FlashFoam男鞋的銷量為463雙，女鞋為222雙，而全國限量發(fā)售288雙的“廈門經(jīng)典元素紀(jì)念跑鞋”最近一個月的銷量僅為13雙，顯然沒有完成集團(tuán)內(nèi)部賦予的“爆款”使命。

“安踏品牌必須要設(shè)計出一些顏值高、性價比高，主打年輕人的產(chǎn)品。但安踏過去做了太多高性價比的產(chǎn)品，對品牌的認(rèn)知又會產(chǎn)生影響?！标惪圃u價指出。

也許安踏是時候跳出“高性價比”這種簡單的思路，始終圍繞中低線市場打轉(zhuǎn)的舒適區(qū)，去建立一個更為復(fù)雜、但從長遠(yuǎn)計也更為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。