嵇秋婷

摘要：財務(wù)共享服務(wù)中心作為新型財務(wù)模式，成為眾多企業(yè)謀求財務(wù)變革的選擇。本文以提高財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量為研究方向，提出建立相應(yīng)的績效考核指標、發(fā)展管理會計職能、加強員工職業(yè)生涯管理三個改進措施，希望能為企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時提供參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；平衡計分卡；管理會計；職業(yè)生涯管理

一、引言

隨著福特公司在上世紀80年代初建立了第一個財務(wù)共享服務(wù)中心以來，這種新型的財務(wù)管理模式逐漸被跨國企業(yè)所認可，強生、戴爾、中興通訊、海爾等跨國企業(yè)各自成立了財務(wù)共享服務(wù)中心作為其財務(wù)變革的方向。所謂財務(wù)共享服務(wù)中心是將財務(wù)系統(tǒng)整合升級后的創(chuàng)新模式，是將所有財務(wù)流程的處理方式通過信息技術(shù)手段加以改造革新，企業(yè)得以通過財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)降低財務(wù)職能運營成本、優(yōu)化重塑財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、改進財務(wù)工作流程及效率、創(chuàng)造新價值提升企業(yè)競爭力等目的而建立的資源集中化財務(wù)管理模式。財務(wù)共享模式對資源進行整合再分配，避免了在傳統(tǒng)分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的大數(shù)據(jù)分析功能，為企業(yè)各項經(jīng)營判斷提供有效數(shù)據(jù)支持。財務(wù)共享服務(wù)中心模式的成功與否取決于其是否能提升企業(yè)財務(wù)管理能力、為企業(yè)核心業(yè)務(wù)助力、為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供高效準確的財務(wù)決策支持。

本文結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心運營過程中的容易被忽略的若干問題，以提高其服務(wù)質(zhì)量為研究對象，為企業(yè)提供相關(guān)參考意見。

二、根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的運營階段設(shè)立有效的動態(tài)績效考核指標

企業(yè)不能盲目決定建立財務(wù)共享服務(wù)中心，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或長期規(guī)劃相匹配。因此需要先分析企業(yè)自身的發(fā)展優(yōu)劣勢，確定發(fā)展目標后才決定是否需要建立財務(wù)共享服務(wù)中心。對企業(yè)內(nèi)部而言，財務(wù)共享服務(wù)中心代表的財務(wù)職能是重要的管理職能之一，為其設(shè)定合適的績效考核指標能正確反映企業(yè)真實財務(wù)運營狀況，并是提升企業(yè)整體績效水平、促使企業(yè)最終達成戰(zhàn)略目標的必要手段。鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是一項循序漸進的長期工作，所以在不同時期需要運用不同的考核指標去衡量工作產(chǎn)出，確定企業(yè)管理層需求和企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化后，適時調(diào)整績效考核指標使之與財務(wù)共享服務(wù)中心運營階段相適應(yīng)，從而避免設(shè)定與運營狀態(tài)不相匹配的考核指標，造成未能達成既定目標的假象，影響企業(yè)管理層了解其真實運營能力。

財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系可以使用平衡計分卡的四個績效考核指標進行綜合衡量。平衡計分卡是哈佛商學院教師卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓提出的一種業(yè)績評價方法，它結(jié)合了財務(wù)指標與非財務(wù)指標，通過財務(wù)指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新指標這四個指標結(jié)果進行評價分析，能對評價對象得出綜合的績效評估結(jié)果。

（一）財務(wù)指標

為財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)定的財務(wù)考核指標主要是在企業(yè)的增長性、盈利能力以及風險戰(zhàn)略等角度衡量建立財務(wù)共享服務(wù)中心是否達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)管理層傾向于將財務(wù)共享服務(wù)中心定位為一項成本中心，所以最重要的考核指標可以設(shè)定為衡量財務(wù)職能的集合運營管理成本是否能夠有效減少。對于財務(wù)共享服務(wù)中心而言，管理成本主要有建立期間的籌備成本、正式運營后的人力資源成本、信息系統(tǒng)開發(fā)及后續(xù)信息技術(shù)維護成本、中心所在地的不動產(chǎn)租賃或購買成本等。在財務(wù)共享服務(wù)中心正式獨立投入運營之前，分散運營的財務(wù)職能必然會導致部分資源重復耗費，財務(wù)共享服務(wù)中心通過資源整合和規(guī)?；?yīng)，能有效減少資源重復耗費的情況，使最終達到降低整體財務(wù)職能運營成本的目標。此外，能否減少企業(yè)整體財務(wù)風險水平也可以作為財務(wù)指標的考核內(nèi)容。

（二）客戶滿意度指標

客戶滿意度評價指標是對考核對象在客戶維度的滿意程度進行考核。財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)對象是企業(yè)內(nèi)部需要取得共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)能力支持的各個部門和需要決策支持的企業(yè)的經(jīng)營管理層。通過分析對財務(wù)共享服務(wù)中心的滿意度考核，能客觀反映企業(yè)各部門與共享中心之間溝通是否順暢、共享中心的工作產(chǎn)出是否被其他部門所認可，有助于及時揭露財務(wù)共享服務(wù)中心在客戶滿意度上存在哪些問題，重點分析客戶滿意度較差的環(huán)節(jié)并提出相應(yīng)的改善對策并加以實施，也可以將顧客滿意度較高的部分進行推廣，從而使財務(wù)共享服務(wù)中心的整體客戶滿意度水平得到有效提升。

（三）內(nèi)部流程指標

內(nèi)部流程指標直接反映了考核對象的工作效率。財務(wù)共享服務(wù)中心通過整合原有分散的財務(wù)職能后，需要以工作效率化、信息準確化、業(yè)務(wù)專業(yè)化為導向，重新建立一套行之有效的工作流程，打破原先分散財務(wù)信息傳遞滯后及溝通不暢等弊端，實現(xiàn)財務(wù)工作的規(guī)范化和標準化。內(nèi)部流程指標能直接反映各項工作流程設(shè)計是否合理，通過評價結(jié)果能夠及時發(fā)現(xiàn)無用耗時、效率低下等急待優(yōu)化的流程。由于財務(wù)共享服務(wù)中心獨立于其他業(yè)務(wù)部門之外，打通各部門與共享中心之間的信息傳遞途徑是首要解決的課題，所以內(nèi)部流程評價指標的考核對象不僅只包括在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部流通的相關(guān)處理程序，所有涉及其他部門與財務(wù)共享服務(wù)中心有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程也必須納入評價范圍內(nèi)。

（四）學習創(chuàng)新指標

學習與創(chuàng)新指標關(guān)系到評價對象未來的持續(xù)發(fā)展能力。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個較新產(chǎn)生的財務(wù)模式，與傳統(tǒng)分散的會計工作有較大程度的區(qū)別。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)關(guān)注組織內(nèi)部創(chuàng)新能力，定期組織員工參加培訓，鼓勵員工積極學習最新知識并運用到工作中，財務(wù)共享服務(wù)中心的有效運營離不開其員工的技術(shù)支持能力和智力支撐能力。

通過多維度的指標評價體系有助于反映財務(wù)共享服務(wù)中心的綜合狀況，四個考核指標一旦失去平衡性就會出現(xiàn)明顯的短板項目，導致降低整體績效水平。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心按目標逐步建立，不能盲目直接切斷原有職能而直接啟用財務(wù)共享服務(wù)中心，所以在新舊財務(wù)職能相互重疊運營直至共享服務(wù)中心獨立運營的過程中不能因未達到既定目標而得出共享中心建立失敗的結(jié)論，需要在財務(wù)共享服務(wù)中心建立過程中時時衡量其所處的運營狀態(tài)并設(shè)定動態(tài)的考核指標去評價當前運營狀態(tài)下的工作產(chǎn)出結(jié)果是否符合既定目標。在實際考核評價過程中，還需要按照不同的財務(wù)職能去細分整個財務(wù)共享服務(wù)中心的考核指標。按財務(wù)職能進行評價考核再匯總結(jié)果，有助于企業(yè)管理層及時了解財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)不同財務(wù)職能的最新運營狀態(tài)，特別是通過對比不同財務(wù)職能的工作現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)職能中薄弱環(huán)節(jié)并加以改善，更有助于企業(yè)適時調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，為不斷提升財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量指明正確的方向。

三、加強建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理會計職能

傳統(tǒng)會計工作正處于急需變革的時期，財政部于2014年10月正式發(fā)布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》，指明了會計工作轉(zhuǎn)型升級的方向就是發(fā)展管理會計。我國著名的會計學家、教育家李天民教授認為“管理會計的對象，在時間上側(cè)重于現(xiàn)在的以及未來的（預期的）經(jīng)濟活動及其發(fā)出的信息；在空間上側(cè)重于各級責任單位的部分的、可供選擇的或特定的經(jīng)濟活動及其發(fā)出的信息”。管理會計是以財務(wù)會計為基礎(chǔ)將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理事務(wù)作為核算對象，對企業(yè)內(nèi)部的責任中心為主體進行核算，通過會計人員與企業(yè)業(yè)務(wù)的密切聯(lián)系對財務(wù)會計資料作進一步的整理與分類外，還要根據(jù)管理層決策的特點要求進行專門的收集、整理與分類，并采用各種科學的方法來選擇最優(yōu)方案，為決策層提供有效的數(shù)據(jù)支持。在服務(wù)對象方面，管理會計相比財務(wù)會計更側(cè)重于為企業(yè)內(nèi)部管理人員提供管理與財務(wù)信息以助于優(yōu)化決策和為實現(xiàn)有效經(jīng)營提供幫助。將管理會計職能有效貫穿于企業(yè)內(nèi)部管理的全部活動過程，通過其側(cè)重價值創(chuàng)造的特點與有效實施管理的過程，使企業(yè)最終實現(xiàn)提高經(jīng)濟效益、促進企業(yè)達到可持續(xù)性發(fā)展的目的。

根據(jù)德勤的全球調(diào)研報告顯示，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、費用報銷、會計賬務(wù)處理、財務(wù)報表編制等屬于公司基本財務(wù)核算的職能是被優(yōu)先納入共享服務(wù)中心的工作內(nèi)容。共享服務(wù)中心作為企業(yè)原分散核算財務(wù)職能集合體，往往被管理層簡單定位成企業(yè)會計業(yè)務(wù)處理中心，忽視發(fā)揮其資源集中后數(shù)據(jù)處理與數(shù)據(jù)再創(chuàng)造功能。財務(wù)共享服務(wù)中心人員工作地點遠離各個責任中心并對企業(yè)業(yè)務(wù)缺乏了解，這必然會降低財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量并阻礙其發(fā)展管理會計職能的目標，是對財務(wù)共享服務(wù)中心的嚴重資源浪費。

2006年年底海爾集團以設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心為契機，期待實現(xiàn)財務(wù)變革的目的。海爾舊財務(wù)系統(tǒng)為：基礎(chǔ)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)三大模塊。其中基礎(chǔ)財務(wù)職能承擔核算計帳等最基本工作，人數(shù)達到70%；人數(shù)比例約為20%的是負責資金、并購、預算等職能的專業(yè)財務(wù)；其余人數(shù)比例為10%的是幫助研發(fā)、生產(chǎn)、市場等部門進行決策支持的業(yè)務(wù)財務(wù)。由此可見，未整合前海爾財務(wù)系統(tǒng)70%人力資源都是在處理基礎(chǔ)財務(wù)事務(wù)，管理會計職能薄弱。整合后的海爾財務(wù)系統(tǒng)為四個方向：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、共享財務(wù)，其中戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)財務(wù)人數(shù)達到70%左右，專業(yè)財務(wù)人數(shù)約為10%，而基礎(chǔ)財務(wù)人數(shù)則大幅下降到20%左右。通過整合分工充分保障了以業(yè)務(wù)為驅(qū)動發(fā)展財務(wù)職能，使業(yè)務(wù)財務(wù)到充分結(jié)合，財務(wù)人員得以融入實際具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)當中，并且使財務(wù)共享服務(wù)中心成為了整個海爾集團的核心數(shù)據(jù)源，推動海爾集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

管理會計職能的順利展開必須以公司業(yè)務(wù)為導向，確定共享中心構(gòu)架時，需要打通核算型財務(wù)職能與業(yè)務(wù)型財務(wù)職能之間互助溝通渠道，通過核算型財務(wù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理支持能力，為后續(xù)業(yè)務(wù)型財務(wù)對數(shù)據(jù)的整合再加工直至最終財務(wù)決策數(shù)據(jù)的準確及時輸出打下堅實的基礎(chǔ)。通過加強財務(wù)共享服務(wù)中心的管理會計職能建設(shè)，實現(xiàn)將財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建成以業(yè)務(wù)為工作導向的財務(wù)中心，挖掘拓寬財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)內(nèi)容的的深度和廣度，才能提供出高質(zhì)量的服務(wù)，實現(xiàn)對公司業(yè)務(wù)的有效分析以供管理層決策使用。

四、關(guān)注員工職業(yè)生涯管理

美國心理學博士格林豪斯（Greenhouse）的職業(yè)生涯管理理論是根據(jù)不同年齡段職業(yè)生涯所面臨的主要任務(wù)劃分成五個階段，其中25歲到40歲的職業(yè)生涯初期的主要任務(wù)是適應(yīng)組織和工作，不斷提高工作能力。41歲到55歲的職業(yè)生涯中期主要任務(wù)是努力工作，爭取有成就的同時，對早期的職業(yè)生涯進行重新評估，決定是否需要重新?lián)駱I(yè)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心集中了企業(yè)全部的憑證審核、會計記帳業(yè)務(wù)，存在大量基礎(chǔ)作業(yè)人員。財務(wù)共享服務(wù)中心以提高工作效率為出發(fā)點進行崗位設(shè)置，通過標準化的流程改造及崗位細分后，共享中心員工的工作強度較大、工作內(nèi)容較單一、工作范圍較狹窄，導致財務(wù)共享服務(wù)中心往往被簡單定位成處理重復會計業(yè)務(wù)的流水線式工作方式，共享中心員工處于企業(yè)內(nèi)的弱勢地位，財務(wù)崗位淪為企業(yè)內(nèi)的輔助性崗位。財務(wù)人員無法通過共享中心的工作經(jīng)驗獲取能夠幫助其實現(xiàn)自身職業(yè)生涯的需求，從事單一機械的工作內(nèi)容又極易造成職業(yè)倦怠情緒，對財務(wù)共享服務(wù)中心的實際運營效率及業(yè)務(wù)成果準確性造成負面影響。

加強財務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)生涯管理可以從推行定期輪崗制度、提供學習機會、關(guān)注員工身心健康三個方面展開。

（一）建立財務(wù)共享服務(wù)中心的定期輪崗制度

定期輪崗制度有助于員工發(fā)揮工作潛能、提高工作效率。在大部分企業(yè)中實行定期輪崗制度的出發(fā)點一般都是為了消除職位牟利或職位不作為等消極因素，以期達到降低貪污腐敗、職能功能失效等風險。在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)廣泛推行定期輪崗制度，可以幫助長期從事同一崗位的員工通過多視角了解財務(wù)共享服務(wù)中心的多項工作內(nèi)容，經(jīng)過較為系統(tǒng)地學習多方面的財務(wù)業(yè)務(wù)處理方法，能夠拓寬員工財務(wù)視野，豐富其財務(wù)知識，特別是中心員工能夠融會貫通其所學習的各項業(yè)務(wù)內(nèi)容，以提高業(yè)務(wù)效率為目的提出對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的修改意見或建議，從而推動整個共享財務(wù)中心的良性發(fā)展，提高整體的工作效率及服務(wù)質(zhì)量。

（二）為財務(wù)共享服務(wù)中心員工提供充分的學習機會

財務(wù)工作是一個需要實時掌握新會計知識、新財稅政策的職業(yè)。財務(wù)共享服務(wù)中心為員工提供充分的學習機會有助于員工學習掌握最新的財務(wù)知識，了解最新的財務(wù)政策，這對財務(wù)業(yè)務(wù)的正常開展是十分有必要的。通過不斷的學習，員工個人也能豐富其專業(yè)知識庫，得到滿足其職業(yè)發(fā)展所需的知識，并通過將新知識運用到日常財務(wù)工作中，得以提高財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量。

（三）關(guān)注員工身心健康

關(guān)注員工身心健康也是幫助員工完成職業(yè)生涯管理的重要一環(huán)。對于產(chǎn)生職業(yè)倦怠情緒的員工及時進行疏導，可以通過豐富的文娛活動以達到加強員工之間的溝通、降低工作疲憊情緒、提高員工對共享中心歸屬感等目的，避免員工因不良情緒而降低工作質(zhì)量。

五、結(jié)束語

作為大數(shù)據(jù)時代的新鮮產(chǎn)物，越來越多的企業(yè)會以選擇財務(wù)共享服務(wù)中心運營模式為契機試圖改變原有傳統(tǒng)落后分散的財務(wù)管理方式，通過財務(wù)共享服務(wù)中心強大的數(shù)據(jù)處理及為決策支持的能力，使企業(yè)最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。本文以提高財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量為研究對象提出了相應(yīng)的措施，希望在企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時供企業(yè)參考使用。

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