歐陽金瓊，馬瓊，肖云云

（塔里木大學經濟管理學院，新疆 阿拉爾 843300）

新疆生產建設兵團既肩負守疆衛(wèi)國的光榮使命，又承擔經濟建設的重要任務，長期以來是集“黨政軍企”于一身的特殊組織。面對當前國際國內形勢的深刻變化，兵團改革進入了攻堅克難的關鍵時期，農牧團場的綜合改革則是深化兵團改革的基本單元和基礎工程，是決定兵團改革成敗的關鍵。2017年1月中共中央國務院頒布了《關于新疆生產建設兵團深化改革的若干意見》（即中央2017年3號文件），明確指出了兵團發(fā)展中存在的突出問題，深刻闡明了新形勢下兵團深化改革的重大意義，同時明確了以政企分開、政事分開、政資分開和政社分開（“四分開”）為主線，深化團場綜合改革的基本指導思想。其中政企分開改革工作已于2013年在部分團場試點，至今已有5年。因此，對試點團場開展深入調查，總結農牧團場公司化改革經驗，分析公司化改革進程中的問題和困境，探尋與兵團特殊體制相適應的對策，有利于明確農牧團場的改革方向、促進農牧團場綜合改革工作扎實有序推進。

中華人民共和國成立后，國家通過政權力量，在全國各地興建了大批國營農場，新疆兵團各農牧團場就是其中之一。國營農場曾經被奉為社會主義農業(yè)組織形態(tài)的典范，承擔著引領與實現中國農業(yè)現代化的宏偉使命[1]。部分學者肯定了國營農場制度的優(yōu)越性，賀雪峰[2]認為國營農場的制度安排優(yōu)越于現有農村經營體制，原因是后者過于強調農戶承包經營權，導致農業(yè)發(fā)展嚴重受制于農村土地關系的束縛。賀蘇園和桂華[3]指出當前的“三權分置”固化了土地的財產化，不利于土地流轉與土地利用，反而不如國有農場的“兩田制”，即土地國有，承包經營權私有。宋維佳[4]認為國營農場的產業(yè)化、集約化、機械化水平普遍高于農村，因而國營農場才是中國農業(yè)未來發(fā)展的方向。但多數學者認為國營農場是計劃經濟時代的特殊組織制度，其運行管理體制已經與市場經濟格格不入[5]。國營農場大多具有經濟功能與非經濟功能雙重屬性，但非經濟功能往往是其主要功能，以滿足非經濟需求為主要目的而建立起來的國營農場，往往實行高度集中的計劃經濟體制，客觀上不可能把追求利潤最大化放在首要位置[6]，導致大多數國營農場經營效率低下，長期處于虧損和貧困狀態(tài)[7]，并且很難應對體制風險與市場風險[8]。同時由于承擔過多的政治任務與社會管理職能，高昂的社會成本嚴重削弱了農墾團場的再發(fā)展能力[9]。但無論是中國古代的屯田模式，還是現代國營農場，基本上遵循同一規(guī)律，即伴隨非經濟任務的淡化與經濟誘因的強化，轉型就成為必然趨勢[10]。黨的十四大確立市場經濟體制改革方向后，多數國營農場走向了企業(yè)化改革之路，成功實現了市場化轉型。如黑龍江墾區(qū)，現已建設成為國家商品糧生產基地、糧食安全戰(zhàn)略儲備基地、農業(yè)現代化示范基地和國家食品安全戰(zhàn)略依托基地。海南農墾也于2008年提出了“體制融入地方、管理融入社會、經濟融入市場”的改革方向。另有部分國營農場實行了家庭聯產承包責任制，或建立了農場與職工雙層經營體制，如海南省的三道農場和新疆兵團[11]。

雖然國營農場的改革實踐已經積累了豐富經驗，但由于國營農場的土地、人口和產值規(guī)模與全國農業(yè)相比，所占比例很低，因而目前專門研究國營農場特別是兵團農牧團場改革的理論成果較少。祝宏輝[12]建議兵團農牧團場建立農工商聯合的現代企業(yè)制度，但僅局限于大型上市公司，并不涉及所有團場全局性的改革。馮開文等[13]建議用規(guī)模較大的家庭農場替代國營農場，從而破解國營農場制度效率低下的困境，這種觀點顯然忽略了新疆地域偏遠、信息落后，小農戶很難與市場銜接的客觀事實。事實上，由于兵團農牧團場特殊體制和屯墾戍邊的特殊使命，決定了其改革既不同于國有企業(yè)改革，也不同于農村體制改革，與其它地區(qū)國營農場的改革也存在較大差異。因此，本文以兵團第一師各農牧團場為研究對象，了解兵團農牧團場綜合改革試點工作的現實進展，總結公司化改革進程中的經驗與問題，為確保公司化改革全面推廣與持續(xù)推進提供理論依據和決策參考。

1 兵團農牧團場公司化改革的歷史背景

新疆屯墾戍邊是歷代中央政府治理新疆的基本方略，自西漢以來，已經歷了兩千多年歷史[14]。新疆生產建設兵團是新疆屯墾歷史經驗在新形勢下的繼承和發(fā)展，經過60多年艱苦奮斗，目前擁有178個團場，其中大部分團場屬于農牧團場，以農牧業(yè)生產為主。兵團農牧團場是我國國有農場的主體力量，2016年農作物播種面積達137.22萬hm2，占全國農墾總面積的22%。自20世紀80年代以來，兵團團場農業(yè)經營制度歷經多次改革，制度變遷的績效十分明顯[15]。但由于新疆兵團“黨政軍企”合一的特殊體制，制度慣性較強，制度變遷成本相對較高，決定了兵團團場農業(yè)基本經營制度內的某些重要安排，長期以來只能是在兵團既有制度結構內做邊際調整，很難進行變革性改變[16]。另外，國營農場是否轉軌、能否轉軌以及如何轉軌，不僅取決于初始形態(tài)維護成本和體制轉軌激勵效率的相對大小，同時與國家政治經濟環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略等社會效益的大小有關[17]。

在建國以來相當長一段時間內，新疆兵團的屯墾戍邊、維護民族團結和社會管理功能被不同程度的強化，這與全國其它地區(qū)國營農場非經濟功能不斷弱化正好相反，因而兵團團場的市場化改革由于缺乏自身轉軌誘因而遠遠落后于其它地區(qū)國營農場的改革進程。十八大以后，根據“加快構建新型農業(yè)經營體系，積極培育新型農業(yè)經營主體”的具體要求及《關于創(chuàng)新政府配置資源方式的指導意見》等文件的相關精神，兵團以團場公司化作為改革的中心環(huán)節(jié)和突破口，加快了改革步伐。2013年兵團頒布了《關于深化團場改革試點工作的指導意見》，將8個團場作為首批改革試點單位，要求試點團場采用現代化企業(yè)運作方式，組建相應農業(yè)經營公司，明確公司市場主體地位。截止2017年7月，試點團場已經擴展至29個。

根據新制度經濟學利益集團理論，政府本身也是一個利益集團，會對削弱其權利的制度變遷施加一定阻力[18-19]，因而采用自上而下的強制性變遷手段就變得尤為重要[20]。兵團傳統體制長期運行所造就的既得利益集團，為了分享壟斷權利與壟斷租金，必然竭力維護已有的制度安排，從而加大了制度變遷的成本，導致團場綜合改革進程相對緩慢[21-22]。黨中央對此給予了高度關注，適時頒布了《關于新疆生產建設兵團深化改革的若干意見》，文件明確規(guī)定了新時期兵團改革要按照“四分開”的要求，加快兵團各師、各團場的職能轉換，減少對企業(yè)的行政干預，確立企業(yè)市場主體地位。

2 兵團農牧團場公司化改革試點概況

自2017年3月以來，我們針對兵團第一師15個農牧團場的綜合改革狀況開展了實地調研。當前第一師各團場主要開展了三個方面的試點工作。一是推進團場行政與農業(yè)生產經營徹底脫鉤，鼓勵引導職工在自主自愿基礎上發(fā)展農工專業(yè)合作社，由合作社負責農業(yè)生產經營管理，逐步形成“龍頭企業(yè)+合作社+職工”的經營模式，這項改革要求在全師所有團場展開。二是推進團場行政與企業(yè)經營徹底脫鉤，取消團場的企業(yè)法人資格，團場不再直接經營企業(yè)。同時取消所有企業(yè)的行政級別，對團辦企業(yè)實行分類改革，如對十團棉花加工場的股份制改革已經開始試點。三是繼續(xù)完善部分團場農業(yè)生產經營的公司化改革。前兩項改革在2018年3月才開始逐步推進，其改革成效還有待后續(xù)跟蹤考察。而第三項公司化改革已經在一團和十二團試點5年多時間，其中一團的公司化改革無論在改革進度還是在改革成效方面都具有代表性，因而選取一團及其所屬的金沃農業(yè)經營公司作為典型案例。

兵團第一師一團創(chuàng)建于1953年3月，是兵團成立最早的團場，也是建國后屯墾戍邊第一團。截止2017年3月，一團共有43個基層單位，總人口24 861人。2013年按照 “強化團場黨委核心領導作用、實行團場內部政企分開、增強團場公共服務和社會管理職能、完善農業(yè)基本經營制度、建立國有資產運營監(jiān)督管理機制”的總體要求，先后成立金沃農業(yè)經營公司、金正國有資產經營公司、金筑建設投資經營公司等3個公司，同時成立國資委，具體負責團場國有資產運營監(jiān)督業(yè)務。

金沃農業(yè)經營公司（以下簡稱金沃公司）于2013年1月注冊成立，公司注冊資本3 000萬元，總資產6.8億元，公司成立后，原有團場分為14個作業(yè)隊，擁有耕地面積1.31萬hm2，另有棉花加工廠和水管所兩個農業(yè)服務機構。金沃公司下設股東會，國有資產管理委員會代為行使股東權力，同時設立董事會與監(jiān)事會，公司法定代表人、董事長由團鎮(zhèn)黨委提名擔任，董事會與監(jiān)事會成員由國資委統一委派，任期3年。公司總部設立綜合部、人力資源部、生產技術部、市場營銷部和財務部等5個部門。經過3年試運行，金沃公司取得了系列可喜成績。

1）適時調整產業(yè)結構，改變單一品種格局。首先適應市場需求，依靠龍頭企業(yè)帶動，積極發(fā)展特色林果業(yè)與設施農業(yè)，新建果園220.31 hm2、設施園藝21.33 hm2，改變了棉花 “一花獨秀”的種植格局。

2）成立專業(yè)化分公司與農民合作社，增強了公司活力，提高了抗風險能力。相繼注冊成立金昊棉花機械采收有限公司、金卉花卉苗木有限公司、金翔果業(yè)有限公司、金羴畜牧有限公司和金燦穗米有限公司等5個分公司，注冊資本總額為1 400萬元。同時注冊了金苑苗木花卉、金戈壁果品銷售、金潤田米業(yè)、犇羴養(yǎng)殖、金耕農機服務和鑫漾有壓滴灌技術服務等6個農民專業(yè)合作社，注冊資本總額為665萬元。

3）實施“走出去戰(zhàn)略”，積極拓展發(fā)展空間。2015年金沃公司與兵團設計院海力公司共同在塔吉克斯坦簽署了147 hm2水稻生產合作項目，實現當年開墾、當年投入、當年見效的良好效果，并于2016年年底成功注冊塔吉克斯坦金沃農業(yè)技術服務公司。

4）生產效率顯著提高，生產經營明顯改善。2013年至2016年棉花產量分別為5 850 kg/hm2、6 229 kg/hm2、6 054 kg/hm2和 6 848 kg/hm2。2013年和2014年水稻示范田產量分別達到15.44 t/hm2和15.64 t/hm2，創(chuàng)下全國水稻高產記錄。資產收益率與利潤率也得到了明顯提高，在經歷連續(xù)幾年農產品價格低迷甚至較大自然災害的情況下，2013年至2016年分別實現利潤3 000萬元、5 919萬元、5 500萬元和1.3億元。

3 兵團農牧團場公司化改革中存在的問題

3.1 體制不暢，農牧團場公司化改革步履維艱

實踐證明，公司化改革是未來兵團團場改革的大勢所趨，但深入調查后發(fā)現，公司化改革面臨諸多困境，改革前景與可持續(xù)性令人擔憂。其中體制不暢是兵團團場綜合配套改革面臨的最大困境，且集中體現為制度設計的缺乏。團場改革的要求是遵循2013年兵團9號文件、2017年兵團39號文件和2017年中央3號文件的指導思想，但這3個文件只是明確了今后的改革方向，缺乏具體的方案設計與路徑規(guī)劃。

制度缺乏與體制不暢至少帶來了3個方面的影響：一是導致決策者猶豫不決，畏首畏尾。很多團場領導擔心公司化改革后，團場職能與兵團屯墾戍邊的屬性會被削弱，從而懷疑政策的持續(xù)性，導致改革進程非常緩慢。二是執(zhí)行者避實就虛，消極應對。各團場雖然將原來所屬連隊獨立出來成立農業(yè)經營公司，但經營模式基本沿襲原有團場的管理辦法，其實質還是一個小團場，離現代化企業(yè)的要求相距甚遠。三是員工的身份不明確。由于公司管理者和生產者具有職工身份，公司無法按現代企業(yè)制度的方式自主雇用和解雇員工，導致企業(yè)人事管理陷入困境。

3.2 政企不分，農業(yè)經營公司的企業(yè)性質不明顯

調研中發(fā)現，無論是改革試點團場，還是非試點團場，政府職能并沒有發(fā)生根本性轉變，其主要職能依然是管生產、管經營，離“四分開”要求相距甚遠。由于公司市場主體地位不明確，沒有真正做到“人、財、物、責、權、利、產、供、銷”獨立自主，無法按市場規(guī)律從事生產經營活動。第一師一團雖然成立了農業(yè)經營公司，但公司基本的人事管理權、生產經營權和收益分配權依然控制在團場手中。公司的董事長由團場任命，同時也是團場黨委成員。各作業(yè)隊的管理者均由原來連隊的連長、書記等轉化而來，公司總部的人員編制受到嚴格控制，人事任免權也由團部派遣。

金沃公司雖然在成立之初，由公司各級管理人員交納風險保證金總計3 595萬元，公司管理層需要承擔相應風險，但金沃經營公司目前是國有全資企業(yè)，沒有任何民營企業(yè)參股，股權單一化現象導致管理層缺乏相應的積極性。新疆兵團2006年頒布的 “三重一大”決策制度，即重大事項決策、重要干部任免、重大項目安排和大額資金使用制度同樣適用于金沃公司。如在資金使用方面，公司生產性預算內資金單項支出50萬元以上，預算內非生產性單項支出10萬元以上，必須先由小組成員聯簽，然后報國資委逐級審批后方可實施，企業(yè)經營自主權受到了嚴格約束。

3.3 職責不明，農業(yè)經營公司承擔過多社會職能

現有農業(yè)經營公司除了日常的生產經營外，還需要管理農場范圍內本應由政府承擔的各種社會事務，包括社會保險、衛(wèi)生防疫、宣傳教育以及各種政治學習、義務勞動等。團場同時沿襲了“兵”的職能，職工亦兵亦民，除了生產經營，還需要參與地方維穩(wěn)工作。一團每個作業(yè)站都成立了由職工組成的民兵應急小分隊，承擔日常維穩(wěn)任務。作為經濟職能承擔者，公司要追求利潤最大化，而作為社會職能承擔者，它又要追求社會效益最大化。當兩個目標相矛盾時，經濟目標要讓位于社會目標，社會目標對經濟目標的干擾，使農業(yè)經營公司難以成為真正的企業(yè)。

3.4 分配不合理，市場激勵機制很難發(fā)揮應有作用

西方傳統經濟理論認為，市場經濟條件下的現代企業(yè)之所以具有高效率，主要原因是實現了個人利益最大化與企業(yè)利潤最大化目標的高度統一。但目前團場農業(yè)經營公司的考核制度依然按團場職工考核方式進行，企業(yè)管理者和員工收入沒有與企業(yè)業(yè)績掛鉤，考核指標也不是以經濟效益為主。這種不合理的考核制度和分配制度一是導致企業(yè)激勵機制的缺失，嚴重影響了企業(yè)員工的生產積極性與管理者改革創(chuàng)新的動力。二是導致部分國有企業(yè)的領導更熱衷于“仕途”，通常表現為過分追求短期利益，忽略企業(yè)的長遠利益，甚至不惜以犧牲企業(yè)的長遠利益為代價，竭力追逐短期利潤。

4 兵團農牧團場公司化改革的政策建議

4.1 簡政放權，由經營型政府向服務型政府轉變

習近平總書記早在2013年中共中央民主協商會上就指出，深入推進政企分開、政資分開、政事分開和政社分開，建設職能科學、結構優(yōu)化、廉潔高效和人民滿意的服務型政府是未來各級政府行政體制改革的基本方向。事實證明，政府參與經營管理缺乏效率，國有資產收益率普遍偏低，政企矛盾也日益突出，同時容易導致資源配置的扭曲[23]和經濟效率的損失[24]。兵團決策層擔心團場職能會在市場化改革過程中被弱化是目前團場改革很難與市場接軌的一個重要原因[25]，因此長期停留在“家長型”管理層面。中央提出的“四分開”改革要求，主要目標就是實現從“家長型”管理向 “服務型”管理轉變，由“經營型”政府向“服務型”政府轉變。

兵團農業(yè)市場化與產業(yè)化是大勢所趨，市場化與產業(yè)化對農業(yè)的產前、產中和產后各種社會化服務的要求越來越高，團場公司化改革后，政府的職能不但不會削弱，反而需要進一步加強。特別是經歷了近年來棉花、紅棗等大宗農產品價格大幅波動的市場風險之后，如何有效避免市場風險，實現小農戶與大市場的順利接軌等問題亟待政府解決，政府在宏觀調控與合理引導方面大有作為。因此，實現政企分開，只是政府職能定位與工作重點發(fā)生了改變，由直接干預轉變?yōu)殚g接調控，反而有利于政府專注于政治職能，增強維穩(wěn)戍邊能力。

4.2 創(chuàng)新政府投資監(jiān)管模式，落實企業(yè)經營自主權

目前改革試點團場的公司基本上是國有投資，國有資產的投資監(jiān)管，可以有效避免由于盲目投資、利益輸送等行為造成的國有資產流失，但過度監(jiān)管，又會阻礙公司投資的積極性和效率。由于缺乏經營自主權，兵團第一師各團場成立的各種國有公司根本就不是嚴格意義上的公司，公司的經營管理事實上還是團場工作的一部分，農業(yè)經營公司也被稱為“小團場”。中央2017年3號文件也明確指出當前兵團體制機制存在“五個不適應”，其中企業(yè)市場主體地位不明確與市場經濟體制不適應問題更為突出，導致兵團所屬企業(yè)大多效率低下，長期處于政府保護之下，無法參與市場競爭。因而建議在構建重大項目聯席會議決策制度、國有資產管理績效評價制度、國有資產投資失誤追究制度和構建網絡信息平臺等社會監(jiān)督機制的基礎上，將部分項目決策權限下放到企業(yè)。或按照現代企業(yè)管理制度，構建科學的委托—代理機制，落實國有企業(yè)法人財產權和經營自主權，形成企業(yè)自治、政府監(jiān)管和社會監(jiān)督的基本格局。

4.3 積極引入民營資本，發(fā)揮民營資本的創(chuàng)新活力

十八屆三中全會《決定》提出：“鼓勵和引導工商資本到農村發(fā)展適合企業(yè)化經營的現代種養(yǎng)業(yè)，向農業(yè)輸入現代生產要素和經營模式”，《決定》為工商資本進入農業(yè)提供了明確的政策導向。農業(yè)經營公司沒有民營資本的參與，就會缺乏生產效率和創(chuàng)新活力。中國未來新型農業(yè)經營主體必然呈現出多元化、混合型的發(fā)展格局，專業(yè)大戶、家庭農場、農民專業(yè)合作社、農業(yè)龍頭企業(yè)和各類社會化服務組織等都是新型農業(yè)經營主體的有機組成部分，而新型農業(yè)經營主體的發(fā)展壯大離不開民營資本的參與。只要建立了科學合理的準入制度，積極引導民營資本進入農戶家庭和農民合作社干不了或干不好的農業(yè)生產環(huán)節(jié)，以及產業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)，如發(fā)展良種種苗繁育、高標準設施農業(yè)和規(guī)模化養(yǎng)殖等適合企業(yè)化經營的種養(yǎng)業(yè)，并注意和農戶結成緊密的利益共同體，民營資本就不會對農民形成擠出效應，反而可以帶動農民走向現代農業(yè)之路[26]。

事實上，中國已經超過日本，成為世界第一大投資國，民營資本的數量已相當充足。兵團第一師近年來將擴大招商引資作為政府的工作重心，并且出臺了系列優(yōu)惠政策，但收效甚微，團場農業(yè)經營公司很難吸引到民營資本，其主要原因并不是民營資本的缺乏，而是由于體制不暢，激勵機制缺失，分配制度不合理等制度原因。因此，改革農業(yè)經營公司不合理的制度，創(chuàng)新民營企業(yè)的投資渠道，實現企業(yè)資金來源的多元化是未來團場公司化改革能否順利的關鍵。

4.4 改革干部任命制度，實現政府官員向企業(yè)管理人員轉變

當前供給側結構性改革是我國未來改革的全新戰(zhàn)略選擇，供給側結構性改革不僅僅是產業(yè)結構的調整，更重要的是制度供給的調整[27]，只有實現新舊制度和新舊動能的大轉換，供給側改革才會一帆風順。兵團國有企業(yè)的病根與其說是它的國家所有制形式，倒不如說是它的干部任命制度。在供給側結構性改革過程中，只能靠改革來突破原來漸進形成的過渡性制度安排。

目前團場成立的農業(yè)經營公司的管理者都由行政任命，大多數長期習慣于政府行政管理模式，不適合新常態(tài)下市場經濟規(guī)律，因而無法引領國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。由政府官員管理企業(yè)顯然與企業(yè)法人身份不符，很難真正做到政企分開。因而建議采用公開招聘的方式雇用職業(yè)經理人，企業(yè)管理人員身份與行政級別徹底脫鉤。同時充分發(fā)揮市場機制的激勵功能，建立相應的獎懲制度，將管理人員的工資收入與企業(yè)效益掛鉤，讓國有農業(yè)經營公司的領導像民營企業(yè)家那樣，把企業(yè)的成長當成自身的長期事業(yè)來經營。

4.5 深化土地流轉制度改革，賦予部分職工雙重身份

由于企業(yè)大多數員工具有職工身份，企業(yè)的人事管理無法進行市場化運作，企業(yè)也就不能成為真正的企業(yè)。因此建議深化土地流轉制度改革，推進土地經營權入股登記制度，構建入股保障機制[28]，在保證職工基本利益的基礎上，通過現代市場經濟的契約合同，采用入股、入會和入社等形式，鼓勵職工將身份地的經營權轉讓給農業(yè)經營公司，把獨立分散的農戶經營納入統一產供銷軌道。這樣做的好處有幾點：一是解決了小農戶與大市場的脫節(jié)問題，單個職工家庭只管生產，產品營銷與生產決策由公司負責。二是保留了職工與員工雙重身份，對公司來說是員工，公司根據《勞動法》和《合同法》對員工進行管理，從而公司具有了應有的人事權；對團場來說是職工，履行維穩(wěn)戍邊義務和享受養(yǎng)老保險等社會保障服務。三是形成一種倒逼機制，促使部分團場職工轉向第二、三產業(yè)，從而促進第二、三產業(yè)的發(fā)展。四是符合我國當前農村推行的“三權分置”模式，既保障了職工利益，又促進了土地流轉[29-30]。

目前兵團團場新引進的勞動力與當地職工相比，在環(huán)境適應能力與第二、三產業(yè)就業(yè)適應能力方面相對要弱，正好可以彌補部分不愿到農業(yè)經營公司從事農業(yè)生產的職工。由于農地流轉受限，農業(yè)部門存在勞動力浪費或隱性失業(yè)，導致較低的勞動生產率，團場職工如果將土地經營權轉讓給公司，其帶來的規(guī)模效益是顯而易見的。從職工收入角度來說，以“農業(yè)工人”身份獲得的收入可以包含3個部分，一是土地轉讓收入，二是以“農業(yè)工人”的身份獲得工資或反租土地所獲經營收入，三是利用農閑時間打工所獲收入，三者收入總和反而可能比自己耕種要高，并且不用承擔較大的經營風險。正如柴富成和李萬明[31]指出，兵團職工事實上存在著較大的土地供給意愿，之所以愿意固定在土地上，只是為了完成任務，或者獲得非生產性收益。因而即使一部分職工和農民轉變?yōu)樗^的“農業(yè)工人”，也未嘗不是一件好事。