◎ 潘照?qǐng)F(tuán)

目前，國內(nèi)大多數(shù)學(xué)校的管理組織是層級(jí)化的，從校長到教職工，從上到下工作逐級(jí)落實(shí)；工作是計(jì)劃性的，每層組織遵照學(xué)校計(jì)劃派生出各科室與教師照章辦事，大家按照事先鋪設(shè)的軌道行走。其管理思維是管控式的，管理路徑是軌道式的。有“軌”可依，有“道”可循，便于統(tǒng)領(lǐng)，最大限度降低了脫軌的可能性，這是優(yōu)勢(shì)?？筛骷?jí)人等倍受鉗制，又是劣勢(shì)。不是說層級(jí)化組織一定要改成扁平化組織才能擺脫劣勢(shì)，問題的關(guān)鍵是層級(jí)化組織輔以接單式執(zhí)事，就必然遭逢執(zhí)行者一定程度上的主體性缺失。教師由內(nèi)到外的力量未被激發(fā)，由外及內(nèi)的力量卻劇烈充斥，形式上的忙，內(nèi)心上的忙，也就是自然的事。

忙，可以有?？苫煦绲拿?，乃至遮蔽心靈的忙，實(shí)在有點(diǎn)憋屈。解開“忙”的枷鎖，就管理而言，我們要做的就是管理路徑的突圍，要從軌道管控的槽里跳出來，管理軌跡要適合教師的專業(yè)特性，做好項(xiàng)目治理下的工作瘦身與主體覺醒。

工作瘦身，不是簡單地做減法，它是加減的辯證統(tǒng)一。減是為了加，加是為了減；減的是由上到下的工作，加的是由下到上的工作；減的是被動(dòng)的牽制，加的是主動(dòng)積極的自我釋放，進(jìn)而趨向?qū)W校與個(gè)人價(jià)值目標(biāo)的一致性。

“減”，很痛苦。教育無小事，事事是大事，取舍不下。每年訂行事歷我們都知道，說要把工作砍下來，砍去枝枝末末，只存主干。實(shí)際上，主事的科室自己都解脫不了，寧愿給自己加工作也不愿放自己一馬，好像預(yù)設(shè)的工作就是手上的那條韁繩，便于掌控，不容易偏軌。主體思想不解放，行事歷成了一道魔障，大家難以逾越，只見多，不見少。行事歷是學(xué)校行事的總綱，我們要放開手腳，就此節(jié)“減”。

首先，把校級(jí)組織的活動(dòng)次數(shù)減下來，明確教務(wù)處、德育處、教科處等部門每個(gè)學(xué)期只能組織一次大型活動(dòng)，不要去代勞教研組、年級(jí)組能做的事。其次，通過整合的形式把校園單體文化節(jié)減下來。如讀書節(jié)、數(shù)學(xué)節(jié)、英語節(jié)、科技節(jié)、藝術(shù)節(jié)、體育節(jié)、兒童節(jié)、入隊(duì)節(jié)、美食節(jié)等，沒有必要一個(gè)節(jié)一個(gè)節(jié)地做，兩三個(gè)節(jié)融在一塊，還有利于學(xué)生的綜合實(shí)踐，有利于教師的跨界發(fā)展。再次，審定并減少非教育教學(xué)活動(dòng)的次數(shù)，不要喧賓奪主。最后，嚴(yán)格把關(guān)外校來訪次數(shù)，宜少不宜多。

減下來，工作瘦身了，工作品質(zhì)不能下降。老師個(gè)體使用的時(shí)間多出來了，接下來我們要做“加”的工作。用項(xiàng)目治理的策略，充分發(fā)揮行事主體的主動(dòng)意識(shí)與能力。

項(xiàng)目有如集成電路，其運(yùn)作是一串有關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，是用系統(tǒng)的思維在一段時(shí)間內(nèi)做一件事。整合各種教育因素做一個(gè)項(xiàng)目，這符合教育的規(guī)律。零敲碎打是做不好教育的，只有邏輯的建構(gòu)、系統(tǒng)的推進(jìn)，教育才會(huì)產(chǎn)生穩(wěn)定的綜合效應(yīng)。尤其是主體的覺醒，是優(yōu)質(zhì)教育不斷推進(jìn)的加持力，在當(dāng)前大變革時(shí)代尤為迫切。大變革時(shí)代里市場化、信息化、全球化疊加帶來的聚合效應(yīng)，讓教育運(yùn)行形態(tài)趨于開放，運(yùn)行主體趨于多元，教育功能的實(shí)現(xiàn)方式趨于多樣，教育運(yùn)行主體自主意識(shí)愈趨增強(qiáng)，公民個(gè)體權(quán)利意識(shí)開始覺醒，反觀當(dāng)下教育模式，還停留在“管制”思維及制度的路徑依賴?yán)铮隙ú恍?。探索?xiàng)目管理制度，利于適應(yīng)大變革時(shí)代教育形態(tài)的新變化。顯然，學(xué)校用老的管理套路做新改革，肯定有通而不暢的滯澀感。我們學(xué)校的改革要成功，就要開放胸襟、尊重多元、喚醒個(gè)體，直趨主體覺醒。

現(xiàn)代學(xué)校管理引進(jìn)項(xiàng)目管理很重要，但不能機(jī)械地照單全收。嚴(yán)格意義上的項(xiàng)目管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始，到對(duì)項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。如此一來，看似引進(jìn)了項(xiàng)目管理，其實(shí)就學(xué)校管理的角度看，只不過是從“軌道管控”的一個(gè)槽跳到“軌道管控”的另一個(gè)槽，只是換了一個(gè)名稱、提高一個(gè)層面的管控。對(duì)資源集中的龍頭學(xué)校，這種更專業(yè)的管控，可能會(huì)在科學(xué)的流程中激發(fā)出教師教學(xué)的勇氣，磨煉出毅力和意志，從而催生出另一種“主體喚醒”，當(dāng)教師嘗到成功的甘露，也會(huì)達(dá)成“主體覺醒”。比如北京某中學(xué)一年就有 170 多個(gè)項(xiàng)目組，成效突出?？蓪?duì)普通學(xué)校的絕大多數(shù)教師來說，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目行動(dòng)，很難催生出每個(gè)個(gè)體的“主體覺醒”，也很難改變其為優(yōu)秀教師的身份。對(duì)于項(xiàng)目管理，我提議探索，而非搬用。如何讓中華大地上成千上萬普普通通的學(xué)校、普普通通的教師也能在現(xiàn)代的管理機(jī)制下再添一扇自我覺醒的心靈之窗？我的建議是從項(xiàng)目管理走向項(xiàng)目治理，由管到治，由控到理，讓國內(nèi)更多的學(xué)校，更多的教師“靈動(dòng)”起來。

項(xiàng)目治理是基于自身及其工作實(shí)際，主動(dòng)地想去解決一些問題，或者建立一套經(jīng)驗(yàn)，積極地用系統(tǒng)的思維“做中學(xué)”、“學(xué)中做”。“治理”，非管理。百度百科對(duì)“治”如此解釋：從水從臺(tái)（胎的本字）。自水的初始處、基礎(chǔ)、細(xì)小處開始，以水的特征為法，進(jìn)行的修整、疏通，是為治。概括起來，治即順勢(shì)利導(dǎo)，理是自理，治理就是順勢(shì)利導(dǎo)下的自理。也就是項(xiàng)目治理不是放任教師自己做，要積極引導(dǎo)他們與學(xué)校發(fā)展的著力點(diǎn)一致，就是依循和而不同的治理原則，形成最大價(jià)值公約，即形成學(xué)校發(fā)展理念、愿景的普遍共識(shí)和確保教育功能實(shí)現(xiàn)的有效分工，以實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)校共同體的有效整合，促使學(xué)校激發(fā)出無限的發(fā)展活力和合力，并形成相對(duì)穩(wěn)定、具有可持續(xù)的發(fā)展機(jī)制。

欲達(dá)成最大價(jià)值公約，自主申報(bào)項(xiàng)目要順好三個(gè)“勢(shì)”。一是人勢(shì)，二是時(shí)勢(shì)，三是地勢(shì)。人勢(shì)，即人的發(fā)展勢(shì)頭。人有水平差異，項(xiàng)目申報(bào)要分層要求，我們把項(xiàng)目大略分為基礎(chǔ)類（適合1-3年教齡）、發(fā)展類（適合4-10年教齡）、風(fēng)格類（適合10年教齡以上），讓不同教齡或水平的教師選擇項(xiàng)目，特別優(yōu)秀的可以跨段選擇。時(shí)勢(shì)，即時(shí)代的發(fā)展勢(shì)頭。項(xiàng)目申請(qǐng)不能漠視時(shí)代的教育發(fā)展勢(shì)頭，當(dāng)前強(qiáng)調(diào)學(xué)生核心素養(yǎng)、翻轉(zhuǎn)課堂、智慧校園、大數(shù)據(jù)管理等等，一所學(xué)校應(yīng)該有一批教師申請(qǐng)這方面相關(guān)子項(xiàng)目。地勢(shì)，即所處學(xué)校的實(shí)際發(fā)展勢(shì)頭。學(xué)校發(fā)展的起點(diǎn)在哪里？發(fā)展的可能在哪里？發(fā)展的特色又在哪里？總得有教師考慮這方面的項(xiàng)目。在此基礎(chǔ)上給他們思考和實(shí)踐的機(jī)會(huì)，實(shí)施過程學(xué)校少干預(yù)。學(xué)?？梢猿闪㈨?xiàng)目治理學(xué)術(shù)委員會(huì)和項(xiàng)目運(yùn)行資金審批委員會(huì)，學(xué)校與教師一個(gè)出智，一個(gè)出資，匯總到一處就是支持。學(xué)術(shù)委員會(huì)重在咨詢，在項(xiàng)目的申報(bào)、實(shí)施與成果匯總上如有問題，教師會(huì)主動(dòng)提出學(xué)術(shù)援助，此時(shí)學(xué)術(shù)委員就要給予幫扶。項(xiàng)目進(jìn)展中期做個(gè)指導(dǎo)，不要安排在一周，可以設(shè)立項(xiàng)目會(huì)診月，分類分批組織項(xiàng)目交流。后期要進(jìn)行驗(yàn)收，根據(jù)教師學(xué)期初提出的驗(yàn)收指標(biāo)，一一加以核實(shí)，分超越、達(dá)成、基本達(dá)成、暫未達(dá)成四個(gè)層次，給予相應(yīng)的資金獎(jiǎng)勵(lì)。而這就要資金審批委員會(huì)發(fā)揮作用，同時(shí)資金審批委員會(huì)還要做好項(xiàng)目開局經(jīng)費(fèi)的審批，根據(jù)學(xué)校經(jīng)濟(jì)實(shí)力給予有需要的教師一定的經(jīng)濟(jì)支持。項(xiàng)目治理的成效要列入教師業(yè)績，在管理績效中占一定的比重。以評(píng)價(jià)為撬棍，引導(dǎo)教師關(guān)注項(xiàng)目治理，積極轉(zhuǎn)變自己的教育教學(xué)行為，并獲取項(xiàng)目治理的附屬品，即項(xiàng)目學(xué)習(xí)。教師參與了項(xiàng)目行動(dòng)，如同有一張無形的網(wǎng)在拉扯，你要熟悉這張網(wǎng)，才能更好地做項(xiàng)目，而這就必須做好項(xiàng)目學(xué)習(xí)。會(huì)在項(xiàng)目中學(xué)習(xí)的教師也會(huì)帶出會(huì)在項(xiàng)目中學(xué)習(xí)的學(xué)生，進(jìn)一步豐富了學(xué)生的學(xué)習(xí)方式，項(xiàng)目治理的價(jià)值隨之增大。

管理的智慧在于激發(fā)每個(gè)教師工作的存在感與成就感，并自覺地去實(shí)現(xiàn)?！敖?，是為了不教。”同理，“管，是為了不管。”項(xiàng)目治理在管理的源頭深切地理解“專業(yè)自在”，它無需嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏疟缄嚕瑹o需一定的科研基礎(chǔ)，無需在可憐巴巴的各級(jí)教育行政部門的課題指標(biāo)中討取一杯羹。它不再習(xí)慣于跟“別人玩”，開始實(shí)實(shí)在在地跟“自己玩”，是教師主體覺醒的綠色酵母，它指向普通教師的每一個(gè)體。當(dāng)教育成為一種自覺，先瘦身，后塑型，也就順理成章了，管理者能做的就是支持。

管理中，我們不要有路徑依賴，我們要敢于打破“固化思維”，積極改良，這是管理者的使命。試問，一支高喊改革的管理隊(duì)伍不知或不敢在管理的本土上改革，本身就患有管理路徑依賴癥，是很難成就真正的改革的。