蔣修賢

（廣東廣信君達律師事務所,廣東 廣州 510000）

一、股權(quán)激勵概述

（一）股權(quán)激勵之概念

股權(quán)激勵是指給予企業(yè)經(jīng)營管理者一定比例的股權(quán)或限制性股權(quán)，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，以激勵其長期勤勉為企業(yè)服務的一種企業(yè)管理措施。[1]現(xiàn)階段，股權(quán)激勵模式主要有股票期權(quán)模式、限制性股票模式、股票增值權(quán)模式、業(yè)績股票激勵模式和虛擬股票模式等。目前，我國已頒布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》（2006年1月1日施行），2008年5月中國證監(jiān)會頒布《股權(quán)激勵有關(guān)事項備忘錄1號》與《股權(quán)激勵有關(guān)事項備忘錄2號》，對于上市公司的股權(quán)激勵有關(guān)事項進行了規(guī)制。

（二）股權(quán)激勵之作用

股權(quán)激勵是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新，無論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權(quán)激勵機制。概括起來，股權(quán)激勵的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：[2]

一是可以建立企業(yè)的利益共同體。股權(quán)激勵可以使企業(yè)與公司員工的個人利益趨于一致，形成以經(jīng)濟利益為紐帶的利益共同體，具有共同致力于股權(quán)價值最大化，追求企業(yè)盈利能力的導向作用。二者共同按比例分享企業(yè)經(jīng)營成果，并承擔企業(yè)經(jīng)營管理過程中的風險。

二是起到業(yè)績激勵的作用。激勵型股份無法取得一個完整的股東法律地位，只是一部分分紅權(quán)或者一部分增值權(quán)。但股權(quán)激勵的好處在于，實施股權(quán)激勵后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)利，這種方式具有極強的導向作用，會大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時，股權(quán)激勵也可以促使公司改善治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、增強團隊凝聚力，從而提升經(jīng)營管理效率，增強企業(yè)的市場競爭能力。

三是可以約束公司管理者的短視行為，提高企業(yè)的競爭能力。股權(quán)激勵方式作為一種長期的激勵機制，會督促公司管理者關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，由此弱化經(jīng)營者的短視化行為。同時，股權(quán)激勵凸顯的是強者恒強，促優(yōu)汰劣的競爭模式，是在市場競爭日益劇烈的生存環(huán)境下，所能選擇的一種較好的激勵機制，對于企業(yè)的長久、持續(xù)發(fā)展具有明顯的推動作用。

四是可以留住人才、吸引人才。實施股權(quán)激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。這一點在非上市公司的股權(quán)激勵計劃中尤為明顯。經(jīng)濟學理論認為：企業(yè)越有價值，個人價值就越大。但個人的人力資本價值，最終是要被股權(quán)化以后（物質(zhì)化），才能真正實現(xiàn)個人價值。這也是股權(quán)激勵的核心作用。

（三）股權(quán)激勵之問題

股權(quán)激勵有上述巨大優(yōu)勢，并不代表股權(quán)激勵是完美無缺的，更不代表任何一家公司都可以并適合實施股權(quán)激勵。操作不當反而會得不償失。股權(quán)激勵的不足之處主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

首先是在實施股權(quán)激勵的時機問題上，并不是任何時間都適合做股權(quán)激勵計劃的。當時機不成熟或倉促上馬股權(quán)激勵措施時，不但難以產(chǎn)生預期的激勵效果，更會容易產(chǎn)生經(jīng)營管理層最大化自身權(quán)益的副作用，從而增加內(nèi)耗，降低企業(yè)效率。

其次是公司治理不完善的情況下，股權(quán)激勵實施方案設(shè)計容易存在漏洞，使股權(quán)激勵普遍趨近于各種類型的變相獎金，甚至失去激勵效力?；蛘邥ㄟ^降低股權(quán)激勵設(shè)定條件，使被激勵對象輕易獲取股權(quán)激勵，把股權(quán)激勵演變成為股權(quán)分紅。

再次，從利潤調(diào)控角度來講，收入確認和存貨價格確定的可調(diào)控性是最強的，這會誘使公司的經(jīng)營管理層操縱會計利潤。[3]倘若股權(quán)激勵計劃中考核指標也不夠完善，比如單純考核單一的財務指標，也會導致經(jīng)營管理層過度關(guān)注短期財務狀況，不利于公司的長遠發(fā)展。

最后，與沒有實施股權(quán)激勵計劃前相比，由于沒有了股權(quán)激勵的收入，企業(yè)經(jīng)營管理層年薪大幅度降低。在行業(yè)低迷時期，股權(quán)激勵不僅起不到激勵作用，反而更不利于企業(yè)在困難時期穩(wěn)定經(jīng)營管理層。

二、股權(quán)激勵之原則與方案

（一）股權(quán)激勵之原則

股權(quán)激勵應堅持公開、公平、公正的基本原則，通過事先設(shè)定參與人員層級范圍和參與條件，兼顧到各個主要生產(chǎn)量化價值創(chuàng)造結(jié)果的利益群體。同時，應制定嚴格和規(guī)范的企業(yè)價值或業(yè)績創(chuàng)造的評價體系，制定實施方案配套的行為約束機制與詳細的退出機制，以體現(xiàn)“促優(yōu)汰劣”、有效激勵的效果。

同時，制定股權(quán)激勵方案，還應當有所側(cè)重，要向能夠量化的價值創(chuàng)造者傾斜、向主要經(jīng)濟指標承擔者傾斜、向一線實體企業(yè)傾斜、向責任傾斜。[4]此外，制定股權(quán)激勵方案時還須注意能夠和股份制改造、上市IPO準備實施方案等相銜接。

（二）股權(quán)激勵之方案

按照不同的公司形態(tài)與不同的股權(quán)激勵目標，針對非上市公司的股權(quán)激勵主要有如下幾種不同的方案：

第一種是企業(yè)經(jīng)營績效激勵，這種激勵方案即為管理股，主要適用于有限責任公司。管理股是指企業(yè)權(quán)益所有者讓出部分權(quán)益的分紅權(quán)給經(jīng)營管理者，具有獎勵性質(zhì),這部分分紅權(quán)不需要經(jīng)營管理者實際投資，管理股不能轉(zhuǎn)讓和賣出，不能上市流通。管理股模式的特點可簡單表述為“崗在股在，崗撤股撤，股隨崗在，人離股留?！?/p>

第二種是企業(yè)利潤分享激勵，這種激勵方案即為優(yōu)先股，主要適用于股份有限公司。優(yōu)先股是國際通行的一種基本股份種類，在分配公司盈利及剩余資產(chǎn)等方面比普通股享有優(yōu)先權(quán)，獲得約定的固定股息。優(yōu)先股可按事先約定的方式進行回購，但不可退股。

第三種是企業(yè)資產(chǎn)增值激勵，這種激勵方案即為增資股權(quán)，主要適用于管理規(guī)范公司。在這種方案下，企業(yè)在一定期限內(nèi)完成一定的資產(chǎn)增值目標，并以當前企業(yè)凈資產(chǎn)增加額作為基數(shù)，按照約定的比例計，以股權(quán)方式支付給經(jīng)營團隊。

第四種是期權(quán)激勵，主要適用于核心團隊持股計劃，多見于創(chuàng)業(yè)公司適用。這種模式下，如果企業(yè)未能在一定時間內(nèi)上市，則期權(quán)長期不能行權(quán)，會削弱激勵作用（體現(xiàn)為邊際效用遞減）。當行權(quán)人利益受到傷害時，容易產(chǎn)生新一輪職務消費和灰色收入[5]。

最后一種是創(chuàng)業(yè)員工激勵，這種激勵方案多以工齡股的方式出現(xiàn)，主要適用于穩(wěn)定的中小企業(yè)。在一家企業(yè)中，人力資源基本上可以分為三個層級：核心層、骨干層、操作層。核心層（經(jīng)營團隊）是企業(yè)中流砥柱，與企業(yè)共命運；骨干層（中層干部、專業(yè)技術(shù)骨干、特殊貢獻者、骨干員工）由于沒有決策權(quán)，容易對工作產(chǎn)生漂移，因此，是股權(quán)激勵所關(guān)注重點之一。

三、股權(quán)激勵之前提與誤區(qū)

（一）實施股權(quán)激勵之前提

一是企業(yè)產(chǎn)權(quán)要清晰，內(nèi)部權(quán)責要明確。這就是說，實施期權(quán)激勵的前提條件是企業(yè)建立起規(guī)范完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，使董事會和經(jīng)理層形成委托代理關(guān)系，使公司擁有健全的治理結(jié)構(gòu)與運行模式[6]。在產(chǎn)權(quán)不清晰的狀態(tài)下，公司股權(quán)復雜繁冗，難以確定具體的權(quán)益享有者，這種情況下股權(quán)激勵難以開展。

二是企業(yè)成長性較好，具有發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)有較好成長性，意味著市場尚未開發(fā)或尚未飽和，企業(yè)有充足的物質(zhì)資本和人力資源開拓業(yè)務，此種情況下對經(jīng)營者進行有效的股權(quán)激勵，會最大程度上發(fā)揮出公司經(jīng)營者作用，充分促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者價值股東價值的雙贏。

三是企業(yè)處于競爭性行業(yè)。只有處于競爭性的行業(yè)才有必要實行期權(quán)激勵。[7]由于經(jīng)營者面臨的市場環(huán)境充滿競爭，企業(yè)只有求新求變方可生存發(fā)展。在此時實行期權(quán)激勵，可以鼓勵經(jīng)營者銳意進取，也可以不斷增強公司的競爭力。

（二）股權(quán)激勵的誤區(qū)

股權(quán)激勵并非適用于每一家公司，即使是適用股權(quán)激勵的公司也應當注意股權(quán)激勵的方案與方法。其原因就在于，每家公司都有其獨特的公司治理問題，并不存在適合任何公司股權(quán)激勵方案。同時，實踐中對股權(quán)激勵的認知也存在誤區(qū)：

首先是容易造成股權(quán)激勵成本不高的印象。但實際上，把股權(quán)激勵的成本作為費用記入損益表，對上市公司凈利潤的影響是非常明顯的。而在非上市公司中，由于無法通過資本市場分攤股權(quán)激勵的成本，這就需要公司股東承擔成本，而且激勵成本無法計入企業(yè)經(jīng)營成本。

另一個誤區(qū)點是管理層的考核標準問題。并不能簡單的認為考核的標準越高越好。合理的考核指標能夠激勵管理層努力經(jīng)營，但又不至于被認為高不可攀而使其放棄努力，而如何制定考核標準向來被認為是股權(quán)激勵方案設(shè)計中的最難點。因此，可以參照同行業(yè)，設(shè)定適合本企業(yè)的財務和非財務指標。

第三則是容易忽視對經(jīng)營者的信用審查問題。職業(yè)經(jīng)理人市場供求關(guān)系十分不平衡，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人往往會成為多家企業(yè)的追逐對象。這就容易導致公司忽視經(jīng)營管理者的信用審查問題。而一旦出現(xiàn)市場監(jiān)督失效的情形，某些職業(yè)經(jīng)理人對職業(yè)道德忽視的惡果就會顯現(xiàn)，進而給企業(yè)帶來重大危害[8]。

四、企業(yè)股權(quán)激勵設(shè)計

如前所述，股權(quán)激勵的重點對象是公司的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員隊伍，但每個企業(yè)的情況具體情況都不一樣，舉例來說，當一家公司的成立時間較短時，高管和核心專業(yè)技術(shù)人員進入公司的時間也會較短，或者高管和核心專業(yè)技術(shù)人員年齡偏大，類似這種情況都會導致股權(quán)激勵計劃的實施效果不近明顯。因此，“對癥下藥”、“有的放矢”就顯得尤為重要。

（一）激勵對象的選擇標準

股權(quán)激勵計劃的對象標準，應同時滿足以下條件：

①公司中、高層管理人員(含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人及中層干部)；

②由董事會確定的未擔任中層的核心骨干、技術(shù)人員；

③已在公司工作五年以上；

④年齡限制上男性不超過45周歲，女性不超過40周歲；

⑤參與股權(quán)激勵的總?cè)藬?shù)不超過20人。

（二）管理機構(gòu)的問題及細節(jié)

公司股權(quán)激勵計劃實施后，會新增出大量的股權(quán)管理工作，涉及人力資源、薪酬分配、業(yè)績目標制定、考核等多個方面，因此，建議設(shè)立專門的股權(quán)激勵管理部門，來實施相關(guān)日常工作。

同時，為了增加對股權(quán)激勵對象的約束，建議實際控制人配送的股權(quán)由實際控制人與激勵對象簽訂《公司股權(quán)期權(quán)協(xié)議書》，規(guī)定配送的股份只有分紅權(quán)，必須在服務一定年限或完成一定工作業(yè)績后，可正式辦理行權(quán)手續(xù)，在行權(quán)前仍由實際控制人保留所有權(quán)。

五、股權(quán)激勵實施步驟和核心內(nèi)容

實踐中，構(gòu)建有效的企業(yè)股權(quán)激勵方案，應當至少包含以下八個方面的內(nèi)容：

（一）激勵模式的選擇

第一點：激勵人數(shù)。如激勵人員超過20人，則不宜采用實股的形式，盡量采用虛股型式，如采用實股，則應設(shè)立有限合伙持股平臺，避免股東人數(shù)過多，造成決策困難。

第二點：對公司控制權(quán)的影響。如實行激勵股權(quán)，導致公司股東會控制權(quán)變化，則應采用虛股或持股平臺進行控制。

第三點：企業(yè)經(jīng)營狀況和財務狀況。如企業(yè)經(jīng)營狀況和財務狀況情況良好，則不考慮不需激勵員工支付對價的激勵計劃，反之，則應考慮對價問題。

第四點：公司所處的發(fā)展階段。在初創(chuàng)期，應考慮實施不需要員工出資，但又具有吸引力的計劃，可實施如獎勵股份、贈與股份或技術(shù)入股的方案；在發(fā)展階段，應選擇力度較大且須支付對價的模式，如股權(quán)期權(quán)方案；在成熟階段，不宜給企業(yè)帶來太大的成本，宜采取增量股權(quán)激勵模式；在衰退階段，企業(yè)要保住關(guān)鍵崗位人員，此時宜實施崗位分紅權(quán)的模式[9]。

第五點：公司的所有制性質(zhì)。民企可以靈活選擇股權(quán)激勵模式，但國企一般只能選擇增量分配的股權(quán)激勵模式，而不是存量分配模式。

（二）選擇激勵對象、確定激勵額度

激勵對象應選擇對公司發(fā)展起關(guān)鍵作用的人員。而激勵額度的確定問題則是股權(quán)激勵中的核心內(nèi)容，如何根據(jù)企業(yè)的實際情況，科學、量化、公平、合理的確定單個激勵份額是股權(quán)激勵過程中的重中之重，應著重考慮如下因素：一是法律法規(guī)的強制性規(guī)定；二是企業(yè)股東的讓與意原；三是企業(yè)的整體薪酬及福利安排；四是企業(yè)的凈資產(chǎn)與規(guī)模；五是擬激勵的人數(shù)。

此外，在確定單個激勵的激勵額度時，在兼顧公平與效率的基礎(chǔ)上，也應當重點考慮法律法規(guī)強制性規(guī)定、激勵對象的可否替代性以及激勵對象的職位。可參照公式：單個激勵對象的激勵額度=（該崗位分配的激勵總額度*個人分配系數(shù)）÷崗位總分配系數(shù)。

（三）確定激勵標的價格

一般而言，非上市公司股權(quán)激勵標的的價格設(shè)定可以參考以下四種方法：第一種是以注冊資本金為標準的行權(quán)價格，這種方法適用于注冊資本金與凈資產(chǎn)相差不大的公司，一般較少采用。第二種是以評估價格為標準的行權(quán)價格，適用于注冊資本金與凈資產(chǎn)相差較大的公司，這種方式對公司利益影響效大；第三種則是以注冊資本或凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)的一定折扣價；最后一種是以市場評估價為基礎(chǔ)，適用于具有高成長性公司。

（四）股權(quán)激勵的來源與時限

對于有限公司，因不能通過回購公司股份來用于股權(quán)激勵，所以股權(quán)激勵的來源只有兩種方式：一是原有股東轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)；二是激勵對象通過借款或提供擔保的方式增資擴股。而股份公司則可以通過股份回購的方實施股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵計劃的時限既要達到企業(yè)長期激勵的目標，又要使員工不會感到遙不可及，確保員工的努力能得到激勵的回報。因此應當充分考慮股權(quán)激勵計劃的有效期、授予日、授權(quán)日、等待期、解鎖期、行權(quán)日、行權(quán)窗口期和禁售期等時點。

（五）持股平臺與計劃的約束條件

持股平臺主要有個人、公司、有限合伙、信托四種。而股權(quán)激勵計劃的約束條件也即通常所稱的激勵對價，主要分為授予條件和行權(quán)條件兩個方面。公司首先應根據(jù)實際情況設(shè)置授予條件與行權(quán)條件。[10]行權(quán)條件實際上就是股權(quán)激勵計劃所要達到的績效考核的條件，又分為兩類：一類是對激勵對象的績效考核，另一類是對公司的經(jīng)營業(yè)績的績效考核，例如凈資產(chǎn)收益率、每股收益、凈利潤增長率等。在設(shè)置行權(quán)條件時須同時考慮這種兩種標準。

（六）股權(quán)激勵的調(diào)整、變更與終止

股權(quán)激勵實施一定時間后，必然會根據(jù)公司發(fā)展情況進行調(diào)整、變更，甚至可能會出現(xiàn)終止股權(quán)激勵計劃的情況。調(diào)整的情況比如公司因發(fā)生資本公積金轉(zhuǎn)增股本、派送股票紅利、股票釋稀、配股等事項，為維持激勵對象的預期利益和保證公平性，公司對激勵標的數(shù)量、價格進行相應調(diào)整、修改。變更的情況比如公司控制權(quán)的變化和激勵對象的職務、資格、能力等變化，這些都會引起股權(quán)激勵計劃的變更。終止的情形相對較少，但在公司不夠?qū)嵤┕蓹?quán)激勵計劃資格、激勵對象不夠獲得股權(quán)激勵標的資格，以及董事會提請股東大會終止等情況發(fā)生時，股權(quán)激勵計劃也會相應終止。

綜合上述可以看出，股權(quán)激勵并非千篇一律，更非隨意為之，進而一勞永逸。股權(quán)激勵應針對不同公司的具體情況，有針對性的加以實施。對公司進行有效的股權(quán)激勵，可以使股東利益、高管利益、員工利益和公司利益綁定在一起。因此，為提高公司治理效率、有效保護股東利益，應完善公司相應的股權(quán)激勵機制，加大公司股權(quán)激勵的力度，同時健全公司的治理結(jié)構(gòu)，加強公司的治理機制建設(shè)。通過制度建設(shè)實現(xiàn)公司的長期、穩(wěn)定、良好、可持續(xù)發(fā)展。