陳文杰

【摘要】本文論述了在新的經(jīng)濟發(fā)展階段中國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義，針對房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算工作實踐中的具體問題進行了分析，并提出解決這些問題的對策，以期為房地產(chǎn)企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平提供一些思路。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 房地產(chǎn)企業(yè) 信息化

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

過去20年，中國房地產(chǎn)行業(yè)雖然在中國經(jīng)濟高速增長的大背景下得到了迅猛發(fā)展，但是也面臨諸多風險，主要集中在以下三個方面：

首先，在宏觀經(jīng)濟層面，隨著中國進入新的發(fā)展周期，經(jīng)濟環(huán)境面臨著諸多困境： 勞動力紅利耗盡、投資拉動經(jīng)濟的性價比降低、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的任務(wù)繁重、政府債務(wù)疊加、金融風險累積，為了應(yīng)對新的形勢，國家加強了金融監(jiān)管，“暴利”行業(yè)賴以生存的貨幣寬松時代已經(jīng)結(jié)束。

其次，在房地產(chǎn)政策層面，2010年起國家對樓市的調(diào)控加碼為限購限貸，2013年限價成為新工具，2017年限售橫空出世，樓市“四限”已經(jīng)成為新的格局，”房子是用來住的，不是用來炒的”，“租售并舉”“共有產(chǎn)權(quán)房”，一系列全新的理念預(yù)示著在未來中國房地產(chǎn)行業(yè)將告別過去“占地為王”的黃金時代。

第三，宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策環(huán)境的變化加劇了房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的競爭程度，房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率大幅下調(diào)，中國房地產(chǎn)行業(yè)自由增長的局面不復(fù)存在，業(yè)內(nèi)企業(yè)在激烈競爭中資金鏈斷裂的現(xiàn)象時有發(fā)生，房地產(chǎn)企業(yè)各種并購、重組頻頻出現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)要在如此復(fù)雜多變且競爭激烈的行業(yè)中立于不敗之地，實現(xiàn)企業(yè)自身生存和發(fā)展，必須改變過去追求規(guī)模擴張的粗放的管理模式，實施注重效率和質(zhì)量的精細化管理，實現(xiàn)企業(yè)管理水平升級，進而實現(xiàn)企業(yè)競爭能力的全面提升。全面預(yù)算管理正是實現(xiàn)企業(yè)管理水平升級不可或缺的管理工具。

另外，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營具有投資金額巨大、投資周期長、生產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)多、受政策面影響大等特點，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營特點決定了其高風險性，要求企業(yè)必須具有清晰的戰(zhàn)略目標，合理制定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，并且高效地配置內(nèi)部資源，全員參與、全流程管理才能實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。全面預(yù)算管理就是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)、全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全面跟蹤的管理系統(tǒng)，全面預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、落實經(jīng)營目標的具體行動計劃。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

在實際工作中房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理大多存在以下幾個方面的問題：

（一）注重局部利益，忽視了企業(yè)全局性戰(zhàn)略目標；注重短期目標，忽視了企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃

由于房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的特殊性，以及長久以來“占地為王”發(fā)展模式的影響，導(dǎo)致很多房地產(chǎn)企業(yè)往往以單個的房地產(chǎn)開發(fā)項目作為預(yù)算管理的起點和核心進行預(yù)算管理，根據(jù)已獲取的開發(fā)用地編制項目開發(fā)預(yù)算。當企業(yè)同時在多地區(qū)開發(fā)多個項目時，由于沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)部資源無法合理有效地配置，各項目各自為政相互掣肘、各管理環(huán)節(jié)難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，造成企業(yè)內(nèi)部資源的極大浪費，管理效率低下，更有甚者會給企業(yè)帶來經(jīng)營危機。

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品具有投資周期長的特點，一個開發(fā)項目短則二三年，長則三五年，有些商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)周期更長，當房地產(chǎn)企業(yè)同時運作多個開發(fā)項目時，勢必考慮長遠規(guī)劃，通過企業(yè)中長期預(yù)算的編制和管理落實長期經(jīng)營目標。但是現(xiàn)實工作中，多數(shù)企業(yè)面對巨大的市場壓力時和資金壓力時，非常重視短期的年度預(yù)算管理，忽視了中長期的預(yù)算管理，年度、季度、月度預(yù)算編制、執(zhí)行、考核工作十分細致，而沒有將企業(yè)未來三至五年甚至更長的發(fā)展期納入預(yù)算管理，導(dǎo)致企業(yè)短期行為普遍，各種資源包括資金、人力無法進行合理的中長期配置，造成企業(yè)發(fā)展波動較大，很難形成一個持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展周期。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算偏重于數(shù)字化，簡單粗放，缺乏基于科學(xué)論證和精心策劃的詳細實施方案的支撐

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)繁多，涉及買地、規(guī)劃報建、設(shè)計、招標、工程施工、營銷、物業(yè)管理、商業(yè)運營等多個環(huán)節(jié)，并且環(huán)環(huán)相扣相互制約，對口土地規(guī)劃、工程設(shè)計、建設(shè)管理、稅務(wù)、金融機構(gòu)等多個技術(shù)專業(yè)和政府管理部門，變動因數(shù)復(fù)雜，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制過于簡單、粗放，偏重于數(shù)字的羅列，既沒有對房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)進行充分和科學(xué)的研究認證，也無對預(yù)算執(zhí)行進行詳細分解的實施計劃，更談不上可操作性強的具體方案，邊勘測、邊設(shè)計邊施工的三邊工程仍然比較普遍，導(dǎo)致設(shè)計變更難以控制，施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠超施工圖預(yù)算的現(xiàn)象比比皆是，全面預(yù)算失去了對經(jīng)營過程進行指導(dǎo)和控制的作用，全面預(yù)算管理形式化嚴重。

（三）全面預(yù)算管理缺乏健全的組織體系的支撐

當前，很多房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立科學(xué)有效的全面預(yù)算組織體系，全面預(yù)算管理沒有一個有力的組織體系的保障，難以貫徹落實。在實際工作中，”制定企業(yè)戰(zhàn)略是董事會的事，預(yù)算管理是財務(wù)部的事，績效考評是人力資源部的事”成為企業(yè)的常態(tài)，預(yù)算編制、預(yù)算控制成為財務(wù)部的專項工作，而其他職能部門大多是被動地配合，財務(wù)部作為單一專業(yè)的職能部門，無法承擔和完成覆蓋企業(yè)全流程、全業(yè)務(wù)的綜合性強的全面預(yù)算管理工作，往往只能閉門造車，慣常的做法是根據(jù)歷年的財務(wù)數(shù)據(jù)編制未來的財務(wù)預(yù)算，這樣的預(yù)算失去了對企業(yè)經(jīng)營工作的指導(dǎo)作用，不具備可操作性，甚至導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)全面預(yù)算管理的抵觸。

（四）多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理注重成本費用控制，而忽視企業(yè)價值創(chuàng)造

相當一部分房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理中仍然秉持傳統(tǒng)的管理理念，片面地強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的成本費用的節(jié)約，而忽視了對企業(yè)價值增值的追求。這一點在房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計和工程招標階段表現(xiàn)猶其明顯，在設(shè)計階段，片面地追求降低工程造價，刻意選擇建造成本較低而設(shè)計理念落后的設(shè)計方案，放棄建造成本較高的新材料、新工藝，導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品落后、運行維護成本高、社會效益低，最終降低了企業(yè)的綜合價值；在工程招標階段，為了節(jié)約工程造價，片面地追求最低價中標，導(dǎo)致管理先進、質(zhì)素優(yōu)良的施工企業(yè)淘汰出局，資質(zhì)低劣、技術(shù)落后的施工隊伍參與工程建設(shè)，偷工減料現(xiàn)象頻繁，工程質(zhì)量和工程進度難以保證，甚至出現(xiàn)安全質(zhì)量事故等，最終損傷了企業(yè)的品牌價值，得不償失。endprint

（五）信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)全面預(yù)算管理過程運用不夠

單純依靠財務(wù)部門傳統(tǒng)的信息反饋手段難以避免信息反饋的片面性、滯后性、甚至失真，最后導(dǎo)致預(yù)算管理無法正真落實。

（六）在全面預(yù)算管理中偏重于結(jié)果的考核，而忽略了對全面預(yù)算執(zhí)行過程的評估

由于全面預(yù)算管理的結(jié)果更容易以量化指標來體現(xiàn)，而全面預(yù)算管理的的過程更多是企業(yè)組織能力和綜合管理能力的體現(xiàn)，所以導(dǎo)致企業(yè)對全面預(yù)算的考核較多的關(guān)注了預(yù)算目標的完成情況，卻忽略了對預(yù)算管理過程的評估，不能通過對預(yù)算管理過程的有效評估及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)預(yù)算管理中的問題，導(dǎo)致預(yù)算管理水平無法提高的重要原因。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實經(jīng)營目標的具體行動方案，全面預(yù)算必須以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為依據(jù)，不能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標。

房地產(chǎn)企業(yè)必須首先制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，形成實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體步驟和方案，進而制定企業(yè)中長期經(jīng)營目標，經(jīng)營目標的時間跨度一般以3至5年為宜，以企業(yè)經(jīng)營目標指導(dǎo)企業(yè)項目開發(fā)，包括確定企業(yè)將要進入的發(fā)展區(qū)域、規(guī)劃企業(yè)的開發(fā)產(chǎn)品類型、產(chǎn)品市場定位、品牌營銷策略以及產(chǎn)品設(shè)計總體方案，甚至包括企業(yè)長期戰(zhàn)略合作伙伴如金融機構(gòu)、材料供應(yīng)商、總承包商的確定，在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的中長期預(yù)算，通過企業(yè)中長期預(yù)算的編制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標由企業(yè)決策層從上到下層層落實傳遞到企業(yè)基層，將企業(yè)的戰(zhàn)略資源合理分配到各個基層單位，將經(jīng)營目標層層細化和分解，只有這樣企業(yè)全面預(yù)算管理才能真正成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效管理工具。

（二）建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理的組織體系，保證企業(yè)全員參與全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理的組織體系由企業(yè)預(yù)算的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、和執(zhí)行機構(gòu)三個層次組成：企業(yè)董事會及其領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會、企業(yè)總經(jīng)理構(gòu)成全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)；企業(yè)各職能部門的專業(yè)人員組成預(yù)算管理辦公室，形成全面預(yù)算管理的工作機構(gòu)；企業(yè)內(nèi)部各項目公司、分子公司形成全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。只有建立了一個權(quán)責分明、分工明確的預(yù)算管理組織體系，才能保證預(yù)算管理的全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

（三）改進房地產(chǎn)預(yù)算編制方法

通過對房地產(chǎn)開發(fā)各個環(huán)節(jié)的充分研究和認證，充實預(yù)算執(zhí)行具體方案和實施步驟，加強預(yù)算的可操作性，改變過去那種單純數(shù)字化、表格化的簡單粗放的預(yù)算模式。房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算編制的過程中，要對預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)包括土地獲取、規(guī)劃報建、方案設(shè)計、工程招標、營銷推廣、物業(yè)管理、商業(yè)運營以及稅務(wù)、融資等方面等進行充分細致的研究，制定各個環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行的可操作性方案和具體實施步驟，同時充分考慮在執(zhí)行過程中的變量因素，在預(yù)算編制階段預(yù)設(shè)應(yīng)變措施，只用這樣，才能保證企業(yè)的預(yù)算管理能夠落到實處。

（四）改變落后的預(yù)算控制觀念，將成本費用的控制與企業(yè)價值創(chuàng)造相結(jié)合

預(yù)算管理必須以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為先導(dǎo)，不能為了片面追求節(jié)約成本費用而忽視企業(yè)價值的實現(xiàn)，二者必須有機地結(jié)合起來。特別是在項目設(shè)計、工程招標以及商業(yè)運營階段，必須要有價值創(chuàng)造的理念，要有正確的預(yù)算管理觀念以及正確的成本控制觀念，成本費用的節(jié)約不能以企業(yè)價值的流逝為代價，要改變那種預(yù)算管理就是為了省錢、為了節(jié)約的落后思想。成功的預(yù)算管理必然能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（五）實現(xiàn)信息化的全面預(yù)算管理模式

現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是一個全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的動態(tài)化、系統(tǒng)化管理過程，必須實現(xiàn)龐大的信息資源充分共享和及時反饋，使管理層對企業(yè)預(yù)算管理的動態(tài)過程進行整體認知和把握，使各參與部門保持良好的協(xié)同性，充分利用先進的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立信息化的全面預(yù)算管理平臺，實現(xiàn)預(yù)算管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，通過信息資源的共享、及時反饋，形成企業(yè)全員、各部門、全流程的目標統(tǒng)一、行動協(xié)調(diào)一致。

（六）要注重對預(yù)算組織工作的考核

對全面預(yù)算的考核既要重視目標完成情況的考核，又要注重對預(yù)算組織工作的考核，要對預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量進行認證評價，建立預(yù)算執(zhí)行情況分析報告制度，通過對預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的長期不間斷的監(jiān)測和研究分析，及時準確地找出預(yù)算管理中存在的問題，例如：預(yù)算編制是否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標、預(yù)算分析是否及時、是否發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中的問題和風險、是否有相應(yīng)的改進措施、預(yù)算調(diào)整是否及時是否按程序執(zhí)行等，總結(jié)出解決這些問題的方式方法，不斷提高全面預(yù)算管理水平。

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