戎 彧，巴 璐*

（江蘇省疾病預(yù)防控制中心科教科，江蘇 南京 210009）

開展與疾病預(yù)防與控制有關(guān)的應(yīng)用性科學研究是我國疾控系統(tǒng)的職責之一。但課題負責人往往將注意力集中在申請階段，成功獲批后，大多數(shù)課題負責人也是專注于技術(shù)，而對于課題的過程管理，或者力不從心，或者完全依賴科研管理部門。作為項目管理的一個重要工具，項目管理辦公室PMO（Project Management Office）在很多行業(yè)得到越來越多的關(guān)注和采用。對于正在努力探索和適應(yīng)科研管理制度改革的疾控機構(gòu)而言，對現(xiàn)代項目管理應(yīng)該得到充分的重視和深入的研究。

1 PMO是否適用于疾控機構(gòu)科研管理

疾控機構(gòu)在我國屬于公益性事業(yè)單位，分析疾控機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)屬于職能型組織，其特點是課題負責人需要服從所在的機構(gòu)內(nèi)部的部門領(lǐng)導管理；課題負責人的職權(quán)很小或沒有；可調(diào)動和使用的機構(gòu)資源很少或沒有，特別是對資源的管控力較弱；基本沒有全職參與的團隊成員；基本不存在課題負責人的職位，所謂課題負責人的頭銜只能在與課題有關(guān)的時候才出現(xiàn)。處于這樣的組織結(jié)構(gòu)中，課題負責人及其團隊大多身處業(yè)務(wù)部門，而科研管理大多依附于教育、人事甚至質(zhì)管等職能部門。作為相對獨立的兩個部門，疾控機構(gòu)科研管理部門往往不能參與課題的直接管理和控制。對照美國項目管理學會（PMI）發(fā)布的項目管理知識體系指南（PMBOK指南）中對PMO的定義，PMO是對與項目相關(guān)的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門。PMO的職責范圍可大可小，從提供項目管理支持服務(wù)到直接管理一個或多個項目?？梢姡部叵到y(tǒng)科研管理部門完全可以行使PMO的相關(guān)職能。

2 運用PMO進行疾控機構(gòu)科研管理的優(yōu)勢

2.1 形成疾控機構(gòu)核心競爭力和項目管理文化

目前疾控機構(gòu)的科研管理經(jīng)驗和實踐缺乏科學的總結(jié)、沉淀、推廣和延續(xù)，一些特色的技術(shù)優(yōu)勢和資源難以轉(zhuǎn)換為核心競爭力［1］。其深層次的原因就是尚未形成項目管理文化。項目管理文化是指項目管理過程中的溝通方式、規(guī)則、技巧和文件標準，以及項目管理特有的管理風格、方法、素質(zhì)水平、信仰價值和思想體系［2］，是指導項目管理進程的內(nèi)在準繩，是不易被效仿的組織內(nèi)特有的競爭武器。項目管理文化需要疾控機構(gòu)具備良好的溝通、傳承以及對風險的管理等項目管理最佳實踐，而PMO能強有力地落實這些最佳實踐，推動項目管理文化的建設(shè)［1］。

2.2 培養(yǎng)課題負責人和科研管理人員的管理能力和綜合素質(zhì)

課題負責人往往是優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)過硬、技術(shù)過關(guān)，但在項目管理知識和技能上全憑個人經(jīng)驗，缺乏培訓和指導，更缺乏機構(gòu)層面上的統(tǒng)一標準和規(guī)范要求。通過PMO的專業(yè)指導和培訓，一方面可以增強課題負責人的管理知識，通過項目管理過程中對質(zhì)量、進度、團隊、風險等領(lǐng)域的全面管理，提高其綜合管理素質(zhì)，另一方面可以增強科研管理人員的管理能力和水平。

2.3 提升科研管理水平，完善科研課題管理體系建設(shè)

目前疾控機構(gòu)科研管理水平普遍比較落后，很多還處在解決信息化溝通的管理初級階段。由于欠缺專業(yè)科學的項目管理訓練，在課題研究過程的管理中完全依靠經(jīng)驗，且對過往的經(jīng)驗沒有進行有效的總結(jié)和對比，導致很多項目重申請，輕過程；重立項，輕驗收。很多科研課題最終不能或只能部分完成考核指標不是出于技術(shù)原因，而是因為課題過程管理薄弱。通過引入PMO，深入優(yōu)化課題過程管理，推動課題研究過程項目化，加強資源整合和分配，促進疾控機構(gòu)科研管理體系建設(shè)，最終達到提高科研成功率的目的。

3 適用疾控機構(gòu)科研管理的PMO的類型

《PMBOK指南》定義了三種不同類型的PMO。

3.1 支持型

支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經(jīng)驗教訓。這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫，對項目的控制程度很低。當然這是最符合目前疾控系統(tǒng)科研管理部門狀態(tài)的一種類型，只要稍加規(guī)范，每一個疾控機構(gòu)的科研管理部門或團隊都可以將管理定位轉(zhuǎn)換成支持型的PMO。

3.2 控制型

控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，例如要求采用項目管理框架或方法論，使用特定的模板、格式和工具，或者服從治理。這種類型的PMO對項目的控制程度屬于中等。這應(yīng)該是疾控機構(gòu)科研管理部門或團隊努力的發(fā)展方向，即運用科學的項目管理知識去規(guī)范科研課題的過程管理，進一步提高科研課題的成功率。同時，規(guī)范的管理過程將從戰(zhàn)略目標的層面提高科研管理部門或團隊在機構(gòu)中的地位，從而還可能進一步提升PMO對機構(gòu)內(nèi)外可動用資源的選擇、調(diào)配和管理權(quán)限。

3.3 指令型

指令型PMO直接管理和控制項目。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。指令型PMO更適合和依賴于項目型的組織結(jié)構(gòu)，從疾控機構(gòu)所承擔的政府賦予的職能分析，疾控機構(gòu)畢竟不是純粹的科研機構(gòu)，現(xiàn)在和未來都不會改編為項目型的組織結(jié)構(gòu)，因此該類型不適用于疾控機構(gòu)。

4 PMO在疾控科研管理中的具體運用

結(jié)合疾控機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和應(yīng)用型科研課題具體的科研管理工作，疾控機構(gòu)科研管理部門可以將科研管理部門和團隊的日常工作按照PMO的知識體系予以規(guī)范。除了重大項目集中管理以外，疾控機構(gòu)科研管理部門所支持和管理的項目不一定彼此關(guān)聯(lián)。但至少應(yīng)能夠通過各種方式向課題負責人提供以下支持。

4.1 對機構(gòu)內(nèi)部的全部課題的共享資源進行管理

疾控機構(gòu)內(nèi)部能夠共享的資源主要是人員和設(shè)備?？蒲泄芾聿块T應(yīng)全面掌握和管理機構(gòu)內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員，特別是職稱和學歷較高的人員及其帶教的研究生的信息。包括專業(yè)研究方向，感興趣的領(lǐng)域等，以便在例如國家自然科學基金等有人員限項的課題申請階段進行統(tǒng)籌安排，提高申報成功率?？蒲性O(shè)備和機構(gòu)的其他可共享資源也應(yīng)予以掌握和及時更新，既可以在課題申請階段幫助課題負責人節(jié)約設(shè)備購置費用，也可以為各級科技主管部門對疾控機構(gòu)的科技統(tǒng)計和儀器共享等工作提供支撐。

4.2 制定或選擇最合適本機構(gòu)的科研管理方法、標準、政策、程序和模板

應(yīng)總結(jié)本機構(gòu)的經(jīng)驗、結(jié)合先進管理方法理念開發(fā)和制定適合本機構(gòu)的項目管理方法、流程、標準等，并與其他部門一起推廣和執(zhí)行。例如：為提高國家自然科學基金的形審?fù)ㄟ^率，可制定本機構(gòu)的形式審查要求，項目負責人在提交申報書前按要求自查并簽字，該材料作為提交到依托單位的材料之一，在提交后對照形審要求進行核對。這樣經(jīng)過多輪核查可以有效杜絕因低級失誤造成初審不通過。

4.3 對科研課題的管理進行指導、輔導、培訓和監(jiān)督

應(yīng)加強課題負責人和科研管理人員培訓，以提高科研管理團隊能力，從而保證科研過程的管理質(zhì)量?？梢越Y(jié)合項目管理發(fā)展趨勢，進行管理知識、技術(shù)、技能的培訓，使課題負責人和科研管理人員的管理能力、素質(zhì)不斷提高。培訓可采取邀請行業(yè)專家、學者授課，也可聯(lián)系專業(yè)機構(gòu)或高校組織培訓，甚至本機構(gòu)科研人員的成功經(jīng)驗或失敗教訓的總結(jié)，或是將機構(gòu)以往的成功或失敗案例整理總結(jié)組織學習，以關(guān)注人力資源管理和項目管理的持續(xù)改進。

4.4 通過課題審計，監(jiān)督其執(zhí)行項目管理標準、政策、程序和模板的程度

應(yīng)結(jié)合各級各類科研課題中期匯報工作，對應(yīng)項目管理知識體系中執(zhí)行和監(jiān)控兩個過程組，在科研課題過程管控中有所作為?？蒲姓n題過程管理的主體肯定是課題團隊自身，科研管理部門在課題過程管理中主要關(guān)注點應(yīng)該在資源協(xié)調(diào)及重要環(huán)節(jié)的管控?？己苏n題績效是過程管理的重點，科研管理部門應(yīng)關(guān)注課題團隊人員在課題中的績效情況并予以考核評估。例如，要求課題團隊按照項目管理的規(guī)范制定工作分解結(jié)構(gòu)，按進度計劃設(shè)立里程碑事件，并在每個里程碑提示和協(xié)助項目負責人進行課題審計，審計重點是課題完成情況和團隊成員工作績效情況，以便及時調(diào)整資源，對存在的問題予以糾正，從而保證課題后續(xù)工作的進度和質(zhì)量。

4.5 制定管理科研課題管理的政策、程序、模板等組織過程資產(chǎn)

應(yīng)強調(diào)組織過程資產(chǎn)的重要性。組織過程資產(chǎn)是指由項目組織的，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐和知識。項目是漸進明細的，項目管理也是循序漸進的，各項管理過程應(yīng)及時進行總結(jié)，以不斷積累和豐富機構(gòu)的組織過程資產(chǎn)。疾控機構(gòu)與科研管理有關(guān)的組織過程資產(chǎn)可以歸納為兩大類：一類是科研管理工作程序，即科研課題全生命周期有關(guān)的制度、流程、程序文件、標準規(guī)范等；另一類是科研管理知識數(shù)據(jù)庫，包括科研管理中有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)、設(shè)備等的檔案信息和數(shù)據(jù)庫等。另外，項目管理過程中成功的經(jīng)驗、失敗的教訓都是組織過程資產(chǎn)?？蒲泄芾聿块T可以組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門，協(xié)同進行科研管理經(jīng)驗的數(shù)據(jù)庫和模板的研發(fā)，運用信息化技術(shù)開發(fā)科研管理平臺，使項目管理系統(tǒng)與組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)管理的信息化、過程的標準化和經(jīng)驗的數(shù)據(jù)化，以及實現(xiàn)科研課題全生命周期的管理，提升科研管理體系運轉(zhuǎn)的效能和質(zhì)量［3］。

［參考文獻］

［1］ 程 哲.項目管理辦公室（PMO）在建筑設(shè)計企業(yè)的應(yīng)用研究［J］.項目管理技術(shù)，2011，9（9）：58.

［2］ 李積華.項目管理文化的構(gòu)建分析［J］.山東電大學報2008，14（2）：45.

［3］ 尹輝慶，曹 峰.基于PMBOK理念的油建工程項目管理［J］.油氣田地面工程，2015，38（9）：79-81.