張宏霞

【摘 要】如何加強班組管理、提高班組的執(zhí)行力，已經(jīng)成為企業(yè)班組建設工作的重要內(nèi)容。本文結(jié)合筆者多年的工作實踐，通過對南京港集團班組建設工作中的現(xiàn)狀分析，指出了班組管理面臨的主要問題，并提出了全面加強班組建設工作的解決策略。

【關(guān)鍵詞】班組管理；創(chuàng)新實踐；對策建議

0 引言

當前，作為企業(yè)管理鏈條中的實施終端，班組執(zhí)行力的強弱，直接關(guān)系到生產(chǎn)能否安全穩(wěn)定，效益能否不斷提升，核心競爭力能否持續(xù)增強。面對高速發(fā)展的信息化時代和日益激烈的市場競爭，南京港集團要打造長江現(xiàn)代化一流強港，就必須引入現(xiàn)代企業(yè)管理的新思路、新機制、新方法，以適應新形勢的發(fā)展要求。

1 現(xiàn)狀與主要實踐

1.1 現(xiàn)狀

目前，南京港有班組440個，班組員工平均年齡已達42歲，35歲以下僅占班組職工總數(shù)的16%左右，35歲至49歲占班組職工總數(shù)的近60%；50歲以上占班組職工總數(shù)的24%左右；技術(shù)崗位40歲以上占總數(shù)的50%以上。年輕技術(shù)力量相對缺乏，年齡偏大，缺乏朝氣。部分基層單位對班組建設的重要性認識不足，認為班組建設就是記記臺賬、搞搞環(huán)境建設，致使全港班組建設與管理良莠不齊。

1.2 主要實踐與成效

（1）班組創(chuàng)建實現(xiàn)提檔升級。圍繞中心工作，秉承品牌引領(lǐng)、標準化推進理念，堅持系統(tǒng)設計與上下聯(lián)動并舉、基礎對標與機制優(yōu)化并重、統(tǒng)籌推進與重點項目實施并驅(qū)，建立了一整套管控體系，并通過班組技師工作室、全國質(zhì)量信得過班組、全國工人先鋒號等品牌班組的創(chuàng)建、引領(lǐng)及后評估體系的建立與完善，涌現(xiàn)了一批港口先鋒典型，初步實現(xiàn)了單項品牌班組向綜合性“港口先鋒號”的提檔升級。

（2）班組基礎管理得到強化。近幾年，集團通過“183”行動（一套體系建設、強化八項基礎管理、優(yōu)化三項機制），在全港主要核心工種初步構(gòu)建了標準化作業(yè)體系，現(xiàn)場6S管理的示范點建設取得初步成效；班組安全質(zhì)量、設備設施管理、成本控制、民主管理等各方面均得到有效推進和落實。尤其是群眾性技術(shù)創(chuàng)新活動效能得到進一步提升，有效促進了生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（3）班組整體素質(zhì)顯著提升。根據(jù)集團人才強港戰(zhàn)略，通過崗位培訓、對口交流等方式，在全港選拔50名優(yōu)秀班組長，助推了班組長的技能素質(zhì)和管理能力的提升。大力開發(fā)《贏在班組》教育培訓課程，強化內(nèi)訓師隊伍建設，結(jié)合港口實際開展特色培訓，取得明顯成效。借助省、市技能競賽平臺，努力打造“培訓、競賽、晉級”三位一體的技能人才成長通道。通過競賽，提升了員工技能、選拔了高技能人才，中高級技能等級晉升率達到了8%以上[1]。

2 存在的主要問題

（1）推進合力有待進一步強化。專業(yè)化管理條塊推進與班組標準化推進未真正形成合力，集團兩級專業(yè)管理部門未能真正協(xié)同運作，形成共同推進的格局。重資金投入、硬件改善，輕“軟件”提升、管理改進，重“典型”輕“全面”等現(xiàn)象客觀存在；標桿很優(yōu)秀，但總體上不平衡。

（2）推進體系有待進一步完善。集團層面，在制訂宏觀工作意見和推進計劃時，對面臨的問題缺乏深度剖析與研究，操作性不強，需要進一步“接地氣”?；鶎訉用?，因缺乏系統(tǒng)性、常態(tài)化的推進體系，未能有效提高管理效率，無法發(fā)揮管理效能，無法形成上下聯(lián)動機制，目標分解和管理責任落實無法真正到位。

（3）考評機制有待進一步健全。從全港班組總體管理狀況分析，基本未建立與企業(yè)目標、班組目標相對應的績效管理體系，部分單位僅僅結(jié)合內(nèi)部管理建立了二級考評機制，對安全、質(zhì)量等常規(guī)指標進行考評，對班組績效管理的其他關(guān)鍵性KPI指標如作業(yè)效率、素質(zhì)提升、技術(shù)創(chuàng)新、客戶的服務滿意率等方面未能形成系統(tǒng)的考評體系[2]。

3 主要對策建議

3.1 聚焦轉(zhuǎn)型，著力打造“兩個團隊”

（1）打造專業(yè)化水平較強管理團隊。進一步優(yōu)化班組建設推進員隊伍結(jié)構(gòu)，建立完善靈活的用人機制，系統(tǒng)設計班組培訓課程，增強培訓的針對性并拓寬培訓渠道，全面提升班組管理人員的理論基礎，逐步打造一支思路清晰、目標明確、推進有力的專業(yè)化管理隊伍。

（2）打造執(zhí)行力較強的班組長團隊。根據(jù)班組性質(zhì)和工作特點，強化對班組長的教育培訓，拓寬視野、拓展思維，進一步增強班組長的綜合素質(zhì)和業(yè)務能力，進一步提高班組長的領(lǐng)導水平和實踐能力。建立班組長選拔培養(yǎng)體系，拓寬班組長的發(fā)展渠道，通過建立主要工種“培養(yǎng)+業(yè)績+考評+晉升”的模式，選拔優(yōu)秀班組長，形成良性循環(huán)的班組長崗位后備人才儲備梯隊。

3.2 激發(fā)潛能，努力搭建“兩個平臺”

（1）搭建班組長互動交流平臺。內(nèi)部，定期分片區(qū)開展班組長互動交流，通過相互交流學習，共同探討提優(yōu)補缺措施與方法；有條件的單位可設立“班組講堂”，邀請內(nèi)部中高層管理者、優(yōu)秀班組長分享管理經(jīng)驗，提升班組長綜合管理能力。外部，積極選送優(yōu)秀班組長外出交流，借鑒優(yōu)秀班組建設的成功經(jīng)驗，取長補短，推進班組規(guī)范化、標準化管理，全面提升班組建設整體水平。

（2）搭建員工素質(zhì)提升平臺。一是，營造員工學習氛圍。注重內(nèi)部師資隊伍建設，逐步建立以特色培訓為主、拓展訓練為輔的培訓體系，促進員工綜合素質(zhì)的提升。二是，營造員工建功環(huán)境。注重員工隊伍建設與實施員工素質(zhì)工程相結(jié)合，持續(xù)借助外部技能競賽平臺，為職工提供施展才能、提升素質(zhì)的舞臺。三是，拓展員工成長通道。尊重員工首創(chuàng)精神，在節(jié)能減耗、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理、效率提升、安全健康等方面完善激勵機制，加快形成一支梯次合理、素質(zhì)優(yōu)良，能較好適應港口轉(zhuǎn)型發(fā)展需要的員工隊伍。

3.3 精細管理，深度推進“三個建設”

（1）深度推進組織領(lǐng)導體系建設。整合集團兩級各部門、各單位的資源和力量，建立健全上下聯(lián)動、分層管理、加強引導、強化指導、逐級落實的班組建設的組織領(lǐng)導體系和工作機制；建立“行政主導、工會牽頭、部門協(xié)調(diào)、員工參與”的工作格局；健全集團領(lǐng)導小組定期例會制度，進一步明確職能，提升系統(tǒng)謀劃能力。

（2）深度推進基礎對標體系建設。進一步明確班組建設內(nèi)容，重點推進“五個一”基礎對標體系建設。即：有一套基本管理制度，有一個規(guī)范化的作業(yè)流程，有一套可追溯的運行記錄，有一個良好的班組環(huán)境，有一套符合港口實際的基本配置，提高班組精益化水平。重點強化現(xiàn)場生產(chǎn)運行，推動班組工作內(nèi)容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化。

（3）深度推進班組績效評估體系建設。一是，構(gòu)建目標管理責任體系，實行年度立項、目標分解，并將班組達標創(chuàng)建等工作與文明單位創(chuàng)建、模范職工之家建設、年度重點工作績效考核、評先評優(yōu)等相掛鉤，形成有效制衡機制。二要，構(gòu)建360°績效考評體系，形成集團對基層單位、基層單位對科隊、科隊對班組三個層面、全方位的上下聯(lián)動考核機制，營造積極的班組建設氛圍。三是，構(gòu)建班組動態(tài)考評體系，結(jié)合崗位工作標準，堅持分類與分級相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，牽頭部門與專業(yè)部門聯(lián)動評價相結(jié)合，全面建立績效目標明確、過程管理可控、評價體系科學、層次清晰、全員參與的績效管理模式，充分調(diào)動班組員工的積極性，努力提升班組的執(zhí)行力。

4 結(jié)束語

班組建設是一個動態(tài)管理的過程，其內(nèi)容和標準會隨著管理手段的創(chuàng)新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用發(fā)展的思維和眼光，來正確對待班組建設的成績與不足，來聚焦集團的轉(zhuǎn)型發(fā)展，大膽嘗試和探索新途徑和新方法，不斷提高集團班組建設工作水平，為集團的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮出應有的作用。

【參考文獻】

[1]賈福興.全面推動中央企業(yè)班組建設深入發(fā)展[J].中國職工教育，2011，（3）.

[2]葛森，劉松柏.加強班組建設夯實管理基礎[J].企業(yè)文明，2011，（8）.