互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變研究

陳萍+曾秋曉++戴安然++熊彬++趙倩

[摘 要] 隨著互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的日新月異，互聯(lián)網(wǎng)思維正在改變著中國的各傳統(tǒng)企業(yè)行業(yè)，傳統(tǒng)制造業(yè)紛紛走向轉(zhuǎn)型變革之路。以亞德里安·J·斯萊沃斯基利潤理論為切入點，分析海爾的利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障五個基本點，并結(jié)合海爾轉(zhuǎn)型前后的相關財務發(fā)展指標對比，探析家電行業(yè)領軍企業(yè)海爾在互聯(lián)網(wǎng)背景下盈利模式的轉(zhuǎn)變。

[關鍵詞] 海爾；互聯(lián)網(wǎng)；盈利模式轉(zhuǎn)型

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）01-0117-03

關于盈利模式（Profit Model），多數(shù)學者著重于通過對成功企業(yè)的經(jīng)營管理方式進行分析，由此歸納總結(jié)盈利模式應滿足的條件。但對于盈利模式的定義及其構(gòu)成，學術界一直存在著不同的說法。Finch（1996）是最早提出盈利模式的學者之一，他認為盈利模式是用來詮釋企業(yè)運營管理中核心要素的構(gòu)架關系，其中運營管理中的核心要素包括企業(yè)資源、價值構(gòu)成和盈利能力。而經(jīng)過幾十年的發(fā)展，學術界對于盈利模式的概念尚無一個標準且明確的定義。其中，依據(jù)亞德里安·J·斯萊沃斯基利潤理論，任何一個盈利模式的核心都是利潤，而利潤的獲取則依靠五個基本點：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障。通過以亞德里安·J·斯萊沃斯基五要素理論為切入點，結(jié)合當下迅猛發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，對青島海爾盈利模式轉(zhuǎn)型前后的相關財務指標進行分析。

一、海爾的轉(zhuǎn)型推動公司盈利模式的轉(zhuǎn)型

海爾自1984年起，先后經(jīng)歷了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略三個階段。2005年進入全球品牌戰(zhàn)略階段，同時推行“人單合一”的發(fā)展模式。自2007年海爾采取多種舉措全力促進商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型：從傳統(tǒng)的商業(yè)模式向人單合一的雙贏模式轉(zhuǎn)型；從純制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型，從買產(chǎn)品向賣服務轉(zhuǎn)型。2012年，海爾進入第五個戰(zhàn)略階段——網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。

2013年，海爾的電器網(wǎng)器化戰(zhàn)略開始實施。電器網(wǎng)器化戰(zhàn)略以智慧家電為核心，開展與智慧生活相關的產(chǎn)品和技術標準的研發(fā)以及智慧生活生態(tài)圈的建設工作。電器網(wǎng)器化戰(zhàn)略是海爾向“硬件+軟件+內(nèi)容+運營服務”的平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要舉措。

2016年，張瑞敏在大眾報業(yè)集團作互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型報告，主題為《沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)——海爾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型探索》。演講中，張瑞敏從海爾自我顛覆的“第二曲線”思維、員工價值第一的指導思想和“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示等方面，對海爾的轉(zhuǎn)型進行解讀。2016年7月，阿里巴巴集團董事局主席馬云親自率領湖畔大學學員近百人來海爾開課。馬云希望他的學員要學海爾，因為海爾是大企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型變革的經(jīng)典案例。

從傳統(tǒng)經(jīng)濟產(chǎn)生的收入看，2016年，海爾全球營業(yè)額同比增長6.8%，利潤同比增長12.8%；海爾近十年的收入復合增長率為6.1%，利潤復合增長率則高達30.6%。從互聯(lián)網(wǎng)交互產(chǎn)生的交易額看，在海爾產(chǎn)品線上平臺、B2B、B2C社會化線上平臺以及互聯(lián)網(wǎng)金融平臺共產(chǎn)生2727億的交易額，同比增長73%。

海爾集團的一系列轉(zhuǎn)型策略及配套的組織模式變革必然帶動青島海爾盈利模式的轉(zhuǎn)變。在互聯(lián)網(wǎng)背景下，尤其是中國大力推動“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國制造2015”落地的背景下，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、各種云平臺的發(fā)展助推智能化家電產(chǎn)業(yè)鏈走向成熟。隨著智能家電產(chǎn)業(yè)鏈成熟度的提升，行業(yè)盈利模式有望從單一硬件銷售收入到“硬件+內(nèi)容+服務”的多元化收入演變。

二、青島海爾互聯(lián)網(wǎng)背景下盈利模式轉(zhuǎn)型分析

亞德里安·J·斯萊沃斯基利潤理論包含利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障五個基本點。其中利潤點是指企業(yè)獲得利潤的產(chǎn)品或服務；利潤對象指的是企業(yè)產(chǎn)品或服務的購買者或使用者；利潤源指的是企業(yè)的收入來源；利潤杠桿指的是企業(yè)為了吸引用戶舉辦的活動或?qū)嵤┑拇胧?；利潤屏障指的是企業(yè)為了保證利潤不被掠奪而采取的防范，其關鍵是差異化，使產(chǎn)品或服務具有難以取代的獨特性，最終達到使企業(yè)具有長期競爭優(yōu)勢的目的。

（一）利潤點

互聯(lián)網(wǎng)背景下，海爾的利潤點表現(xiàn)為由硬件產(chǎn)品銷售為主向以銷售硬件產(chǎn)品為切入點，更加注重服務銷售轉(zhuǎn)變，硬件產(chǎn)品向多元化、智能化、高端化演進，服務營收和產(chǎn)品附加值不斷提高。

公司從2005年“主要從事電冰箱、空調(diào)器等家電產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營”發(fā)展到2010年的“主要從事電冰箱、空調(diào)器、電冰柜、洗衣機、熱水器、洗碗機、燃氣灶等家電及其相關產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營，以及日日順商業(yè)流通業(yè)務”。并在2010年的主營業(yè)務中新增了“渠道綜合服務業(yè)務”。公司的主營業(yè)務從2007年的“空調(diào)器、電冰箱、電冰柜、洗碗機、燃氣灶等家電產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售”發(fā)展到2016年的“冰箱/冷柜、洗衣機、空調(diào)、熱水器、廚電、小家電、U-home智能家居產(chǎn)品等的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，為消費者提供智能家電成套解決方案；渠道綜合服務業(yè)務提供物流、售后、家電及其他產(chǎn)品分銷業(yè)務?！?/p>

2016年，海爾在國內(nèi)市場啟動了零售驅(qū)動的體系變革，由傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)模式和壓貨模式向價值戰(zhàn)、服務客戶模式轉(zhuǎn)變。電商渠道增加中高端產(chǎn)品的覆蓋，從拼價格到拼價值，帶動均價提升。海爾在提升中高端產(chǎn)品占比的同時加快了卡薩帝品牌建設與渠道布局，將產(chǎn)品高端化作為滿足不斷升級的市場需求的重要策略。海爾利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術，制定智能家居戰(zhàn)略，打造智能化、個性化的家電解決方案，推動服務銷售收入的增長。渠道綜合服務方面，海爾緊密圍繞“四網(wǎng)融合”戰(zhàn)略（即虛擬網(wǎng)絡、物流網(wǎng)絡、分銷網(wǎng)絡以及服務網(wǎng)絡相結(jié)合），為用戶提供全流程一體化的解決方案。此外，海爾自2007年開始搭建物流體系，在互聯(lián)網(wǎng)技術不斷進步的推動下物流服務在海爾營收中的比重持續(xù)高速增長。

主營業(yè)務利潤率是反映企業(yè)主營業(yè)務獲利能力、評價企業(yè)經(jīng)營效益的重要指標。主營業(yè)務利潤率越高，表明企業(yè)產(chǎn)品的定價越科學，產(chǎn)品的附加值越高，主營業(yè)務的市場競爭力越強。圖1表明自2010年以來，海爾主營業(yè)務利潤率呈不斷上升態(tài)勢。與海爾實施的產(chǎn)品高端化等戰(zhàn)略密切相關。endprint

（二）利潤對象

互聯(lián)網(wǎng)背景下，海爾的利潤對象仍將是產(chǎn)品和服務的購買者，但購買者的寬度和深度將得到大幅延伸。購買者的寬度即客戶的廣度，互聯(lián)網(wǎng)背景下，海爾的客戶群從單一的消費終端向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，依附于海爾所搭建的各類平臺的主體也成為了海爾的客戶之一；購買者的深度反映了客戶忠誠度，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，購買者的身份逐漸從“客戶”向“用戶”轉(zhuǎn)變。

互聯(lián)網(wǎng)時代放大了用戶話語權，為滿足用戶碎片化、個性化的需求，海爾從以產(chǎn)品為導向轉(zhuǎn)為以用戶為導向，一切以用戶為中心。在更好地為用戶創(chuàng)造價值的原則指導下，海爾通過推進“人單合一雙贏”模式，“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，切除了阻隔企業(yè)和用戶直接聯(lián)系溝通的第三方，并在企業(yè)內(nèi)部進行改革實現(xiàn)組織的扁平化?；ヂ?lián)網(wǎng)背景下，海爾驅(qū)動門店做好由等客上門到做社群交互的轉(zhuǎn)型；推進“線下店、線上店、順逛微店”三店合一的渠道網(wǎng)絡體系建設，拓寬拓深用戶流量入口。在國內(nèi)市場，海爾社區(qū)促進了公司和用戶的直接交互，為海爾改進產(chǎn)品、提供實時售后服務、增加用戶粘性提供良性循環(huán)。在海外市場，海爾已提早布局互聯(lián)網(wǎng)用戶交互生態(tài)圈建設，最大限度挖掘利用互聯(lián)網(wǎng)整合用戶資源池，滿足用戶線上線下、有實有虛的多元情感體驗需求。同時，海爾海外市場還致力于打造以社群經(jīng)濟為中心，以用戶價值交互為基礎，以誠信為核心競爭力的后電商時代共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，成為物聯(lián)網(wǎng)時代的引領者。

（三）利潤源

海爾自2010年增加了渠道綜合服務業(yè)務，2011年公司實現(xiàn)渠道綜合服務業(yè)務及其他收入（在2011年此項目僅指日日順商業(yè)流通業(yè)務收入）97.42億元，比上年增加73.95%。海爾的社會化物流由電商物流、家居物流以及其他第三方合同物流組成。2016年社會化物流收入增長19%。日日順物流抓住互聯(lián)時代物流發(fā)展的機遇，創(chuàng)新智慧物流服務模式，平臺社會化業(yè)務大幅增長。從2014年的經(jīng)營效果來看，社會化物流業(yè)務收入增長超過150%。日日順物流幫助客戶建設攬貨倉，提供全流程系統(tǒng)支持以及提供優(yōu)質(zhì)的配送安裝服務，挖掘新的增長點。日日順也為天貓等第三方客戶開發(fā)新的物流服務產(chǎn)品，包括為天貓商家提供全渠道物流服務方案，如送裝一體服務、以舊換新服務等。

互聯(lián)網(wǎng)背景下，海爾的利潤源從產(chǎn)品銷售業(yè)務擴展至渠道綜合服務業(yè)務以及物流服務及平臺收入，其他業(yè)務收入不斷增長。由圖2可知，海爾自2005年起，海爾的非營業(yè)收入比重大體上呈增長趨勢。

（四）利潤杠桿

互聯(lián)網(wǎng)背景下，海爾的利潤杠桿繼續(xù)了對研發(fā)的高投入，加強國內(nèi)外品牌建設，新增了平臺建設、物流渠道建設以及社區(qū)建設，更加注重利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新技術研發(fā)智能化產(chǎn)品，訂單接受及生產(chǎn)更加注重個性化。

面對用戶個性化、多樣化的需求，海爾通過推行全球知名家電品牌全球協(xié)同戰(zhàn)略，致力于打通家電行業(yè)全球技術互通的壁壘。海爾構(gòu)建的家電產(chǎn)業(yè)集群實現(xiàn)了對全球市場和社群的覆蓋，是至今為止全球最大的家電產(chǎn)業(yè)集群。

海爾集團率先提出“我的冰箱我設計”的定制化產(chǎn)品生產(chǎn)方式，整合全球研發(fā)資源平臺，由用戶提出個性化產(chǎn)品需求方案，為其量身定制冰箱。2016年10月，海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠投產(chǎn)運行，標志著公司已經(jīng)建成可智能制造冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器、模具等產(chǎn)品的8家互聯(lián)工廠樣板。

主營業(yè)務成本率指主營業(yè)務成本在主營業(yè)務收入中占比多少，反映了主營業(yè)務收入的盈利貢獻。由圖3可知，在定制化生產(chǎn)以及智能化管理方式、智慧物流的推動下，青島海爾自2005年以來的主營業(yè)務成本率大體呈下降趨勢，反映了在轉(zhuǎn)型推動下海爾主營業(yè)務收入的盈利貢獻持續(xù)增長。雖2010年主營業(yè)務成本率有略微上升，但隨著“海立方”與“海極網(wǎng)”的建立，自2011年起呈現(xiàn)出平穩(wěn)下降趨勢。

（五）利潤屏障

互聯(lián)網(wǎng)背景下，海爾的利潤屏障保持了一貫的產(chǎn)品快速迭代模式，并通過專利保證產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。在此基礎上，海爾強化了產(chǎn)品和品牌的高端化，在產(chǎn)品智能化的基礎上搭建起海爾生態(tài)圈。

截止到2016年，海爾是中國在海外布局發(fā)明專利最多的家電企業(yè)，全球25個國家和地區(qū)都有海爾專利布局。

面對物聯(lián)網(wǎng)時代的機遇和挑戰(zhàn)，海爾定位于“物聯(lián)網(wǎng)時代智慧家庭生態(tài)平臺”，并搭建了智能制造平臺（COSMOPlat），既有利于滿足消費者對智慧家庭的需求又有利于海爾向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾在公司內(nèi)部建立了智慧互聯(lián)工廠，早在2010年，海爾就推出了全球第一臺物聯(lián)網(wǎng)冰箱，通過與網(wǎng)絡的連接，實現(xiàn)了冰箱與食品、冰箱與超市、冰箱與人之間的自由溝通；外搭U+智慧生活平臺，完善了智能家電的產(chǎn)品全生命周期管理流程機制，有利于促進智能產(chǎn)品（網(wǎng)器）的銷售增長；構(gòu)建智能場景生態(tài)，吸引更多合作伙伴加盟，實現(xiàn)生態(tài)持續(xù)協(xié)同增值。2014年是公司推進電器網(wǎng)器化的第一年，海爾智能冰箱、洗衣機、空調(diào)及熱水器等銷量超過100萬臺/套，智能家電（網(wǎng)器）、U-home（U+）收入近30億元，實現(xiàn)十倍速發(fā)展。

最后，在企業(yè)組織架構(gòu)方面，互聯(lián)網(wǎng)背景下的海爾采用了分權化的扁平式組織結(jié)構(gòu)。海爾自2001年以來開始推行SBU理論（戰(zhàn)略經(jīng)營單位），逐步形成了以自主經(jīng)營體為基礎的人單合一管理模式。2014年，海爾集團進一步將戰(zhàn)略主題推進為“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”。通過提高員工的自主性，從而提高創(chuàng)新效率；通過打造用戶全流程的最佳體驗，從而提高用戶價值。

三、青島海爾盈利模式轉(zhuǎn)型的啟示

通過對海爾盈利模式中利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障的分析，我們可以得到以下啟示。

在互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)及眾包設計、網(wǎng)絡協(xié)同研發(fā)、基于云的供應鏈管理、云平臺以及網(wǎng)絡精準營銷等新技術、新業(yè)態(tài)，進行針對性營銷、實現(xiàn)個性化服務、開展遠程維護、監(jiān)控服務及開展全生命周期服務，促進企業(yè)的服務化轉(zhuǎn)型。隨著技術的發(fā)展，家電行業(yè)的硬件產(chǎn)品的相對價格必定越走越低，服務增值模式將會開拓新的利潤增長點。同時，在物聯(lián)網(wǎng)和人工智能技術的推動下，智能化產(chǎn)品將和智能化服務一樣，逐漸取代純“硬件”產(chǎn)品，成為消費者的新寵。

互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)發(fā)展應堅持“用戶為王”，要注重用戶的核心地位，將用戶的需求通過互聯(lián)網(wǎng)接入到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)與用戶的深度交互。發(fā)展社群經(jīng)濟，培養(yǎng)“終身”用戶。同時利用開放的企業(yè)平臺挖掘平臺用戶。

利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，結(jié)合規(guī)?；a(chǎn)的低成本優(yōu)勢和定制帶來的高附加值，個性化定制勢必將改變制造業(yè)生產(chǎn)模式，同時也給制造業(yè)的發(fā)展提供機遇，而個性化定制服務也將一步步走向規(guī)?；推毡榛５S著越來越多的企業(yè)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展進行轉(zhuǎn)型升級，個性化生產(chǎn)只能證明企業(yè)沒有落后，而不會成為企業(yè)領先的獨特優(yōu)勢。在個性化生產(chǎn)普及后，只有將眾多個性化的產(chǎn)品聯(lián)系在一個動態(tài)體系的生態(tài)圈中，才可能成為企業(yè)阻止競爭對手入侵的利潤屏障。

[參考文獻]

[1]陳潔.基于五要素理論的視頻自媒體盈利模式[J].現(xiàn)代視聽，2016（6）：36-41.

[2]童友好.“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)服務化”融合發(fā)展研究[J].經(jīng)濟縱橫，2015（10）：62-67.

[3]文芳.“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”是什么[J].互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，2015（6）：40-43.

[責任編輯：高萌]endprint