轉(zhuǎn)變成本管控模式促進(jìn)中國(guó)鐵塔可持續(xù)發(fā)展

楊勇

摘要：自2014年掛牌成立以來(lái)，中國(guó)鐵塔業(yè)績(jī)卓著，為通信行業(yè)節(jié)省了大量投資。鐵塔公司商務(wù)模式具有特殊性，決定了需轉(zhuǎn)變成本管控方式。本文從成本管控的動(dòng)因分析，結(jié)合公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，指出成本管理方式的四種轉(zhuǎn)變方式，促進(jìn)中國(guó)鐵塔可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：鐵塔公司 成本管理 經(jīng)營(yíng)管理效益

一、成立的背景

中國(guó)鐵塔公司成立于2014年7月18日，是經(jīng)國(guó)務(wù)院同意、國(guó)資委批準(zhǔn)，由中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信共同出資設(shè)立的國(guó)有大型通信基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)企業(yè)。公司主營(yíng)鐵塔的建設(shè)、維護(hù)和運(yùn)營(yíng)，兼營(yíng)基站機(jī)房、電源、空調(diào)等配套設(shè)施和室內(nèi)分布系統(tǒng)的建設(shè)、維護(hù)和運(yùn)營(yíng)以及基站設(shè)備的維護(hù)。

2015 年10月中旬，中國(guó)鐵塔與中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通三家基礎(chǔ)電信企業(yè)以及中國(guó)國(guó)新控股有限責(zé)任公司簽署交易協(xié)議，中國(guó)鐵塔將向三家電信企業(yè)收購(gòu)全部存量鐵塔相關(guān)資產(chǎn)，并同步引入新股東中國(guó)國(guó)新。

二、成本管控的動(dòng)因

市場(chǎng)是資源調(diào)配的一種手段對(duì)，企業(yè)的存在使得原來(lái)在市場(chǎng)上的有些交易轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)部，所以當(dāng)市場(chǎng)由于信息不對(duì)稱(chēng)或其他原因使得其交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的交易成本的時(shí)候，企業(yè)的存在便有了理由，其根本目的還是利潤(rùn)最大化。

鐵塔公司的成立是深化國(guó)有企業(yè)改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度的有益探索。是否盈利是衡量企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)適度均衡增長(zhǎng)，是鐵塔公司持續(xù)服務(wù)社會(huì)的動(dòng)力。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)臨，企業(yè)生產(chǎn)模式、運(yùn)營(yíng)模式的變化，技術(shù)創(chuàng)新變革，要求企業(yè)強(qiáng)化對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信息動(dòng)態(tài)掌控。成本管理的成效如何直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，因此要求新時(shí)期鐵塔公司成本信息的獲得要更快、更準(zhǔn)確、更全面、更精細(xì)，成本管理承載更豐富的內(nèi)涵和更高的要求。

鐵塔公司的商務(wù)定價(jià)模式主要由成本加成法定價(jià)、新建鐵塔價(jià)格體系、場(chǎng)租成本直接傳導(dǎo)或包干等組成。因此，塔租收入、電力引入收入與折舊攤銷(xiāo)成本、維護(hù)收入與維護(hù)成本、場(chǎng)租收入與場(chǎng)地租賃成本、發(fā)電費(fèi)收入與發(fā)電成本等具有一一匹配的對(duì)應(yīng)關(guān)系。人工成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用這些不能傳導(dǎo)的凈支出，需要由鐵塔共享使用收益和成本加成來(lái)彌補(bǔ)。鐵塔公司收入即是通信企業(yè)的成本支出，因此行業(yè)的發(fā)展增速和內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展影響深遠(yuǎn)。

（一）通信行業(yè)增長(zhǎng)空間有限

2017年1-8月全行業(yè)移網(wǎng)收入增長(zhǎng)5.02%，中國(guó)聯(lián)通增長(zhǎng)6.47%，中國(guó)電信增長(zhǎng)12.18%，中國(guó)移動(dòng)增長(zhǎng)3.05%，聯(lián)通、電信增速高于行業(yè)水平。（見(jiàn)表1）

2017年1-8月A地市聯(lián)通利潤(rùn)增長(zhǎng)32.32%，電信下降1.55%，移動(dòng)增長(zhǎng)1.65%。2017年1-8月除電信移網(wǎng)收入下降外，聯(lián)通、移動(dòng)表現(xiàn)為增長(zhǎng)，鐵塔服務(wù)費(fèi)平均增長(zhǎng)22.41%，鐵塔服務(wù)費(fèi)占移網(wǎng)收入為正向變動(dòng)。1-8月鐵塔服務(wù)費(fèi)占運(yùn)營(yíng)商總移網(wǎng)成本比例在15%以下，移動(dòng)最低為6.43%。（見(jiàn)表2）

通信企業(yè)的整體增速低于鐵塔服務(wù)費(fèi)的增長(zhǎng)，鐵塔公司服務(wù)費(fèi)收入為通信企業(yè)的成本。隨著通信企業(yè)需求的不斷滿(mǎn)足，新建站點(diǎn)不斷減少，收入增長(zhǎng)趨于平穩(wěn)，加之新建站點(diǎn)呈小型化、微站化，收入的“天花板”效益逐步顯現(xiàn)。為了保證利潤(rùn)平穩(wěn)增長(zhǎng)，需改變傳統(tǒng)成本管理模式，在收入既定的情況下，向成本管理要效益。

（二）內(nèi)部成本控制面臨的問(wèn)題

鐵塔公司為重資產(chǎn)公司，在所有成本項(xiàng)目中資產(chǎn)的折舊攤銷(xiāo)、鐵塔場(chǎng)地租賃費(fèi)合計(jì)占比80%以上，為公司最大成本支出項(xiàng)目。隨著通信企業(yè)新建需求不斷滿(mǎn)足，工程項(xiàng)目轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，折舊攤銷(xiāo)逐月逐年增加，呈現(xiàn)出只增不減的趨勢(shì)，新建鐵塔租用場(chǎng)地費(fèi)不斷上漲，租賃場(chǎng)地合同續(xù)簽不斷上漲，場(chǎng)租成本呈現(xiàn)逐年上漲。

自建站點(diǎn)為場(chǎng)租包干模式，在包干收入一定的情況下，場(chǎng)租的利潤(rùn)空間取決于成本的控制；表3中數(shù)據(jù)在不考慮共享因素，選取公司自建站址包干年收入與年場(chǎng)租成本，計(jì)算場(chǎng)租毛利空間，其中虧損站點(diǎn)全市占比11.24%；存量續(xù)簽場(chǎng)租按照17.5%漲幅包干，選擇存量注入站點(diǎn)，計(jì)費(fèi)模式為包干站點(diǎn)，不考慮共享因素，按照年包干收入與年場(chǎng)租計(jì)算場(chǎng)租毛利空間；虧損站點(diǎn)占比31.86%。（見(jiàn)表3）

三、轉(zhuǎn)變成本管控模式

成本管理面臨三大挑戰(zhàn)：一是面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益充分的通信市場(chǎng)環(huán)境，通信企業(yè)的成本壓力直接傳導(dǎo)至鐵塔公司。如何在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。二是鐵塔公司的商業(yè)模式?jīng)Q定不可能是大規(guī)模、批量化的生產(chǎn)方式，而是定制化、多批量，需要考慮如何在個(gè)性化、差異化的滿(mǎn)足通信企業(yè)需求并促成成本最優(yōu)。三是鐵塔公司是一個(gè)高度平臺(tái)化、信息化管理的現(xiàn)代新型企業(yè)，如何構(gòu)建平臺(tái)化企業(yè)的成本管控體系，將成本管控延伸到整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并深入業(yè)務(wù)前端，也成為關(guān)鍵問(wèn)題。轉(zhuǎn)變鐵塔公司的成本管控模式，一場(chǎng)有關(guān)成本管理的變革已經(jīng)不可避免。

（一）從投資建造過(guò)程到全流程成本管理

鐵塔公司是以通信企業(yè)具體需求定制的按單生產(chǎn)，意味著傳統(tǒng)成本管控體系主要以生產(chǎn)過(guò)程為成本管控重心的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)。

一方面，信息化管理帶來(lái)了生產(chǎn)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化日趨普及，投資造價(jià)成本在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)被很大程度地鎖定下來(lái)。建造過(guò)程中成本可改善的空間與成果受到限制，投資完成轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，影響后續(xù)若干年折舊攤銷(xiāo)，成本管控的重心必須前移。站址選址階段需評(píng)估站址的需求契合度、拆站風(fēng)險(xiǎn)、站址保有時(shí)長(zhǎng)等。鐵塔公司建設(shè)高度模塊化，投資成本完全依賴(lài)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因此需考慮通信企業(yè)的成本承受力，投資造價(jià)回收期的長(zhǎng)短。

另一方面，通信企業(yè)以訂單形式提供需求，鐵塔公司基于訂單需求設(shè)計(jì)和建造。訂單對(duì)鐵塔公司而言就是一個(gè)項(xiàng)目，可基于項(xiàng)目管理的思路，對(duì)投資建造進(jìn)行全成本管控。自設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到建造環(huán)節(jié)到基站服務(wù)環(huán)節(jié)，與基站有關(guān)的成本包括設(shè)計(jì)成本、建造成本、日常維護(hù)成本、更新改造成本、基站維系成本等。endprint

為此，成本管理必須向前延伸到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后延展至服務(wù)環(huán)節(jié)，需要構(gòu)建起從研發(fā)設(shè)計(jì)、建造、服務(wù)的產(chǎn)品全周期成本管理體系。

（二）從鐵塔場(chǎng)地租賃費(fèi)合同源頭到生命周期的成本管理

鐵塔場(chǎng)地租賃費(fèi)控制從新建基站、存量基站兩個(gè)方面進(jìn)行成本控制，傳統(tǒng)方式以合同簽訂源頭作為關(guān)鍵點(diǎn)，并將包干收入作為盈虧臨界點(diǎn)，未從新建基站戰(zhàn)略性、存量站址拆站成本的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行考慮。需要轉(zhuǎn)變成本管控方式，并引入時(shí)間概念，對(duì)基站生命周期成本追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，可以準(zhǔn)確分析全生命周期成本是否值得投入。

新建基站包干收入按照基準(zhǔn)逐年依據(jù)CPI漲幅調(diào)整，合同期內(nèi)鐵塔場(chǎng)地租賃費(fèi)維持合同年成本不變，單站的全生命周期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)先戰(zhàn)略虧損后實(shí)現(xiàn)盈利。采取此方式能迅速完成場(chǎng)地購(gòu)入，投入建造，縮短在建時(shí)長(zhǎng)，盡早實(shí)現(xiàn)收入。存量基站收入以漲幅內(nèi)收入為包干值，場(chǎng)地租賃費(fèi)續(xù)簽實(shí)際漲幅控制嵌入站址生命周期成本控制。

基于站址全生命周期成本動(dòng)態(tài)控制，形成一個(gè)成熟的場(chǎng)地租賃費(fèi)控制模型，成本對(duì)象、收入、站址資源、租賃期動(dòng)因能根據(jù)需要靈活設(shè)置；具備對(duì)單站全生命周期數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算、查詢(xún)并展開(kāi)成本可接受分析，使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)既定的通信企業(yè)需求下，降低企業(yè)的間接成本，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）從單項(xiàng)管控到收入成本匹配的戰(zhàn)略成本管理

基于鐵塔公司與通信企業(yè)的商務(wù)定價(jià)原理，其收入與成本具有天然的對(duì)應(yīng)關(guān)系，收入成本匹配管控比單純的成本驅(qū)動(dòng)因素控制更有效。從收入成本匹配的戰(zhàn)略管理來(lái)看，生產(chǎn)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)都是利潤(rùn)點(diǎn)。維護(hù)成本方面考慮15%成本加成及共享因素，要實(shí)現(xiàn)盈利的話(huà)，維護(hù)成本占維護(hù)收入比約80%是合理的。場(chǎng)地租賃成本考慮共享因素，要實(shí)現(xiàn)盈利的話(huà)，場(chǎng)地租賃成本占場(chǎng)租收入比約96%是合理的，但包干場(chǎng)地租賃成本占收入比例可能低于或高于這一比例。人工成本和管理費(fèi)用占折舊攤銷(xiāo)和維護(hù)成本比值低于15%，將直接帶來(lái)利潤(rùn)，否則將通過(guò)共享收益來(lái)彌補(bǔ)，擠占利潤(rùn)。所有共享收益減去財(cái)務(wù)費(fèi)用、資產(chǎn)拆損、整治費(fèi)用、其他運(yùn)營(yíng)成本等大于零，共享收益用來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)費(fèi)用、資產(chǎn)拆損、整治費(fèi)用等，彌補(bǔ)不了將侵蝕利潤(rùn)，甚至導(dǎo)致公司虧損。

利用收入與成本的匹配關(guān)系、成本占收比作為參照指標(biāo)，一是作為指導(dǎo)預(yù)算下達(dá)配置，動(dòng)態(tài)管控成本預(yù)算。二是滿(mǎn)足運(yùn)營(yíng)管理，注重全量站址的實(shí)際數(shù)據(jù)及比例，將比例偏差納入異常分析范圍，實(shí)現(xiàn)月度后評(píng)價(jià)制度，以達(dá)到收入與成本同步管控，確保經(jīng)營(yíng)收益可控。

（四）從單站毛利管理到單站毛利分布的成本管理

鐵塔公司為兼顧通信企業(yè)利益，定位為微利企業(yè)，運(yùn)用成本加成法進(jìn)行市場(chǎng)定價(jià)是合理的。但是隨著企業(yè)發(fā)展成熟，第三方鐵塔租賃市場(chǎng)的不斷開(kāi)放，為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，鐵塔公司優(yōu)先滿(mǎn)足通信企業(yè)需求，塔租收入、場(chǎng)地費(fèi)收入因鐵塔所處的環(huán)境地理位置不同，而導(dǎo)致單站投資造價(jià)成本、場(chǎng)地租賃費(fèi)成本高于定價(jià)收入，表現(xiàn)為虧損。

公司建立了單站核算分析表，以最小生產(chǎn)單元“站”為單位，展現(xiàn)產(chǎn)品類(lèi)型、投資、收入、成本、毛利等數(shù)據(jù)，單站管理易于實(shí)現(xiàn)，追求單站毛利為正作為目標(biāo)。但長(zhǎng)久堅(jiān)持此目標(biāo)必然與鐵塔公司以“共享競(jìng)合” 為核心， 實(shí)現(xiàn)了資本合作，深化了資源共享的初衷相違背。

因此建立區(qū)域、地市、省單站毛利空間分布管理尤為迫切。以單站核算分析表為基礎(chǔ)將單站毛利空間，將不同毛利率分段展現(xiàn)，并對(duì)應(yīng)站址比例分布，著重負(fù)毛利、低毛利站址的成本分析，允許戰(zhàn)略性、階段性此類(lèi)站址存在。通過(guò)不斷提高共享能力，提高基站站址，談址能力，內(nèi)部挖潛延長(zhǎng)資產(chǎn)使用壽命，來(lái)努力降低整體此類(lèi)站址比例。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，鐵塔公司要保持生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理效益。轉(zhuǎn)變成本管理與控制模式是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，需要進(jìn)一步探索鐵塔公司商務(wù)模式的特點(diǎn)，從影響長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資造價(jià)、場(chǎng)地租賃費(fèi)入手，堅(jiān)持收入與成本匹配管理，滿(mǎn)足通信企業(yè)發(fā)展需求的同時(shí)壓縮階段性虧損站點(diǎn)，促進(jìn)中國(guó)鐵塔可持續(xù)發(fā)展。endprint