卓 敏 吳岳樾

（安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，安徽 蚌埠 233030）

1 引言

2014年亞太經(jīng)合組織（APEC）工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會(huì)上，習(xí)近平首次系統(tǒng)闡述了中國經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”，其主要特點(diǎn)為：經(jīng)濟(jì)由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)，第三產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)需求逐步成為主體；增長動(dòng)力從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”的提出對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響的同時(shí)，也對(duì)微觀企業(yè)提出了更高的要求。在這一背景下，如何適應(yīng)經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下的市場(chǎng)特征，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要主題，其中最重要的環(huán)節(jié)則是“降本增效”，即從成本管理的角度尋求企業(yè)成本與效益之間的平衡。眾多企業(yè)實(shí)踐研究表明，以粗放的成本管理模式為特征的傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，而基于價(jià)值鏈視角的戰(zhàn)略成本管理，是從戰(zhàn)略高度對(duì)本企業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭對(duì)手及行業(yè)進(jìn)行分析，面向的是企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，是適應(yīng)“新常態(tài)”下市場(chǎng)特征，降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。因此，本文從價(jià)值鏈視角出發(fā)，研究其在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用給企業(yè)帶來的成本競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，尤其是對(duì)我國企業(yè)發(fā)展的啟示。

2 戰(zhàn)略成本管理理論與價(jià)值鏈分析

2.1 戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生及發(fā)展

20世紀(jì)80年代，英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲（Kenneth simmonds）從競(jìng)爭的視角分析了企業(yè)在市場(chǎng)中的地位，并首次提出戰(zhàn)略成本管理的概念。他分析后發(fā)現(xiàn)，在競(jìng)爭環(huán)境中，戰(zhàn)略成本管理其實(shí)是企業(yè)通過充分挖掘自身與競(jìng)爭對(duì)手的資料，制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。隨后，邁克爾·波特1985年首次提出“價(jià)值鏈”的概念，認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)是由基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)構(gòu)成，基本活動(dòng)如后勤、市場(chǎng)、銷售等，輔助活動(dòng)如人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施等，這些相互區(qū)別但相互聯(lián)系的活動(dòng)構(gòu)成了創(chuàng)造企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值的“價(jià)值鏈”，他同時(shí)還將企業(yè)價(jià)值鏈分為縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈以及內(nèi)部價(jià)值鏈。1992年，美國學(xué)者杰克·?？伺c戈文德瑞亞在《戰(zhàn)略成本管理》一書中提出：戰(zhàn)略成本管理基本框架是由戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析3部分組成：首先，戰(zhàn)略定位是基礎(chǔ)步驟，形成適合本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略并與競(jìng)爭對(duì)手形成差異；其次，價(jià)值鏈分析是將企業(yè)內(nèi)外部價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈、上下游價(jià)值鏈等相互聯(lián)結(jié)，使得每一環(huán)節(jié)形成對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的最大貢獻(xiàn)；最后，成本動(dòng)因分析是分析推動(dòng)成本的驅(qū)動(dòng)因素。1998年，英國教授羅賓·庫伯（Robin Gooperand）認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)將作業(yè)成本制度融入到戰(zhàn)略成本中，時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手與企業(yè)競(jìng)爭地位的變化，同時(shí)構(gòu)成了一個(gè)新的會(huì)計(jì)崗位——戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。日本成本管理界從20世紀(jì)90年代開始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本的研究及應(yīng)用，并提出了具有代表意義和開創(chuàng)性的成本企劃。與國外的戰(zhàn)略成本研究相比，國內(nèi)研究尚不成熟，基本處于起步階段，例如西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組對(duì)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行的系統(tǒng)性研究，但在研究方法上多限于純粹的理論研究，很少將理論研究與實(shí)證研究相結(jié)合。

2.2 戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)及主要途徑

首先，戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)是著眼于全局以戰(zhàn)略的眼光對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行戰(zhàn)略分析，發(fā)揮企業(yè)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，生成、運(yùn)用戰(zhàn)略性相關(guān)的成本信息，形成一系列成本控制的方法，樹立企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。其次，戰(zhàn)略成本管理所采取的措施與企業(yè)各階段戰(zhàn)略相匹配，因此，即使企業(yè)有多個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略成本管理也能為每一個(gè)關(guān)鍵階段提供成本信息，滿足企業(yè)差異化戰(zhàn)略的同時(shí)形成企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。最后，戰(zhàn)略成本管理充分發(fā)揮作用是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價(jià)值鏈與成本相結(jié)合，將價(jià)值鏈納入戰(zhàn)略成本管理的整體[1]。相對(duì)于傳統(tǒng)成本管理，基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理具有整體性、長期性、開放性、競(jìng)爭性等優(yōu)勢(shì)，它使得成本管理對(duì)象由企業(yè)外部活動(dòng)轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，以及從日?；顒?dòng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略層面[2]，因此，戰(zhàn)略成本管理的一大特點(diǎn)便是價(jià)值鏈分析，同時(shí)它也是戰(zhàn)略成本管理的重要途徑。此外，戰(zhàn)略成本管理還有兩種途徑，即戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析，前者是在充分研究企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略從而更好地配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好運(yùn)作，例如：根據(jù)產(chǎn)品的生命不同周期選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略；后者則是將企業(yè)成本驅(qū)動(dòng)因素，區(qū)分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因，細(xì)化成本動(dòng)因分析，尋找出不斷降低成本的有效措施。

2.3 價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理的有力工具

通過生產(chǎn)經(jīng)營完成經(jīng)營目標(biāo)，從而獲取利潤是企業(yè)存在的目的。企業(yè)所從事的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都是為了從中獲取價(jià)值。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理的有力工具，它融合了價(jià)值鏈理論與成本管理理論，要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自身活動(dòng)與行業(yè)、上下游企業(yè)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)信息共享、互利共贏，將企業(yè)的生產(chǎn)成本分解到各個(gè)成本控制點(diǎn)，從而全方位管理整合實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)。

價(jià)值鏈與企業(yè)戰(zhàn)略成相互作用。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)組成了企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，在這一鏈條中并非每一個(gè)環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價(jià)值，只有特定的創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)才能形成企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)以及核心競(jìng)爭力[3]。分析企業(yè)所屬行業(yè)的價(jià)值鏈可以使企業(yè)更加了解在行業(yè)中的地位以及與競(jìng)爭對(duì)手的差距，決定采取何種戰(zhàn)略?；趦r(jià)值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理，事實(shí)上是對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行有效管理，通過分析價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值和有效性，找到成本控制項(xiàng)節(jié)點(diǎn)，改進(jìn)各項(xiàng)活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力[4]。價(jià)值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本中的應(yīng)用如下：

2.3.1 運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈

內(nèi)部價(jià)值鏈分析的目的是找出產(chǎn)品最基本的價(jià)值組成，在整個(gè)過程中收集各種成本信息，從價(jià)值鏈中分解出增值業(yè)務(wù)，明確成本管理的重點(diǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而服務(wù)[5]。企業(yè)在運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈時(shí)應(yīng)首先對(duì)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行識(shí)別，明確價(jià)值鏈中各因素的走向和關(guān)系，例如，原材料的采購是價(jià)值鏈的初始環(huán)節(jié)，處于初始環(huán)節(jié)的位置往往更容易控制和降低成本，企業(yè)應(yīng)多注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從而為降低成本提供便利[6]。

2.3.2 運(yùn)用橫向價(jià)值鏈分析明確企業(yè)的競(jìng)爭成本地位

橫向價(jià)值鏈關(guān)注的是企業(yè)在本行業(yè)中所處的地位和擁有的影響力，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭力很大程度上取決于行業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭對(duì)手價(jià)值鏈利用的合理程度，這些競(jìng)爭者與企業(yè)往往處于同一價(jià)值鏈上，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注本行業(yè)競(jìng)爭對(duì)手的信息和市場(chǎng)變化，將競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品信息與本企業(yè)相比較，從而建立標(biāo)桿，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)、減少劣勢(shì)，優(yōu)化自身存在的問題[7]。

2.3.3 運(yùn)用縱向價(jià)值鏈分析尋找增值業(yè)務(wù)

上下游企業(yè)是企業(yè)價(jià)值鏈中必不可少的環(huán)節(jié)，縱向價(jià)值鏈分析是從上下游企業(yè)價(jià)值鏈的角度，了解供應(yīng)商、客戶的行情，從而將戰(zhàn)略管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)向外部，尋找新的利潤源?？v向價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)利潤率各不相同，企業(yè)可以運(yùn)用科學(xué)的計(jì)算方法將上下游各企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分解計(jì)算，找出增值業(yè)務(wù)，選擇與企業(yè)更匹配的供應(yīng)商，服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)客戶，從而找出適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。

3 戰(zhàn)略成本管理在我國應(yīng)用的問題

我國戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展時(shí)間較短，起始階段可以追溯到建國初期國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期。自1990年以后，我國的市場(chǎng)環(huán)境逐步向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，尤其是本世紀(jì)初加入WTO后，企業(yè)競(jìng)爭日趨激烈，為了應(yīng)對(duì)這樣的外部環(huán)境，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟陸續(xù)建立，掀起了“戰(zhàn)略管理熱”，很多企業(yè)開始實(shí)行“標(biāo)準(zhǔn)成本”“全面預(yù)算管理”等[8]。通過借鑒西方先進(jìn)的成本管理模式以及自己60多年的摸索，我國的戰(zhàn)略成本管理形成了自己的成本管理模式，雖然走了彎路，但在這一過程中不斷推陳出新，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。例如，寶鋼在1995年著手推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年正式采用標(biāo)準(zhǔn)成本核算、管理體系，標(biāo)準(zhǔn)成本模式在寶鋼的運(yùn)用就是一個(gè)成功的案例；華聯(lián)公司特許加盟以及直接開設(shè)直營店的方式，也在一定程度上改進(jìn)了上下游價(jià)值鏈。

但從整體上而言，我國多數(shù)企業(yè)仍以傳統(tǒng)成本管理觀念為主，缺乏戰(zhàn)略管理的思維，如何將戰(zhàn)略管理應(yīng)用到企業(yè)中，以及分析這一過程中產(chǎn)生的問題顯得尤為重要。

3.1 成本控制環(huán)節(jié)單一，忽略競(jìng)爭因素影響

我國戰(zhàn)略成本管理過程中，對(duì)成本的控制往往只注重單個(gè)環(huán)節(jié)，以利潤為成本計(jì)算的出發(fā)點(diǎn)，傾向于價(jià)格戰(zhàn)，較少考慮耗用的成本所帶來的市場(chǎng)價(jià)值以及企業(yè)外部環(huán)境變化。例如，關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制，卻忽視了產(chǎn)品售后服務(wù)成本控制等[9]。此外，成本控制的手段仍然只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，忽視了產(chǎn)品的研發(fā)等過程的成本費(fèi)用，無法從根源上解決問題。我國大多數(shù)企業(yè)過于重視內(nèi)部價(jià)值鏈的研究，例如采購、生產(chǎn)、銷售等基本價(jià)值鏈成本的消耗，對(duì)人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施等輔助性活動(dòng)成本控制節(jié)點(diǎn)的關(guān)注不足，而這兩處卻是行業(yè)中競(jìng)爭對(duì)手重點(diǎn)關(guān)注的。因此，我國企業(yè)成本管理過程無法從價(jià)值鏈角度多元化降低成本，同時(shí)缺乏同行業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)觀念，忽視了同行業(yè)競(jìng)爭對(duì)手因素的影響。

3.2 外部價(jià)值鏈分析不充分

就我國大多數(shù)企業(yè)來說，未能積極對(duì)供應(yīng)商、客戶等外部價(jià)值鏈加以研究，并保障其暢通運(yùn)行。例如，一些企業(yè)在原材料采購之后，將全部精力用于產(chǎn)品生產(chǎn)，從而失去了與供應(yīng)商進(jìn)行低價(jià)談判、戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，從而為后續(xù)采購增加了不必要的成本[10]；其次，很多企業(yè)對(duì)產(chǎn)品售后服務(wù)的成本管理不夠重視，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)利潤就完成了企業(yè)目標(biāo)，為了減少成本甚至在售后服務(wù)中與顧客討價(jià)還價(jià)，會(huì)極大損害企業(yè)形象及產(chǎn)品的競(jìng)爭力；此外，如果對(duì)產(chǎn)品的包裝、運(yùn)輸?shù)葲]有與經(jīng)銷商進(jìn)行恰當(dāng)溝通，也會(huì)額外增加人力、時(shí)間成本等，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有量下降[8]。

3.3 成本動(dòng)因分析不足

產(chǎn)品制造過程中的原材料、人工、制造費(fèi)用是形成產(chǎn)品的有形成本，企業(yè)能夠通過計(jì)算進(jìn)行歸集，目前我國絕大部分企業(yè)將這部分成本作為成本分析的重點(diǎn)和唯一因素。事實(shí)上，這些傳統(tǒng)成本僅占產(chǎn)品總成本的20%，而另外80%的成本在大部分產(chǎn)品生產(chǎn)前已經(jīng)形成，這些成本稱之為無形成本，主要是企業(yè)的地理位置、企業(yè)文化等，這部分無形成本需要較長的時(shí)間才能形成，且形成后較為穩(wěn)定，從而構(gòu)成產(chǎn)品的約束性成本。目前我國大部分企業(yè)將成本控制的重點(diǎn)放在20%的傳統(tǒng)有形成本，忽略了80%的戰(zhàn)略性成本動(dòng)因。

4 我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運(yùn)用價(jià)值鏈分析的措施

4.1 從戰(zhàn)略整體角度進(jìn)行價(jià)值鏈分析

由價(jià)值鏈分析理論可知，企業(yè)內(nèi)部和外部的價(jià)值鏈組成了企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，通過僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域的成本控制，來試圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我國企業(yè)在對(duì)成本進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮產(chǎn)品周期成本，從研發(fā)階段入手，從源頭上進(jìn)行成本控制，再到采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)方面，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，使每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到價(jià)值鏈?zhǔn)浅杀竟芾淼暮诵?，將成本管理落到?shí)處。立足于整體分析各種價(jià)值活動(dòng)的相互作用，著眼于國內(nèi)外戰(zhàn)略成本管理的先進(jìn)模式，揚(yáng)長避短，提高成本管理的效率。

4.2 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的作用

企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)由許多價(jià)值鏈組成，但價(jià)值鏈中并非每個(gè)部分都會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)首先要對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，明確企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的價(jià)值分布在哪些環(huán)節(jié)，其次將增值與非增值部分進(jìn)行區(qū)分，并將這些環(huán)節(jié)的成本與貢獻(xiàn)相互比較，消除不增值作業(yè)，發(fā)展增值作業(yè)，優(yōu)化內(nèi)部價(jià)值鏈。

4.3 結(jié)合上下游企業(yè)價(jià)值鏈分析

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不是獨(dú)立的過程，而是與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商與客戶等相互依存的系統(tǒng)。一方面，企業(yè)可以參與到上游供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)價(jià)值鏈中，通過了解原材料生產(chǎn)過程，完善或改變?cè)牧显O(shè)計(jì)，幫助供應(yīng)商降低原材料生產(chǎn)成本，同時(shí)使原材料更符合企業(yè)需求。此外，在與供應(yīng)商多次合作后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極與供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，雙管齊下降低原材料采購成本。另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極關(guān)注經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品時(shí)的運(yùn)輸、包裝成本，適當(dāng)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源整合、規(guī)模效應(yīng)等方式來降低中間成本，以及避免特殊商品需求物流不及時(shí)等問題造成的額外成本[9]。客戶是價(jià)值鏈下游的產(chǎn)品購買商或消費(fèi)者，隨著個(gè)性化產(chǎn)品需求的日益高漲，企業(yè)可以通過問卷或走訪等方式，事先了解客戶的需求數(shù)量及種類，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的產(chǎn)品積壓，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品售出后積極與客戶聯(lián)系指導(dǎo)，避免用戶操作不當(dāng)產(chǎn)生的不必要維修成本，從而在客戶心中樹立良好企業(yè)形象，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭力。

4.4 重視競(jìng)爭對(duì)手價(jià)值鏈分析

競(jìng)爭對(duì)手對(duì)價(jià)值鏈利用的合理程度影響企業(yè)自身戰(zhàn)略成本管理的決策，如果缺乏對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的了解，企業(yè)很可能只注重短期決策，缺少長期戰(zhàn)略眼光，從而不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)同競(jìng)爭對(duì)手的價(jià)值鏈比較，找出競(jìng)爭對(duì)手與企業(yè)自身在經(jīng)營活動(dòng)中的差異，明確其競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，從而有針對(duì)性的建立進(jìn)一步競(jìng)爭戰(zhàn)略，改進(jìn)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。例如，同樣是計(jì)算機(jī)行業(yè)的聯(lián)想和戴爾，其銷售渠道的控制截然不同，聯(lián)想以高效的分銷系統(tǒng)為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，戴爾則以直銷方式降低成本提升服務(wù)質(zhì)量。因此，我們可以看出企業(yè)成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略高度分析，建立相對(duì)于行業(yè)其他競(jìng)爭對(duì)手而言的比較優(yōu)勢(shì)，選擇合適的商業(yè)模式對(duì)成本進(jìn)行控制[10]。

4.5 控制戰(zhàn)略成本動(dòng)因

我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)將單一成本動(dòng)因分析的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄤?dòng)因成本分析，拓寬成本動(dòng)因分析的范圍。相比較戰(zhàn)術(shù)性成本動(dòng)因（材料、人工等），戰(zhàn)略性成本動(dòng)因中的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 （企業(yè)地理位置、經(jīng)驗(yàn)等）以及執(zhí)行性成本動(dòng)因（全面質(zhì)量管理、員工積極性等）對(duì)我國企業(yè)而言更為重要，這一部分成本所占比例較大且容易被忽視，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視戰(zhàn)術(shù)性成本與戰(zhàn)略性成本的相互作用，將更多資源投放于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、員工向心力、企業(yè)文化的建立等方面，通過人力資源的充分利用增加企業(yè)效益。