郝　英

伴隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變遷，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)也在不斷變化。借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)并購(gòu)活動(dòng)未來(lái)呈現(xiàn)以下趨勢(shì)：

首先是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”成主流。

回顧西方發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)歷程，我們發(fā)現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”已經(jīng)成為企業(yè)并購(gòu)的主要發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)活動(dòng)還處于初級(jí)階段，未來(lái)要走的路還很長(zhǎng)，這就要求我們不斷吸取國(guó)外成功并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。尤其在中國(guó)加入WT O以后，要想成功應(yīng)對(duì)外來(lái)企業(yè)的大力沖擊，就必須采取“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”手段，努力提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

其次是跨國(guó)并購(gòu)日益頻繁。

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)要想迅速提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，需要最快的速度進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)并擴(kuò)大市場(chǎng)份額。一國(guó)企業(yè)進(jìn)入他國(guó)，通常有兩種方式：第一種是在他國(guó)建廠房，逐漸發(fā)展壯大。第二種是直接面向他國(guó)出口產(chǎn)品。前者會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)巨大的時(shí)間和精力，后者會(huì)受到高昂運(yùn)費(fèi)和關(guān)稅壁壘的阻礙。中國(guó)企業(yè)參與跨國(guó)并購(gòu)可以有效利用目標(biāo)企業(yè)的各種現(xiàn)有資源，更大限度地分享國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)以及先進(jìn)技術(shù)。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，全新的管理經(jīng)營(yíng)理念以及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)也會(huì)隨之進(jìn)入國(guó)內(nèi)企業(yè)，從而使我國(guó)企業(yè)在管理和經(jīng)營(yíng)上跨上新的臺(tái)階。

再次是橫向并購(gòu)成為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)并購(gòu)的主要形式。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的并購(gòu)過(guò)程首先是通過(guò)同行業(yè)橫向并購(gòu)提高市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而后借助與相關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向并購(gòu)保證良好穩(wěn)定的供貨渠道，提高企業(yè)協(xié)作效益。最后通過(guò)混合并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)應(yīng)變能力，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，對(duì)于剛剛步入并購(gòu)浪潮的國(guó)內(nèi)企業(yè)，尤其是國(guó)內(nèi)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有先通過(guò)同行業(yè)橫向并購(gòu)提高市場(chǎng)占有率，才能在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中謀取一席之地，迎接未來(lái)更大的挑戰(zhàn)。

一、并購(gòu)類型分析

企業(yè)并購(gòu)類型很多，根據(jù)被并購(gòu)對(duì)象所處的行業(yè)來(lái)分，企業(yè)并購(gòu)分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種類型（《財(cái)經(jīng)界》，2005）。（1）橫向并購(gòu)，是指為了迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高規(guī)模效益和提升企業(yè)市場(chǎng)占有率而在同一行業(yè)、同一產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)之間進(jìn)行的并購(gòu)，它可以有效緩解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及改善行業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展。（2）縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)是指生產(chǎn)工藝或者經(jīng)營(yíng)銷售環(huán)節(jié)具有相互合作關(guān)系、買賣關(guān)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。如鐵礦開采企業(yè)和煉鋼企業(yè)之間的并購(gòu)就屬于縱向并購(gòu)，縱向并購(gòu)有利于節(jié)約生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟(jì)協(xié)作效益。（3）混合并購(gòu)。混合并購(gòu)?fù)ǔＪ瞧髽I(yè)為了擴(kuò)張生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化投資，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力而并購(gòu)不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)。美國(guó)第三大化工制造商杜邦公司（DuPont）于2011年成功并購(gòu)丹麥丹尼斯克集團(tuán)（Danisco）就是一樁典型的跨國(guó)、混合并購(gòu)交易。

二、無(wú)形資產(chǎn)研究

（一）無(wú)形資產(chǎn)的涵義

“無(wú)形資產(chǎn)”一詞最初產(chǎn)生于20世紀(jì)初期。然而迄今為止，關(guān)于什么是無(wú)形資產(chǎn)還沒(méi)有形成統(tǒng)一的權(quán)威的說(shuō)法。主要是因?yàn)闊o(wú)形資產(chǎn)本身不是靜止不變的，而是隨著時(shí)代、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷改變的概念。不同研究領(lǐng)域的學(xué)者從不同角度進(jìn)行定義，目前通用的定義來(lái)自會(huì)計(jì)界?！皩?duì)于企業(yè)并購(gòu)中存在的無(wú)形資產(chǎn)而言，無(wú)形資產(chǎn)是不具有物質(zhì)實(shí)體的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，其價(jià)值取決于特定的權(quán)利和未來(lái)經(jīng)營(yíng)中獲得的利益”，這是美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)(FASB)在《征求意見(jiàn)稿》中關(guān)于無(wú)形資產(chǎn)的論斷。我國(guó)2006年頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》中介紹：“無(wú)形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或者控制的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、可辨認(rèn)的非貨幣性資產(chǎn)。”劉海生認(rèn)為，無(wú)形資產(chǎn)定義是企業(yè)擁有或者控制的、能夠提高企業(yè)異質(zhì)性的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、能帶來(lái)或保證經(jīng)濟(jì)利益的、內(nèi)生和外購(gòu)的非貨幣性資產(chǎn)（百度百科）。

（二）無(wú)形資產(chǎn)的構(gòu)成

20世紀(jì)60年代以前，無(wú)形資產(chǎn)往往被籠統(tǒng)地概括為商譽(yù)。但是伴隨著社會(huì)的進(jìn)步及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的作用也日益重大，構(gòu)成的范圍慢慢擴(kuò)大，不再僅僅是傳統(tǒng)的商標(biāo)權(quán)、著作權(quán)、商譽(yù)等等。結(jié)合山東科技大學(xué)孔萍及其他學(xué)者的觀點(diǎn)，無(wú)形資產(chǎn)可以分為市場(chǎng)型無(wú)形資產(chǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)型無(wú)形資產(chǎn)、人力資本型無(wú)形資產(chǎn)及組織管理型無(wú)形資產(chǎn)四類（孔萍，2004）。

1、市場(chǎng)型無(wú)形資產(chǎn)。市場(chǎng)型無(wú)形資產(chǎn)是指與企業(yè)擁有的市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的無(wú)形資產(chǎn)。具體包括品牌、供銷網(wǎng)絡(luò)、客戶忠誠(chéng)度等。

2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)型無(wú)形資產(chǎn)。指企業(yè)通過(guò)自主研發(fā)或者購(gòu)入的人類智力發(fā)明創(chuàng)造成果。具體包括專利、專有技術(shù)、版權(quán)、特許權(quán)、商業(yè)秘密等。

3、人力資本型無(wú)形資產(chǎn)。指企業(yè)勞動(dòng)者具備的專業(yè)知識(shí)與專業(yè)技能、創(chuàng)造發(fā)明能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等。

4、組織管理型無(wú)形資產(chǎn)。組織管理型無(wú)形資產(chǎn)，顧名思義就是指企業(yè)在內(nèi)部管理、工作人員協(xié)調(diào)方面具備的能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)潛在利益的因素。具體包括企業(yè)文化、管理制度等。

三、企業(yè)并購(gòu)中企業(yè)文化整合研究

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中生成和發(fā)展的重要無(wú)形資產(chǎn)之一，是一家企業(yè)的靈魂。它對(duì)企業(yè)員工具有約束和激勵(lì)作用，能夠提升企業(yè)凝聚力。

（一）企業(yè)文化分析

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織管理過(guò)程中形成的，具有企業(yè)特色的重要財(cái)富。它是企業(yè)核心與靈魂。沃爾特曼和皮特森在《成功之路》中對(duì)企業(yè)文化有如下表述：“繼承傳統(tǒng)文化精華，并結(jié)合當(dāng)今時(shí)代先進(jìn)的管理科學(xué)理念，為組織成員構(gòu)建明確的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則規(guī)范，創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍，以幫助企業(yè)進(jìn)行潛移默化地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。”

企業(yè)文化主要包括以下三個(gè)層次：1、精神文化。企業(yè)精神文化指企業(yè)員工所具有的共同具有的夾帶著企業(yè)自身特色的思想境界和理想追求，是企業(yè)的靈魂。2、制度文化。制度文化指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織管理過(guò)程中創(chuàng)造出來(lái)的有組織的規(guī)范體系，包括企業(yè)規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則及管理理念。3、物質(zhì)行為文化。是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，包括企業(yè)服務(wù)理念和企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量等。

（二）企業(yè)文化整合的意義分析

每一家企業(yè)都有各自的企業(yè)文化，包括人際關(guān)系、管理理念、精神風(fēng)貌和行為規(guī)范等等。企業(yè)文化整合就是指企業(yè)在企業(yè)發(fā)生并購(gòu)活動(dòng)之后，將并購(gòu)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行取棄，形成一套全新的、和諧的、適合企業(yè)生存和發(fā)展的文化體系的過(guò)程。文化整合是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中至關(guān)重要的一步。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾在1981年指出：“所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)都有其共性，即想要通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開展多元化經(jīng)營(yíng)，必須有一個(gè)共同的思想核心，必須擁有‘共同的文化’或至少有‘文化上的某種關(guān)聯(lián)’?！保ū说谩さ卖斂耍?987）。1、文化整合關(guān)系企業(yè)并購(gòu)的成敗。可以說(shuō)，資產(chǎn)整合的好壞關(guān)系著企業(yè)并購(gòu)的成敗，而資產(chǎn)整合的難點(diǎn)在于無(wú)形資產(chǎn)（特別是企業(yè)文化）的整合。2、文化并購(gòu)是并購(gòu)整合的核心。3、成功的文化整合能提升員工士氣，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）企業(yè)文化整合研究

在整個(gè)企業(yè)并購(gòu)后無(wú)形資產(chǎn)的整合過(guò)程中，企業(yè)文化的整合可以說(shuō)是最艱難、最復(fù)雜的過(guò)程。它涉及多方面要素的整合，不僅表現(xiàn)在企業(yè)管理層的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、管理哲學(xué)等方面，也表現(xiàn)在企業(yè)員工的工作服務(wù)態(tài)度、精神風(fēng)貌等方面上。根據(jù)上述對(duì)企業(yè)文化的廣義定義，將文化整合主要分為企業(yè)精神文化整合、企業(yè)制度文化整合及企業(yè)物質(zhì)行為文化整合。

1、企業(yè)精神文化整合

所謂企業(yè)精神文化，就是指企業(yè)內(nèi)部員工共同具有的夾帶著企業(yè)自身特色的思想境界和理想追求。它具有引導(dǎo)、激勵(lì)、凝聚企業(yè)員工的作用，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的指導(dǎo)思想，是企業(yè)的核心與靈魂。企業(yè)文化的整合，重點(diǎn)在于企業(yè)價(jià)值觀的融合、重構(gòu)與協(xié)調(diào)。不同企業(yè)的員工必然存在價(jià)值觀的差異，具體體現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)宗旨與愿景、企業(yè)服務(wù)與管理理念、個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)等見(jiàn)解上。倘若在企業(yè)發(fā)生并購(gòu)活動(dòng)之后如果不及時(shí)調(diào)整或維護(hù)企業(yè)的價(jià)值觀，必然導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)文化的沖突，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。其次，要關(guān)注企業(yè)精神的構(gòu)建，取其精華棄其糟粕，建立積極的、健康的企業(yè)精神。

2、企業(yè)制度文化整合

通過(guò)對(duì)企業(yè)規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則的改革和完善，使其與并購(gòu)后企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)與價(jià)值觀相符合，明確企業(yè)員工行為的正確方向，構(gòu)造合理高效的組織結(jié)構(gòu)形式，明確個(gè)人權(quán)利與義務(wù)，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分明制度。

3、企業(yè)物質(zhì)行為文化整合

構(gòu)造良好的并購(gòu)后企業(yè)風(fēng)貌，堅(jiān)持不懈地提升改造企業(yè)創(chuàng)新能力，改善產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，提高市場(chǎng)占有率和品牌影響力，做好企業(yè)人事協(xié)調(diào)工作，整合不同層次的文化內(nèi)容，樹立良好的企業(yè)形象，建立優(yōu)秀的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

（四）企業(yè)文化整合的過(guò)程研究

企業(yè)文化的整合是一個(gè)艱難復(fù)雜的過(guò)程，期間難免發(fā)生一系列的摩擦乃至沖突。實(shí)現(xiàn)從原文化到新文化的完美過(guò)渡，必然要經(jīng)歷分離、揚(yáng)棄、重塑的過(guò)程。通常，并購(gòu)后文化整合需要經(jīng)歷探索階段、碰撞階段、融合階段及創(chuàng)新階段四個(gè)階段（高子文，2007）。

1、在探索階段

探索階段是指對(duì)被并購(gòu)方原有的企業(yè)文化進(jìn)行必要的接觸和了解，分析并購(gòu)后企業(yè)發(fā)生文化差異或沖突的可能性，同時(shí)以考察的結(jié)果為根據(jù)作出初步的改革方案的過(guò)程。探索階段時(shí)企業(yè)文化剛剛開始交匯，可能會(huì)使組織成員產(chǎn)生濃厚興趣，也可能會(huì)產(chǎn)生一定摩擦。但是由于不同文化之間接觸不夠深入，層次較淺，所以一般來(lái)說(shuō)暫且不會(huì)發(fā)生大的文化沖突。

2、在碰撞階段

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，進(jìn)入碰撞階段才標(biāo)志著企業(yè)文化整合的真正開始。在這個(gè)階段，企業(yè)往往會(huì)實(shí)行較大規(guī)模的革新措施，如建立新的組織實(shí)體、調(diào)動(dòng)管理層人員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、啟動(dòng)一些新的項(xiàng)目等等。此時(shí)新文化的導(dǎo)入，可能導(dǎo)致文化沖突的迅速全面爆發(fā)。諸如并購(gòu)雙方管理層之間對(duì)于權(quán)利的爭(zhēng)奪、各自管理理念的維護(hù)與堅(jiān)守等現(xiàn)象。因此，在文化整合初始階段，企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎面對(duì)新文化的導(dǎo)入，找出切入點(diǎn)，有計(jì)劃有目標(biāo)地層層深入。

3、在融合階段

不同企業(yè)文化經(jīng)過(guò)摩擦與沖突，最后逐步走向融合的過(guò)程就是融合階段。如果碰撞階段缺少對(duì)導(dǎo)入的深思熟慮，可能會(huì)出現(xiàn)“文化過(guò)敏”、企業(yè)“消化不良”等問(wèn)題。在融合階段，企業(yè)首先要時(shí)刻把握文化融合的進(jìn)展情況，及時(shí)摒棄不適合企業(yè)生存發(fā)展的異質(zhì)文化。其次，注重對(duì)員工的跨文化培訓(xùn)，增進(jìn)并購(gòu)雙方的溝通與交流。只有得到企業(yè)員工的真正認(rèn)同，并購(gòu)雙方的企業(yè)文化才能實(shí)現(xiàn)充分融合。

4、在創(chuàng)新階段

文化整合進(jìn)入創(chuàng)新階段，意味著在經(jīng)歷變遷和逐步融合后，企業(yè)員工幾乎已經(jīng)適應(yīng)了新企業(yè)文化。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，結(jié)合并購(gòu)后企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在宣傳、貫徹新文化的同時(shí)，繼續(xù)再造和創(chuàng)新企業(yè)文化，不斷挖掘與提煉促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的積極因素，剔除消極怠慢的工作風(fēng)氣。

在整個(gè)企業(yè)文化整合的過(guò)程中，管理層的態(tài)度與舉措起著至關(guān)重要的作用，直接決定了整合的成敗。只有管理層明確自己在整合過(guò)程中扮演的角色，高度關(guān)注文化整合的動(dòng)態(tài)，牢牢把握整合方向，才能創(chuàng)造出促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的新文化。

（浙江同心婦幼產(chǎn)品發(fā)展有限公司，浙江杭州310004）

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