文 / 林 艷

人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，而薪酬管理則是人力資源管理的“內(nèi)核”，在企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)中具有十分重要的地位。良好的薪酬體系能夠激發(fā)員工的工作積極性和主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益。

一、煤炭企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

在實踐中，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)薪酬管理由于環(huán)境和人為操縱的復(fù)雜性和不確定性，存在諸多問題。

1.不能建立科學(xué)合理的分配政策，無法形成有效的激勵機制

在市場經(jīng)濟體制實施前，計劃經(jīng)濟體制制約了薪酬分配的科學(xué)合理性，普遍存在“大鍋飯”現(xiàn)象。井下一線崗位與二線崗位工資不能合理拉開差距，造成大量一線職工向二線崗位或地面崗位流動，形成激勵逆差。二線崗位或地面崗位人員嚴(yán)重超員，工作效率降低，同時導(dǎo)致技能型人才減少，無法及時填補空缺的管理崗位。

2.職工薪酬與企業(yè)效益不匹配

煤炭行業(yè)的高危特性，使煤炭企業(yè)只能招收一些偏遠(yuǎn)山區(qū)和生活條件相對艱苦的人員務(wù)工，這些人員大多文化程度偏低，導(dǎo)致職工整體素質(zhì)不高。近年來，隨著科技的進(jìn)步，時代的變遷，有不少大中專畢業(yè)生到煤炭企業(yè)就業(yè)，但是由于行業(yè)形勢“大起大落”，導(dǎo)致職工薪酬遠(yuǎn)不及社會上的其他行業(yè)，職工薪酬與企業(yè)效益不相匹配，加之作業(yè)環(huán)境的惡劣，致使人才流失十分嚴(yán)重，產(chǎn)生了新一輪“招工難”的現(xiàn)象。

3.人力資源薪酬管理與組織戰(zhàn)略不匹配

隨著我國經(jīng)濟、科技不斷發(fā)展，煤炭開采工藝不斷升級改進(jìn)，對從業(yè)人員專業(yè)化、技術(shù)化水平要求隨之提高，煤炭企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才匱乏已成為制約行業(yè)發(fā)展的重要因素。但受固有薪酬管理理念影響，煤炭行業(yè)無法有效吸引人才、留住人才，導(dǎo)致組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也無法實現(xiàn)。

二、煤炭企業(yè)薪酬管理存在的主要問題

1.薪酬制定未建立在崗位分析基礎(chǔ)上，不能達(dá)到能位匹配

崗位分析是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，是建立薪酬體系的核心環(huán)節(jié)，目前大多數(shù)煤炭企業(yè)在實際管理中往往忽視崗位分析的重要性。主要是對勞動量的鑒定缺少行之有效的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，以及合理的評價指標(biāo)，導(dǎo)致無法公平地體現(xiàn)各崗位間的工資差距。另外，缺少硬性考核指標(biāo)或考核指標(biāo)不細(xì)化，使工作業(yè)績與薪酬脫節(jié)，考核流于形式。

2.工資總額管控模式落后

目前，大部分國有煤炭企業(yè)采用工效掛鉤工資核定企業(yè)工資總量，對單位職工的工資總額核定仍采用按人核定方式，即按照人數(shù)、人均工資水平確定工資總額，沒有充分考慮定員、定編、產(chǎn)量、進(jìn)尺、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)。同時，工資總額調(diào)控線核定機制較為落后，大多根據(jù)下級企業(yè)利潤增長率確定，若核定的工資基數(shù)越高，則企業(yè)利潤越低，同時在控制手段上也缺乏監(jiān)督檢查管理。

3.員工薪酬上升渠道狹窄

多數(shù)煤炭企業(yè)薪酬增長機制不完善，使員工薪酬長期無法得到公平合理的增長。一是未建立有效的增長體系，薪酬水平?jīng)]有與職稱晉升、學(xué)歷提升、技能水平、工齡增加等因素有機結(jié)合；二是人為決定成為薪酬水平的重要因素，使薪酬水平對外沒有競爭力，對內(nèi)存在不公平現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工不斷流失。

三、改善煤炭企業(yè)薪酬管理的主要措施

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要加強對薪酬管理的重視

薪酬管理是企業(yè)中的頂層設(shè)計，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、愿景緊密結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)層要高度重視。企業(yè)的薪酬管理者要熟知企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相配套并能隨時調(diào)整的薪酬政策，并堅持貫徹執(zhí)行，企業(yè)才能健康發(fā)展。只有充分發(fā)揮薪酬的激勵與約束機制，最大程度挖掘員工工作潛力，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。

2.建立科學(xué)先進(jìn)的薪酬體系

煤炭生產(chǎn)作為特殊高危行業(yè)，要想吸引并留住人才，建立科學(xué)先進(jìn)的薪酬管理體系顯得至關(guān)重要。要以經(jīng)濟效益為中心，按照“效益決定工資水平、業(yè)績決定崗位收入”原則，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，理順分配關(guān)系，完善工資預(yù)算調(diào)控體系，優(yōu)化激勵約束機制，強化“抓大控小、精準(zhǔn)管理”理念，引導(dǎo)職工樹立起“按勞分配、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的市場觀念和“崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)”的競爭意識，推動企業(yè)由內(nèi)部管理型向市場經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，確保企業(yè)內(nèi)部利潤最大化。

3.用對標(biāo)管理法提升企業(yè)競爭力

薪酬調(diào)研是企業(yè)薪酬制定的重要內(nèi)容，也是薪酬體系建立的基礎(chǔ)。首先要進(jìn)行內(nèi)部薪酬分析，了解企業(yè)自身薪酬管理的優(yōu)勢與弊端，其次要調(diào)研所在區(qū)域煤炭企業(yè)的薪酬設(shè)計及薪酬水平，尋找差距，補足短板。通過對同行業(yè)企業(yè)的對標(biāo)，改進(jìn)本企業(yè)在薪酬管理方面的不足，加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，努力使薪酬管理達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。

4.充分釋放薪酬激勵效能

大多國有煤炭企業(yè)受集團公司工資總額的管控，無法突破工資總額的“天花板”，因此，應(yīng)建立多元的薪酬分配機制，將工資總額進(jìn)行合理的分類設(shè)計，建立激勵薪金制，同時將激勵與約束機制有效結(jié)合，采用“獎勤罰懶”的政策，使優(yōu)秀員工能切身體會到薪酬的政策傾向性，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展、共享收益。

5.建立以聘用制和專業(yè)競爭上崗為核心的用人機制

聘用制要以聘用專業(yè)人才為目的，必須在同專業(yè)中進(jìn)行競爭上崗。相關(guān)專業(yè)、跨專業(yè)和非專業(yè)人員不得參聘，要聘學(xué)專業(yè)干專業(yè)之人。所謂的“復(fù)合型人才”稱不上“人才”，屬于“樣樣會”，達(dá)不到“樣樣精”，不屬于“專”業(yè)人才，必須做到“?！弊之?dāng)頭。要進(jìn)一步實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。另外，還應(yīng)該引入人才退出機制，即不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展思想僵化的“過去式”人才，必須轉(zhuǎn)崗或者辭退，真正做到能者上，平者讓，庸者下，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。