淺談全面預(yù)算管理實(shí)踐中的問(wèn)題及解決辦法

錢(qián)銳

【摘 要】 全面預(yù)算管理作為有效的財(cái)務(wù)管理工具，已在很多企業(yè)實(shí)施推廣。然而在實(shí)際工作中，全面預(yù)算管理往往難以得到徹底落實(shí)，淪為了形式上的面子工程。本文結(jié)合一家外資物流公司的全面預(yù)算管理實(shí)踐情況，對(duì)全面預(yù)算管理在實(shí)際工作中普遍存在的幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出相關(guān)的措施建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；問(wèn)題；措施建議

中國(guó)古語(yǔ)有：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！边@句話同樣也適用于企業(yè)。許多著名的國(guó)際企業(yè)集團(tuán)，其成功經(jīng)驗(yàn)之一就是進(jìn)行了全面預(yù)算管理。隨著我國(guó)加入WTO，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，開(kāi)始在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中積極推行。

一、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)與作用

全面預(yù)算管理是指企業(yè)對(duì)其未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出一個(gè)全方位系統(tǒng)性的計(jì)劃，并監(jiān)督該計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。全員參與與全程管理是全面預(yù)算管理的兩大特點(diǎn)。全員參與是指全面預(yù)算管理的參與者不僅僅是財(cái)務(wù)部及財(cái)務(wù)人員，還包括了公司各個(gè)部門(mén)的各級(jí)員工。全程管理是指全面預(yù)算管理不僅僅停留在預(yù)算編制的環(huán)節(jié)上，還包括了預(yù)算的事中執(zhí)行環(huán)節(jié)以及事后的評(píng)估環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有以下幾個(gè)重要作用：

1.使企業(yè)更加明確其戰(zhàn)略目標(biāo)

由于企業(yè)各個(gè)部門(mén)，各級(jí)員工都參與到全面預(yù)算管理中，通過(guò)全面預(yù)算管理的編制環(huán)節(jié)，企業(yè)能更明確地將其戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的預(yù)算目標(biāo)。通過(guò)全面預(yù)算管理的執(zhí)行以及分析評(píng)估環(huán)節(jié)，企業(yè)能更準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)訊息，了解市場(chǎng)變化，從而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

2.使企業(yè)更加有效地配置資源

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)離不開(kāi)相關(guān)的資源支持。企業(yè)資源配置過(guò)多，則意味著效率的浪費(fèi)；而資源配置過(guò)少，又制約著企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。全面預(yù)算管理能使企業(yè)清晰認(rèn)識(shí)到其整體資源的長(zhǎng)處與短板，從而在全面預(yù)算管理的編制與執(zhí)行環(huán)節(jié)中，更好地進(jìn)行資源的整合與調(diào)配，提高資源利用價(jià)值。

3.使企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

通過(guò)全面預(yù)算管理的預(yù)算編制，管理層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做了初步的規(guī)劃。之后，通過(guò)全面預(yù)算管理的持續(xù)監(jiān)測(cè)與評(píng)估功能，管理層能及時(shí)了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各種訊息及問(wèn)題，有效地控制和管理企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，降低了企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中積累的各種內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。

二、全面預(yù)算管理在實(shí)際工作中出現(xiàn)的問(wèn)題——以B公司為例

1. B公司情況簡(jiǎn)介

B公司是一家外資物流企業(yè)，每年都要做下一年度的預(yù)算。B公司采用的是“自上而下”的預(yù)算編制程序，管理層確定下一年公司總層面及各項(xiàng)目層面的收入利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，然后將此預(yù)算下發(fā)給公司各部門(mén)執(zhí)行。B公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管，公司管理層每半年會(huì)組織各部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況做評(píng)估分析。

2. B公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（1）全面預(yù)算的編制環(huán)節(jié)——目標(biāo)設(shè)立缺乏科學(xué)性，過(guò)于主觀。B公司采用的是“自上而下”的預(yù)算編制程序。管理層認(rèn)為物流業(yè)在中國(guó)發(fā)展空間巨大，公司可以實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，因此管理層直接將預(yù)算目標(biāo)定為每年收入利潤(rùn)增長(zhǎng)20%。但由于B公司的目標(biāo)客戶限定于國(guó)際大公司或國(guó)內(nèi)500強(qiáng)，因此每年新增的客戶數(shù)量有限，同時(shí)B公司每年旺季發(fā)生的包裝成本和人工加班成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其預(yù)算成本。這導(dǎo)致B公司的實(shí)際收入未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，實(shí)際利潤(rùn)更是差距甚遠(yuǎn)。

究其原因，B公司在全面預(yù)算管理的預(yù)算編制環(huán)節(jié)，沒(méi)有實(shí)施全員參與，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置由管理層說(shuō)了算，過(guò)于主觀，缺乏科學(xué)性。預(yù)算編制是預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算評(píng)估的依據(jù)，是做好全面預(yù)算管理的第一步。如果預(yù)算編制環(huán)節(jié)缺乏各級(jí)部門(mén)各級(jí)員工的參與，就難以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制訂預(yù)算目標(biāo)，編制的預(yù)算將脫離實(shí)際，難以正確地指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

（2）全面預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)——缺乏執(zhí)行部門(mén)參與，難以真正落實(shí)。B公司有80多個(gè)客戶，每個(gè)客戶被視為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，作為預(yù)算編制、執(zhí)行和考核的對(duì)象。每個(gè)客戶應(yīng)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)由管理層制訂，而執(zhí)行者是運(yùn)營(yíng)部門(mén)，監(jiān)督執(zhí)行的是財(cái)務(wù)部門(mén)。實(shí)際運(yùn)作中，每個(gè)客戶每月使用的人工成本與倉(cāng)庫(kù)成本（占用面積，水電費(fèi)等）都會(huì)有變化。但財(cái)務(wù)人員并不在一線操作，只能統(tǒng)計(jì)出每月實(shí)際發(fā)生的總?cè)斯こ杀竞蛡}(cāng)庫(kù)成本。至于如何將這些成本按照真實(shí)耗用情況分?jǐn)傊量蛻?，則需要運(yùn)營(yíng)部門(mén)的協(xié)助參與。但運(yùn)營(yíng)部門(mén)為了達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，不一定依據(jù)真實(shí)情況進(jìn)行分?jǐn)?，而是?huì)在客戶項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)配，這就給企業(yè)內(nèi)部管理帶來(lái)混亂。

全面預(yù)算的編制和實(shí)施均需要各個(gè)部門(mén)配合參與，共同完成。如果執(zhí)行部門(mén)不參與預(yù)算編制，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算制訂的目標(biāo)與實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況之間存在較大落差，這不利于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)部門(mén)與運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間存在信息不對(duì)稱(chēng)，財(cái)務(wù)部門(mén)也難以對(duì)預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)做到真正有效的監(jiān)督，這必定會(huì)降低全面預(yù)算管理的效果。

（3）全面預(yù)算的評(píng)估環(huán)節(jié)——缺乏預(yù)算考核機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行不力。B公司的管理層每半年會(huì)組織各部門(mén)經(jīng)理對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況做評(píng)估分析。未完成預(yù)算的執(zhí)行部門(mén)一般會(huì)給出各種解釋理由，比如：預(yù)算目標(biāo)制訂太高，制定預(yù)算時(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，其他相關(guān)部門(mén)沒(méi)給予積極配合等等。公司管理層既不會(huì)根據(jù)合理解釋對(duì)部分預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，也不會(huì)根據(jù)各部門(mén)的預(yù)算完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)懲罰。由于預(yù)算的完成與否對(duì)執(zhí)行部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有任何影響，經(jīng)理們就不會(huì)對(duì)預(yù)算做認(rèn)真的審視和深入分析，最終導(dǎo)致B公司的預(yù)算淪為了紙上談兵。

全面預(yù)算管理難以得到有力執(zhí)行的一個(gè)關(guān)鍵原因，是缺乏預(yù)算考核機(jī)制，沒(méi)有與執(zhí)行人員的薪酬待遇掛鉤。缺乏經(jīng)濟(jì)利益的刺激，就難以保證全面預(yù)算管理的有效編制，有效執(zhí)行及有效分析。管理層也難以通過(guò)全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效控制。

3. B公司全面預(yù)算管理的實(shí)施效果

B公司成立6年來(lái)，雖然每年都做預(yù)算和預(yù)算分析，但每年預(yù)算目標(biāo)都完不成，且實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)。執(zhí)行部門(mén)對(duì)預(yù)算不以為然，甚至不甚了解。這是因?yàn)锽公司沒(méi)有真正理解并貫徹“全面”二字，導(dǎo)致了“有預(yù)算無(wú)管理”的尷尬局面。在預(yù)算的編制階段，B公司沒(méi)有實(shí)施全員參與，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)性。由于預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，必然導(dǎo)致執(zhí)行部門(mén)在預(yù)算執(zhí)行階段的不配合與應(yīng)付了事。最后在預(yù)算的評(píng)估階段，B公司也缺乏有效的調(diào)整和考核機(jī)制，導(dǎo)致執(zhí)行部門(mén)缺乏動(dòng)力，預(yù)算管理流于形式。

三、完善全面預(yù)算管理的措施建議

1.推廣“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的預(yù)算編制程序

由于全面預(yù)算管理需要各部門(mén)各級(jí)人員都參與配合，因此在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，不能僅僅采用“自上而下”的編制方法，而要推行“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的編制程序。這樣的預(yù)算編制程序保證了各個(gè)部門(mén)共同參與，調(diào)動(dòng)了各級(jí)員工的主動(dòng)性。當(dāng)管理層制訂的預(yù)算目標(biāo)過(guò)于主觀時(shí)，預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的員工會(huì)反饋更為準(zhǔn)確的一線信息，這在一定程度上保證了預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性，避免了“自上而下”的預(yù)算編制方法產(chǎn)生的預(yù)算目標(biāo)過(guò)于主觀的問(wèn)題。同時(shí)，預(yù)算審查的權(quán)限在管理層，這又避免了“自下而上”的預(yù)算編制方法產(chǎn)生的預(yù)算松弛問(wèn)題。執(zhí)行部門(mén)與管理層共同編制認(rèn)可的預(yù)算目標(biāo)，既保證了企業(yè)預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，又保證了全面預(yù)算管理在日后執(zhí)行的可行性。

2.借助必要的文化與制度架構(gòu)保證全面預(yù)算管理的執(zhí)行

全面預(yù)算管理是全員參與，涉及企業(yè)全程控制的系統(tǒng)性管理工程。為了保證全面預(yù)算管理在企業(yè)中能切實(shí)實(shí)施，需要將全面預(yù)算管理融入到企業(yè)的整體文化建設(shè)當(dāng)中。企業(yè)管理者首先要對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行深入的理解與學(xué)習(xí)，真正掌握全面預(yù)算管理的本質(zhì)與內(nèi)涵。其次，執(zhí)行部門(mén)的各級(jí)員工作為預(yù)算的執(zhí)行貫徹者，也要了解全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義，為全面預(yù)算管理的實(shí)施打下基礎(chǔ)。最后，企業(yè)應(yīng)結(jié)合其自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，制定符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的全面預(yù)算管理制度，為落實(shí)全面預(yù)算管理提供保障。比如在公司層面成立專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理小組等等。

3.設(shè)立科學(xué)客觀的預(yù)算考核制度，將全面預(yù)算管理與薪酬管理掛鉤

設(shè)立科學(xué)客觀的預(yù)算考核制度，能激發(fā)企業(yè)各級(jí)部門(mén)各級(jí)員工參與全面預(yù)算管理的責(zé)任感與積極性。全面預(yù)算管理的考核應(yīng)與與員工的薪酬掛鉤，對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行貢獻(xiàn)大的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)忽視預(yù)算執(zhí)行的員工進(jìn)行一定程度的處罰。這樣員工就會(huì)真正認(rèn)同、重視并且切實(shí)履行其在全面預(yù)算管理中的職責(zé)。在全面預(yù)算管理的編制環(huán)節(jié)中，員工會(huì)更加積極地參與預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，幫助企業(yè)確立更加科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)，員工會(huì)更加自發(fā)地對(duì)問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)整改糾正，幫助企業(yè)更好地完成全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

四、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中非常有效的管理工具，它能幫助企業(yè)有效地配置資源，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升管理質(zhì)量。實(shí)施全面預(yù)算管理需要借助企業(yè)文化制度建設(shè)，確保各部門(mén)的各級(jí)員工積極參與到預(yù)算編制、執(zhí)行及評(píng)估的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。相信隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全面預(yù)算管理將在幫助企業(yè)提升管理方面，發(fā)揮更大作用。

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