葉萍

本文首先介紹了人力資源診斷的定義、內(nèi)容及其重要性，接著歸納總結(jié)7人力資源管理診斷模型，并對(duì)人力資源診斷的思路與程序進(jìn)行了敘述，最后對(duì)人力資源管理診斷使用的方法體系與準(zhǔn)則進(jìn)行了歸納總結(jié)，希望讀者通過本文能夠?qū)θ肆Y源診斷有一個(gè)相對(duì)全面的了解，并為以后的研究奠定基礎(chǔ)。

人力資源診斷 診斷模型診斷思路 診斷程序 診斷方法

人力資源診斷簡(jiǎn)介

人力資源診斷的定義

企業(yè)人力資源管理診斷是企業(yè)診斷的一種。它是由具有豐富經(jīng)營(yíng)理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，與企業(yè)有關(guān)人員密切配合，綜合利用各種先進(jìn)的分析手段和方法，幫助企業(yè)了解人力資源開發(fā)和管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的方案或建議，進(jìn)而指導(dǎo)方案實(shí)施以解決問題，以改進(jìn)現(xiàn)狀，提高企業(yè)的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)更好的得到實(shí)現(xiàn)的一種先進(jìn)、科學(xué)的管理方法。

人力資源診斷的內(nèi)容

企業(yè)人力資源診斷包括人力資源開發(fā)診斷和人力資源使用診斷。其中，人力資源開發(fā)診斷主要包括培訓(xùn)、教育與開發(fā)三個(gè)層面的診斷，另外，人力資源的開發(fā)診斷還應(yīng)該包括對(duì)人才的選拔診斷。人力資源使用診斷主要包括人才配置與布局診斷、人才的激勵(lì)診斷、人才的維護(hù)診斷和人才的評(píng)價(jià)診斷。

人力資源診斷系統(tǒng)包括人力資源管理方針和人力資源組織子系統(tǒng)的診斷，人力資源管理計(jì)劃、招聘甄選子系統(tǒng)診斷，人力資源管理開發(fā)子系統(tǒng)診斷，人力資源管理報(bào)酬和福利子系統(tǒng)診斷，人力資源管理安全與健康子系統(tǒng)診斷等內(nèi)容。

人力資源診斷包括以下幾個(gè)方面：組織機(jī)構(gòu)及人員配備方面、員工招聘與選拔方面、工薪報(bào)酬及福利待遇、績(jī)效評(píng)估與考核方面、人員培訓(xùn)方面、人員結(jié)構(gòu)方面、勞動(dòng)力利用方面和員工移動(dòng)率方面。

人力資源管理診斷模型簡(jiǎn)介

基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法

P-CMM，人員能力成熟度模型是由卡耐基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所于1995年提出的針對(duì)不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點(diǎn)在于通過過程性標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業(yè)具體應(yīng)如何改進(jìn)。P-CMM為不同成熟度的每個(gè)人力資源管理過程領(lǐng)域提供了目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織應(yīng)盡的義務(wù)、應(yīng)具備的能力、需進(jìn)行關(guān)鍵實(shí)踐活動(dòng)、基礎(chǔ)活動(dòng)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和檢查措施。因此P-CMM既可以作為企業(yè)人力資源管理的指南，又可以基于P-CMM對(duì)企業(yè)的人力資源管理過程和結(jié)果進(jìn)行全面的診斷人力資源管理的SCTS診斷模型

人力資源管理SCTS診斷模型是由北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)研發(fā)設(shè)計(jì)的，該模型由6個(gè)“一級(jí)維度”組成，這其中包括：

1.審視企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵輔以客戶需求整合以及標(biāo)桿實(shí)踐基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上分析企業(yè)人力資源的使命、愿景和戰(zhàn)略（S），評(píng)價(jià)其清晰度、認(rèn)同度及其對(duì)企業(yè)人力資源管理的持續(xù)創(chuàng)新與水平提升的牽引性作用；

2.分析企業(yè)的人力資源管理的“生態(tài)環(huán)境”，即從橫向、縱向分析人力資源部門的功能定位、協(xié)作狀況與能力水平（C），以此評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源管理的組織基礎(chǔ)；

3.充分分析各類相關(guān)數(shù)據(jù)及信息，綜合盤點(diǎn)企業(yè)各項(xiàng)人力資源指標(biāo)，重點(diǎn)突出企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、管理者隊(duì)伍以及形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心人才隊(duì)伍（T），評(píng)價(jià)它們與人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新之間的關(guān)系；

4.重視企業(yè)的成長(zhǎng)歷史與特殊文化背景，挖掘并透視企業(yè)的個(gè)性化人力資源管理專題（T），分析企業(yè)個(gè)性問題對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀帶來的影響與解決途徑：

5.從人力資源管理系統(tǒng)（S）的功能模塊及其相互之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系人手，掃描企業(yè)人力資源管理各職能領(lǐng)域的具體實(shí)踐，并評(píng)價(jià)相關(guān)模塊的系統(tǒng)性、完整性及相互之間的匹配度。這是企業(yè)人力資源管理診斷的核心內(nèi)容也是反映企業(yè)人力資源管理水平的主要依據(jù)；

6.人力資源管理系統(tǒng)的硬件框架和人才隊(duì)伍的軟件資源缺一不可，而在二者之間實(shí)現(xiàn)“橋接”是人力資源管理系統(tǒng)真正有效運(yùn)作并能夠服務(wù)于人才隊(duì)伍的重要保證，這就有賴于一套由人力資源管理技術(shù)、方法、機(jī)制、制度與信息技術(shù)構(gòu)成的人力資源支撐系統(tǒng)（S），以此形成人力資源管理診斷的重要內(nèi)容。

該模型的運(yùn)用主要通過華夏基石研發(fā)的《SCTS診斷問卷》及《結(jié)構(gòu)化訪談表》進(jìn)行。其結(jié)論是：對(duì)于企業(yè)的人力資源管理診斷而言，無論是基于數(shù)據(jù)的量化分析還是基于事實(shí)的、邏輯的質(zhì)性評(píng)價(jià)一樣都不可缺少。

人力資源診斷的思路與程序

力資源診斷分析的工作思路要以“控制員工總量、調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)、健全標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制、提升工作效能”為導(dǎo)向，遵循“綜合分析診斷、重點(diǎn)專項(xiàng)突破、統(tǒng)一決策部署、分步有效實(shí)施”的原則，按照動(dòng)員部署、自查整改、調(diào)研攻堅(jiān)、總結(jié)提升四個(gè)階段進(jìn)行，采用全方位、深層次、多角度立體式方法查找企業(yè)人力資源管理中存在的現(xiàn)實(shí)問題和薄弱環(huán)節(jié)，研究對(duì)策，破解難題，改革創(chuàng)新，加快構(gòu)建規(guī)劃科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)、配置高效、管控有力的企業(yè)人力資源管理體系。

人力資源診斷的基本程序分為以下幾個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、深入分析階段、方案提出及評(píng)估階段和指導(dǎo)實(shí)施階段。其中診斷準(zhǔn)備階段包括了解同行現(xiàn)狀和同行經(jīng)驗(yàn)，分析未來需求和宏觀環(huán)境，制定診斷問卷；深入分析階段要制定初步的診斷方案，并進(jìn)行深入的調(diào)查研究；在方案實(shí)施階段還要根據(jù)方案實(shí)施的實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)價(jià)修改和診斷總結(jié)。人力資源診斷不能孤立的進(jìn)行，每一個(gè)步驟都應(yīng)該相結(jié)合起來制定切實(shí)有效的診斷目標(biāo)，用以指導(dǎo)人員資源診斷工作的進(jìn)行。

有學(xué)者把深入分析階段、方案提出及評(píng)估階段和指導(dǎo)實(shí)施階段統(tǒng)一歸為診斷實(shí)施階段。在人力資源診斷的準(zhǔn)備階段，需要對(duì)企業(yè)的情況進(jìn)行深入了解。人力資源的診斷需要知道其人力資源管理模式與公司的戰(zhàn)略類型、組織文化和組織結(jié)構(gòu)是否搭配，所以在準(zhǔn)備階段必須對(duì)企業(yè)人力資源的管理模式、文化類型和組織結(jié)構(gòu)類型進(jìn)行判斷。診斷實(shí)施階段分為第一階段和第二階段兩個(gè)階段。第一階段是初步判斷人力資源管理的各個(gè)職能和系統(tǒng)以及各個(gè)戰(zhàn)略支持子系統(tǒng)之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)，找到病源；第二階段是對(duì)不協(xié)調(diào)的病源進(jìn)行診斷。

人力資源管理診斷可以分為事前診斷，過程診斷和事后診斷。企業(yè)人力資源管理診斷的程序一般為：癥狀診斷一病源診斷一解決一評(píng)估及控制，亦即發(fā)現(xiàn)問題一分析問題一提出解決方案一實(shí)施并評(píng)估。

我國(guó)人力資源管理的診斷一顆采用以下診斷流程：

確立診斷項(xiàng)目，成立診斷小組：診斷小組應(yīng)該包括企業(yè)人力資源部的專業(yè)人員、企業(yè)決策層的高級(jí)管理人員和外部聘用的人力資源診斷專家三類人員；

搜集資料：搜集的資料要包括與診斷對(duì)象有關(guān)的資料、與本行業(yè)有關(guān)的人力資源管理政策和程序以及受診企業(yè)勞動(dòng)環(huán)境的特殊性等；

深入調(diào)查：深入調(diào)查所采用的方法有訪談法、問卷調(diào)查法和量表法等；

整理分析：根據(jù)搜集和深入調(diào)查得來的資料進(jìn)行分析和整理，列出受診企業(yè)的弊病清單；

提出階段性診斷報(bào)告：此階段主要用模型分析與專家診斷；

綜合治理與輔助方案實(shí)施：對(duì)于實(shí)施改迸方案過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)該由診斷小組成員研究并采取對(duì)策措施對(duì)于實(shí)施改進(jìn)方案的某些改進(jìn)項(xiàng)目，可以做出示范性的指導(dǎo)；

事后回訪與反饋：在診斷方案實(shí)施一段時(shí)間之后，應(yīng)該對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行反饋與評(píng)價(jià)，以確定診斷效果或者對(duì)出現(xiàn)的新問題進(jìn)行方案調(diào)整。

人力資源診斷的準(zhǔn)則

在人力資源管理診斷過程中，我們要依據(jù)相應(yīng)的理論，掌握合理的方法，同時(shí)也要遵循一定準(zhǔn)則：

第一，要明確。人力資源管理診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源管理診斷不是為了把員工管“死”，也不會(huì)損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，人力資源管理診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

第二，要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績(jī)效、士氣、價(jià)值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項(xiàng)基礎(chǔ)活動(dòng)中，與財(cái)務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效關(guān)系十分密切。因此進(jìn)行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源工作中存在的實(shí)質(zhì)問題，在制定改善方案時(shí)，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。

第三，人力資源管理診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長(zhǎng)期的，只有通過診斷活動(dòng)普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實(shí)踐知識(shí)，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長(zhǎng)久高效運(yùn)作。

第四，人力資源管理診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個(gè)企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會(huì)造成管理上的混亂。因此，人力資源管理診斷報(bào)告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源管理診斷才會(huì)取得滿意的效果。

袁方總結(jié)出了人力資源診斷二十字基本原則，即統(tǒng)籌全局、尊重現(xiàn)狀、全員參與、穩(wěn)中有變、逐步推進(jìn)。統(tǒng)籌全局指的是一切與人力資源有關(guān)的子系統(tǒng)的狀況都要進(jìn)行全面的分析；尊重現(xiàn)狀則指在進(jìn)行人力資源診斷時(shí)必須要以組織表現(xiàn)出來的實(shí)際情況為主要依據(jù)，必須要以組織表現(xiàn)出來的特殊性為基礎(chǔ)來開展診斷工作，會(huì)變通，能夠因地制宜對(duì)癥下藥；全員參與是指企業(yè)狀況要靠本企業(yè)員工來提供；改進(jìn)方案要靠本企業(yè)員工來校正，對(duì)策實(shí)施要靠本企業(yè)員工來執(zhí)行，專家不過是出主意、提忠告、作咨詢的輔助性人物，既不要試圖主宰企業(yè)主管，也不要一味替代管理人員；穩(wěn)中有變、逐步推進(jìn)則是指一不搞理想境界，明白自己能做什么，二是不搞全面出擊，先將力量集中于一點(diǎn)，三是不搞急于求成，做事要三思而后行，要有時(shí)間順序。

人力資源診斷存在的不足與研究展望

人力資源診斷預(yù)警機(jī)制不夠完善：雖然現(xiàn)有的人力資源診斷的文獻(xiàn)也提高了事前診斷，但都只是給了一些基本的理論和方法，缺乏較為完整人力資源預(yù)警機(jī)制和預(yù)警系統(tǒng)，將人力資源管理可能出現(xiàn)的問題防范于未然。在今后的人力資源管理診斷研究中，研究者更應(yīng)該關(guān)注事前的診斷研究，而不是在人力資源管理出現(xiàn)問題的時(shí)候再進(jìn)行事中事后的診斷，要未雨綢繆，進(jìn)一步提升人力資源管理的效率。

企業(yè)診斷是一個(gè)持續(xù)的過程，只要企業(yè)存在，就要開展診斷，但人力資源管理沒有萬能公式，人力資源管理發(fā)的發(fā)展還需要研究學(xué)者們，企業(yè)家們以及管理者們的進(jìn)一步努力與探討。