三農(nóng)金融事業(yè)部運行問題探索

趙首鵬

“實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略”的提出進一步闡述了三農(nóng)發(fā)展之于國計民生的重要戰(zhàn)略關(guān)系，為國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展提供強大助力。但是，三農(nóng)領(lǐng)域的資源集聚效應(yīng)還未顯現(xiàn)，參與的金融主體數(shù)量有限，現(xiàn)有銀行業(yè)金融體系存在與三農(nóng)發(fā)展的錯配關(guān)系，金融服務(wù)尤其是信貸資源的投入力量不足。為解決需求與供給的錯配問題，按照中央一號文件要求，郵儲銀行探索成立了四級架構(gòu)的三農(nóng)金融事業(yè)部體系，專注于三農(nóng)領(lǐng)域的金融服務(wù)。

三農(nóng)金融事業(yè)部發(fā)展現(xiàn)狀

最早將事業(yè)部制與三農(nóng)相結(jié)合的是中國農(nóng)業(yè)銀行，通過分級管理、核算，以三農(nóng)領(lǐng)域客群為基礎(chǔ)，賦予事業(yè)部經(jīng)營管理職權(quán)，經(jīng)過7年改革路程，實現(xiàn)了其全部縣域機構(gòu)的事業(yè)部改革。而郵儲銀行作為后來者，在2016年按照中央一號文件要求，正式啟動了三農(nóng)金融事業(yè)部的改革實施工作，打破原有部門管理界限，推動涉農(nóng)服務(wù)的職能整合，并在2017年末基本實現(xiàn)了各省區(qū)域的事業(yè)部改革推廣工作。

以郵儲銀行黑龍江省分行為例，在管理結(jié)構(gòu)上打造“4+3”中心模式，改組原有業(yè)務(wù)部門為4個發(fā)展與管理中心，在中后臺成立3個支撐中心，圍繞邊界管理、高效治理、核算精準、支撐保障等內(nèi)容初步完成了職能的整合與權(quán)責劃分，縮短了決策執(zhí)行鏈條，提升了金融服務(wù)效率。截至2017年末，郵儲銀行黑龍江省三農(nóng)金融事業(yè)部已在全省13個地市及地區(qū)成立了事業(yè)部二級分部，在63個縣成立了事業(yè)部營業(yè)部，納入事業(yè)部管理人數(shù)達到4500人，專業(yè)化三農(nóng)客戶經(jīng)理團隊人數(shù)占到全部客戶經(jīng)理總數(shù)的50%以上。改革后的黑龍江省三農(nóng)金融事業(yè)部，以服務(wù)現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)發(fā)展為主線，大力發(fā)展三農(nóng)信貸新產(chǎn)品，適應(yīng)農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，解決金融資源供給與需求的對接錯位問題。

三農(nóng)金融事業(yè)部的運行成效

黑龍江省分行經(jīng)過三農(nóng)金融事業(yè)部改革，拓寬了服務(wù)三農(nóng)的客群范圍，由主要面向農(nóng)戶個人的傳統(tǒng)信貸服務(wù)，增加到了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、農(nóng)村設(shè)施項目、涉農(nóng)企業(yè)公司的綜合配套金融服務(wù)上來。轉(zhuǎn)變了以往涉農(nóng)金融服務(wù)歸屬于銀行內(nèi)部不同組織間的舊有管理模式，增強了三農(nóng)金融事業(yè)部的管理邊界，僅針對個人客群的信貸產(chǎn)品分類就達到43項。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的金融服務(wù)上，研發(fā)了從公司授信到企業(yè)上下游客戶的綜合配套金融服務(wù)方案的組合案例庫，根據(jù)平臺合作類型配比相應(yīng)的金融服務(wù)方案，與省內(nèi)近20家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)達成了合作關(guān)系。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈條實現(xiàn)了弱抵押擔保向信用擔保的產(chǎn)品創(chuàng)新，并建立了更為科學(xué)的資產(chǎn)質(zhì)量常態(tài)化管控體系，專門開展行業(yè)分析研究。技術(shù)創(chuàng)新能力不斷增強，應(yīng)用移動展業(yè)技術(shù)開展信貸調(diào)查，增強客戶體驗感的同時提升了數(shù)據(jù)處理效率；信貸工廠審批技術(shù)，在行業(yè)標準客戶的標識下，流水線式審查審批作業(yè)，極大地縮短了審批時限；互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)應(yīng)用技術(shù)，以郵樂網(wǎng)電商平臺交易信用數(shù)據(jù)，開發(fā)線上授信評估與快速審批的互聯(lián)網(wǎng)貸款產(chǎn)品。

當前事業(yè)部運行中存在的問題

三農(nóng)金融事業(yè)部的出發(fā)點是形成服務(wù)三農(nóng)的一致認識，保持三農(nóng)金融服務(wù)的可持續(xù)供給，提升運營效率。但是，在改革推進中，仍有諸多問題滯緩了改革的步伐，其中既有內(nèi)部的組織慣性與動能不足問題，也有外部的政策、市場與社會環(huán)境因素。

內(nèi)部問題

體制約束。三農(nóng)金融事業(yè)部在改革初期不具備全面統(tǒng)籌的能力，決策權(quán)力未能充分下放，支撐部門在舊有的“總、分、支”管理機制下，考核驅(qū)動、經(jīng)營配套等主要權(quán)利仍集中在分行，事業(yè)部要依托分行開展運營，內(nèi)部溝通損耗的成本未能有效降低，營銷發(fā)展中心的實質(zhì)作用沒有充分開發(fā)，在三農(nóng)服務(wù)的推動力上還須進一步釋放改革的體制紅利。

機制約束。在銀行業(yè)整體經(jīng)營現(xiàn)狀不夠理想，不良貸款逐漸攀升，社會經(jīng)濟換擋調(diào)整，金融脫媒與貨幣市場化的關(guān)鍵時期，事業(yè)部作為“戰(zhàn)略中心”和“利潤中心”，標準化、規(guī)?；⒆詣踊土炕芾淼淖鳂I(yè)體系依然沒有建成，跟蹤評價機制沒有成型，責任制沒有最大程度的落實。

人力約束。隨著農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的持續(xù)推動，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)社會化關(guān)系轉(zhuǎn)變迅速，三農(nóng)金融隊伍能力提升需求迫在眉睫。一是力微任重，本科學(xué)歷以上客戶經(jīng)理占比不足40%，適應(yīng)新形勢的能力較弱。二是力不能及，隊伍數(shù)量與業(yè)務(wù)規(guī)模不匹配，雖然納入事業(yè)部管理人員較多，但一線營銷隊伍數(shù)量嚴重不足，造成了風控能力減弱等問題。三是力不勝任，隊伍中存在工作不均衡的過度飽和與交叉使用，優(yōu)秀三農(nóng)金融人才短缺，晉升通道過窄，阻礙后備人才儲備。

外部問題

區(qū)域市場競爭加劇。黑龍江省整體信貸市場規(guī)模有限，截至2016年末全省銀行業(yè)金融機構(gòu)各項貸款余額18086億元，其中主要為國家開發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行等政策性銀行項目和開發(fā)貸款，個人經(jīng)營性貸款規(guī)模僅為1843億元，占各項貸款余額的10.19%，占所有個人貸款的40.15%。在有限的市場內(nèi)，銀行業(yè)金融機構(gòu)眾多，其中政策性銀行3家，國有商業(yè)銀行19家，外資銀行7家，此外，還有分部在各地市、縣域的農(nóng)信社、村鎮(zhèn)銀行。近幾年黑龍江省農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展增速較快，各銀行業(yè)金融機構(gòu)紛紛向涉農(nóng)領(lǐng)域試水，搶占優(yōu)質(zhì)市場，更有甚者以極低的利率水平進入市場，雖然投放規(guī)模有限，但造成了市場“錯覺”，壓縮合理利差空間的同時，降低了三農(nóng)金融服務(wù)的可持續(xù)能力。

產(chǎn)業(yè)集合帶來挑戰(zhàn)。新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體的快速發(fā)展，土地規(guī)模的適度集中經(jīng)營，日漸轉(zhuǎn)變著傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)方式，產(chǎn)業(yè)鏈條逐步完備。黑龍江省農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展正在積極向深加工領(lǐng)域推動，培育和扶持現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、標準化畜牧養(yǎng)殖等類型企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營程度有所加深，涉農(nóng)的重點農(nóng)村項目紛紛推出，特色小鎮(zhèn)、美麗鄉(xiāng)村建設(shè)如火如荼。新形勢、新時代下，對于郵儲銀行黑龍江省分行金融服務(wù)的技術(shù)手段和核心競爭力的要求不斷提高，既有產(chǎn)品創(chuàng)新方面的挑戰(zhàn)，更有風險類型多樣性的新考驗。

三農(nóng)金融發(fā)展的驅(qū)動因素

信貸供給的Pearson相關(guān)性分析

為有效增加三農(nóng)領(lǐng)域信貸投入，考慮到變量因素與信貸供給額度成正態(tài)相關(guān)且聯(lián)系，設(shè)定兩級驅(qū)動指標來分析變量之間的相關(guān)程度，見表1。

Pearson相關(guān)性分析，是分析兩個變量之間的關(guān)聯(lián)程度與方向的，對原始變量分布不作要求，屬于非參數(shù)統(tǒng)計方法。

Pearson相關(guān)系數(shù)的絕對值越大，相關(guān)性越強，相關(guān)系數(shù)越接近于1或-1，相關(guān)度越強；相關(guān)系數(shù)越接近于零，相關(guān)度越弱。通過對驅(qū)動因子變化與信貸額度的Pearson相關(guān)系數(shù)分析，得出信貸額度供給值與一級驅(qū)動因素及二級驅(qū)動因素均為顯著正相關(guān)，其中銀行配套政策、總行年給予信貸額度、個人貸款意愿的相關(guān)性最為明顯。

通過對不同年份黑龍江省分行信貸額度與影響因子的Pearson相關(guān)性分析可見，三農(nóng)領(lǐng)域信貸投放受市場、社會因素影響最為明顯，與負債成本上升、息差空間收窄、不良有所反彈等相關(guān)聯(lián)，以及來自于市場競爭和區(qū)域經(jīng)濟形勢的影響?？蛻舻膫€人意愿沒有明顯影響，表示客戶結(jié)構(gòu)雖有所變化，但整體行業(yè)客群改變不大。近年來，雖然黑龍江省立足于現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展，加大農(nóng)業(yè)設(shè)施、農(nóng)田水利資源投入，但與郵儲黑龍江省分行信貸額度正相關(guān)關(guān)系較低，可以分析得出政銀合作存在不足，未能有效嵌入并服務(wù)于政府主導(dǎo)農(nóng)業(yè)項目。

戰(zhàn)略定位發(fā)展的Logit模型分析

2016～2017年郵儲銀行黑龍江省分行開展了“縣鄉(xiāng)行”活動，搜集與查擺經(jīng)營發(fā)展、市場競爭等方面存在問題，剖析戰(zhàn)略定位和政策制度難以落地的主要原因，通過對調(diào)研數(shù)據(jù)的實證分析，綜合評估分支機構(gòu)的三農(nóng)服務(wù)意愿。

假設(shè)命題，處理分類因變量“發(fā)展業(yè)務(wù)意愿強烈”“發(fā)展業(yè)務(wù)意愿較弱”，從調(diào)查個體體征及區(qū)域金融生態(tài)環(huán)境等因素建立模型。

在自變量的選取上，內(nèi)部選取機構(gòu)管理人員年齡、學(xué)歷、從業(yè)年限、隊伍數(shù)量，外部以區(qū)域的信用環(huán)境、市場競爭激烈程度為指標，通過關(guān)鍵要素分析來比照分支行發(fā)展三農(nóng)業(yè)務(wù)的意愿變化。

結(jié)合Logit模型回歸分析結(jié)果與實際調(diào)研走訪情況，考慮相應(yīng)樣本個性情況，對結(jié)果做出如下解釋：一是信用環(huán)境良好的地區(qū)，機構(gòu)管理者及信貸從業(yè)人員發(fā)展三農(nóng)金融業(yè)務(wù)的意愿強烈，這部分機構(gòu)在歷史上未出現(xiàn)過大規(guī)模的不良貸款，行內(nèi)人員道德素質(zhì)較高，從另一方面來看，這部分區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展水平不高，離中心城區(qū)的距離較遠；二是管理者年齡體現(xiàn)出了較強的意愿相關(guān)，三農(nóng)金融業(yè)務(wù)因較高的靈活性和業(yè)務(wù)的分散性，需要更多精力投入，以及面對歷史遺留的不良問題，管理者要年富力強，有很好的社會活動能力。

從其他表現(xiàn)出了相關(guān)性但非強烈的指標來看，區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展水平對于銀行機構(gòu)發(fā)展涉農(nóng)信貸業(yè)務(wù)具有一定的推動作用，在市場機會較為豐富的情況下，不需要非常復(fù)雜的營銷和競爭即可獲得相應(yīng)的市場份額和業(yè)務(wù)量。此外，基層信貸網(wǎng)點數(shù)量也對三農(nóng)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展有著一定程度的影響，其更貼近市場與客群，網(wǎng)點更具輻射優(yōu)勢。

三農(nóng)金融事業(yè)部運行的對策建議

動態(tài)優(yōu)化組織與流程。從優(yōu)化服務(wù)三農(nóng)的角度出發(fā)，打通事業(yè)部各內(nèi)設(shè)機構(gòu)與支持中心的聯(lián)動協(xié)調(diào)機制，提升組織運行效率。其一，組織架構(gòu)要與戰(zhàn)略相匹配，郵儲銀行黑龍江省分行三農(nóng)金融事業(yè)部要在改革初期加快科學(xué)規(guī)劃與動態(tài)調(diào)整，借鑒矩陣式組織結(jié)構(gòu)體系以及多維立體式組織結(jié)構(gòu)體系，推動事業(yè)部經(jīng)營發(fā)展團隊建設(shè)，模塊化管理；其二，要流程管理要與戰(zhàn)略相匹配，解決流程有效銜接問題，壓縮管理層級，推動扁平化管理，減少交叉制度；其三，精細管理要與戰(zhàn)略相匹配，突出精細的目標管理與量化考核，提升資產(chǎn)盈利能力水平。

科學(xué)調(diào)整職能與授權(quán)。一是三農(nóng)金融事業(yè)部并不是要獨立打造一個新的公司或獨立的管理組織，而是對現(xiàn)有管理模式的重新組合和職能調(diào)整，要將業(yè)務(wù)職責細分到相應(yīng)的事業(yè)部職能部門，促進各部門之間的溝通與配合，避免出現(xiàn)小范圍集中的問題，讓各部門及中心可以主動建立聯(lián)系，形成合力。二是差異化授權(quán)管理，增加考慮機構(gòu)經(jīng)營能力、地方經(jīng)濟、客群結(jié)構(gòu)等因素，既要適當放權(quán)，也要合理縮減。對于經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢良好、資產(chǎn)質(zhì)量管控優(yōu)良的，給予更多的授權(quán)政策支持，包含不限于額度審批上線、開辦產(chǎn)品種類等；對于經(jīng)營發(fā)展乏力或資產(chǎn)質(zhì)量處于警戒水平的，嘗試異地授權(quán)管理和金融托管等手段。

完善績效考評與管理。將戰(zhàn)略落地的硬性指標與三農(nóng)金融服務(wù)的正向激勵相結(jié)合，對三農(nóng)金融事業(yè)部給予單獨配套的指標政策，增加考評分數(shù)或擴大分值占比，適當加入杠桿調(diào)節(jié)系數(shù)，發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用。同時，要根據(jù)經(jīng)營動態(tài)保持考核指標的系數(shù)調(diào)節(jié)，建立與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、人口數(shù)量等指標基數(shù)相適應(yīng)的事業(yè)部分級考核管理。

做好隊伍補充與培養(yǎng)。在人力資源約束背景下，對外，以客戶為中心，打破條線分割，綜合營銷，實現(xiàn)差異化、多樣化、綜合化金融服務(wù)；對內(nèi)，以員工為中心，整合資源、隊伍、產(chǎn)品、客戶，再造流程，聯(lián)動發(fā)展，實現(xiàn)綜合資源價值最大化。一方面，要通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與科技手段應(yīng)用，釋放基礎(chǔ)操作崗位的從業(yè)人員，增加到信貸服務(wù)團隊；另一方面，要明確信貸從業(yè)人員的考核與管理，出臺相應(yīng)的管理辦法與執(zhí)行制度，提出職級晉升標準，合理設(shè)定目標考核值，并定期開展等級評定工作，調(diào)動從業(yè)人員的主觀能動性，讓個人能力得到發(fā)展。同時，要多應(yīng)用情景化培訓(xùn)，建立標準培訓(xùn)課程體系，提升隊伍素質(zhì)，打造核心競爭力，塑造一支專業(yè)化、綜合化、高素質(zhì)的管理團隊。

推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與升級。適應(yīng)現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)發(fā)展帶來的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式變化，升級現(xiàn)有主要面向傳統(tǒng)農(nóng)戶的信貸產(chǎn)品體系，堅持“以客戶為中心”，圍繞區(qū)域規(guī)模產(chǎn)業(yè)、特色產(chǎn)品批發(fā)零售、旅游服務(wù)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展趨勢，推行“一行一品、一縣一業(yè)”工程，不斷提高產(chǎn)品適用性和針對性，打造一批適應(yīng)縣域經(jīng)濟發(fā)展特點、契合國家三農(nóng)及小微政策、符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展需要的新增長點。建立自下而上的傳導(dǎo)渠道、自上而下的反饋通道和雙向互聯(lián)的產(chǎn)品創(chuàng)新溝通線路，突破傳統(tǒng)“一對一”開發(fā)模式，有效整合技術(shù)、渠道、產(chǎn)品、營銷資源，打造“銀政、銀擔、銀企、銀協(xié)、銀?！钡群献髌脚_，逐步實現(xiàn)從單一產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品集合開發(fā)，從單一客戶開發(fā)轉(zhuǎn)向整體聯(lián)動開發(fā)，從抵押物創(chuàng)新轉(zhuǎn)向商業(yè)模式創(chuàng)新，進而增強“鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略”的金融服務(wù)能力。