推進(jìn)全面預(yù)算管理措施探討

陸洪剛

摘 要：企業(yè)的全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力方面的首選措施，是企業(yè)提升自身軟實(shí)力的重要手段，其可在規(guī)劃未來(lái)、優(yōu)化資源、實(shí)施策略、機(jī)制保障、協(xié)調(diào)內(nèi)部、業(yè)績(jī)考評(píng)等方面發(fā)揮突出的貢獻(xiàn)。所以說(shuō)，全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響重大，在企業(yè)內(nèi)部著力開(kāi)展全面預(yù)算管理與提升其管理水平可以大大地提高企業(yè)的軟實(shí)力，這也是企業(yè)發(fā)展的必然。本文主要概述了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，查擺了全面預(yù)算管理在推行中遇到的問(wèn)題，以及探討了提高全面預(yù)算管理水平的一些措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；問(wèn)題；措施

一、全面預(yù)算管理的涵意

1.全面預(yù)算管理的目標(biāo)任務(wù)

企業(yè)的全面預(yù)算管理，其目標(biāo)任務(wù)是通過(guò)施行全方面的預(yù)算管理掌握企業(yè)的發(fā)展方向，再通過(guò)量化以及細(xì)化的方式來(lái)管控企業(yè)的下一步進(jìn)程。

2.有效地實(shí)施全面預(yù)算管理的基本要素

企業(yè)要想有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，就要滿足以下幾個(gè)基本要求：一是要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，明確企業(yè)的發(fā)展方向，再進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略措施。二是要結(jié)合于企業(yè)的現(xiàn)狀，并作出合理的分析與判斷，使得設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)具有可操作性。三是要號(hào)召全員參與全面預(yù)算管理，做到全體員工都參與的全過(guò)程、全方位的管理。四是要抓住重點(diǎn)，重點(diǎn)管理，特別是可實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目、資金流較大的業(yè)務(wù)、更多地給企業(yè)創(chuàng)效的業(yè)務(wù)等。五是要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行獎(jiǎng)罰掛鉤制度，保證企業(yè)的全面預(yù)算管理措施落實(shí)到位。

二、企業(yè)的全面預(yù)算管理在推行過(guò)程中遇到的問(wèn)題

1.全面預(yù)算管理不夠系統(tǒng)性

全面預(yù)算管理中的“全面”二字就應(yīng)體現(xiàn)出系統(tǒng)性，企業(yè)應(yīng)該全員、全程、全額地進(jìn)行管理。但許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)全面預(yù)算管理的理解還不夠，大多認(rèn)為只是復(fù)雜一點(diǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，就應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定與控制，與企業(yè)的其他部門沒(méi)有絲毫的關(guān)系，形成全面預(yù)算編制變成了財(cái)務(wù)單一預(yù)算的局面，財(cái)務(wù)部門空有編制思路和設(shè)想，關(guān)鍵數(shù)據(jù)很難準(zhǔn)確取得，對(duì)主要產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝變化、單耗變化等關(guān)鍵生產(chǎn)因素不甚了解，對(duì)生產(chǎn)所需材料及設(shè)備的市場(chǎng)連續(xù)行情不清楚，無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)計(jì)對(duì)生產(chǎn)成本的影響；同時(shí)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的研判不精確，必須依賴專業(yè)的銷售部門完成企業(yè)產(chǎn)品銷售市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)企業(yè)產(chǎn)品銷售收入。上述因素的掣肘使得全面預(yù)算編制很難落到實(shí)處。同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不理解，業(yè)務(wù)部門不關(guān)心、不配合，由于這種意識(shí)的存在，使全面預(yù)算管理得不到其它相關(guān)部門的大力支持，編制與落實(shí)問(wèn)題存在很大漏洞，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能夠全面的、系統(tǒng)化的服務(wù)于企業(yè)。

2.全面預(yù)算管理的編制方法不夠科學(xué)性

目前為止，全面預(yù)算編制的方法有固定預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算和概率預(yù)算法，每種預(yù)算法都適用于一種特定的條件，如果多種方法綜合地運(yùn)用其效果更佳，使預(yù)算更加科學(xué)性。而大多數(shù)的企業(yè)為了節(jié)約工作時(shí)間，簡(jiǎn)化預(yù)算編制，同時(shí)編制預(yù)算投入的人力和物力少之又少，涉及到的業(yè)務(wù)部門無(wú)法提供必要的支持，領(lǐng)導(dǎo)不甚重視，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間充分做好編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作，編制預(yù)算時(shí)比較倉(cāng)促，對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)獲得的專業(yè)業(yè)務(wù)部門的支持不夠，預(yù)測(cè)精確度不高。由于編制預(yù)算人員的不足和缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持，以至于大多情況下僅僅選擇一種簡(jiǎn)便快捷的方法去編制，使得預(yù)算的結(jié)果不具備科學(xué)性。

3.全面預(yù)算的實(shí)施整體呈現(xiàn)松弛現(xiàn)象

由于一些財(cái)務(wù)管理者故意夸大其業(yè)務(wù)活動(dòng)需耗用的資源，編制出的預(yù)算不合理，導(dǎo)致業(yè)績(jī)考核的不真實(shí)性，這就是所謂的全面預(yù)算松弛現(xiàn)象。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，是由于管理者以夸大的增大業(yè)績(jī)來(lái)謀取更多的獎(jiǎng)勵(lì)金，爭(zhēng)取到更多的升職機(jī)會(huì)。主要原因是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不完備，進(jìn)而出現(xiàn)不真實(shí)的全面預(yù)算管理的業(yè)績(jī)考核。預(yù)算編制過(guò)程的先天不足，造成預(yù)算執(zhí)行舉步維艱，超預(yù)算支出總能找到合理的理由，而被放大的預(yù)算項(xiàng)目形成結(jié)余，往往造成不必要的考核獎(jiǎng)勵(lì)，預(yù)算考核實(shí)際是只獎(jiǎng)不罰，預(yù)算的監(jiān)督和控制職能無(wú)從發(fā)揮作用。總之，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有明確經(jīng)營(yíng)中的責(zé)、權(quán)、利的制度，給企業(yè)的全面預(yù)算管理帶來(lái)負(fù)面的影響。

三、企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平的有效措施

1.企業(yè)高層管理者必須重視這項(xiàng)管理制度

企業(yè)的每一個(gè)全面預(yù)算管理方案，在得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持的情況下才算成功，這樣才能得到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門的協(xié)調(diào)工作。全面預(yù)算管理作為新型的管理模式，要想發(fā)揮其應(yīng)有的特性，其最高管理者應(yīng)為企業(yè)的第一法人代表，并要承擔(dān)起項(xiàng)目總責(zé)任人的角色。最高管理者根據(jù)預(yù)算的目標(biāo)合理地進(jìn)行資源配置，從根本上保障全程、全員、全額參與，在預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)籌安排下，各業(yè)務(wù)部門發(fā)揮主導(dǎo)作用，在材料及設(shè)備采購(gòu)，生產(chǎn)工藝改進(jìn)，主要產(chǎn)品單耗控制，主要產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)等方面積極發(fā)揮作用，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)預(yù)算各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，夯實(shí)預(yù)算編制基礎(chǔ)，為全面預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)支撐。要協(xié)調(diào)好在預(yù)算的編制各執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一切問(wèn)題，讓全面預(yù)算的模型與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)的狀況相吻合度，堅(jiān)決杜絕戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算相割裂的現(xiàn)象。

2.制訂一套完善的全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系

在企業(yè)的內(nèi)部劃清責(zé)任，建立責(zé)任制度，將不同的業(yè)務(wù)單位分別劃定為投資中心、成本中心和利潤(rùn)中心，不同的業(yè)務(wù)單位制訂不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。夯實(shí)預(yù)算編制基礎(chǔ)后，不合理的預(yù)算支出得到有效控制，預(yù)算考核不再無(wú)的放矢，預(yù)算的約束和控制作用凸顯，“有預(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支”得到有效的執(zhí)行，預(yù)算的監(jiān)督和控制職能得到最大的釋放。有效杜絕了財(cái)務(wù)指標(biāo)的不完整現(xiàn)象，形成一套主輔相結(jié)合、科學(xué)合理的全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

3.加強(qiáng)實(shí)施考核與激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)的考核制度是為了更好地執(zhí)行預(yù)算，對(duì)以往工作的評(píng)價(jià)。獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施可以激發(fā)全員的積極性，讓所有人都能夠自覺(jué)地投入到工作中去，與全面預(yù)算相協(xié)調(diào)。在科學(xué)合理編制全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核，合理制定考核體系，去除合理的預(yù)算外影響因素，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，制定科學(xué)的考核辦法，重點(diǎn)做好事前、事中控制，做好事后考核督促工作，分月、季、年考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的亟待解決的問(wèn)題，并努力化解，如有必要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，使預(yù)算分解指標(biāo)真正落到實(shí)處，堅(jiān)決控制超預(yù)算支出，超支必罰，節(jié)約必獎(jiǎng)，做到獎(jiǎng)罰分明。企業(yè)應(yīng)根據(jù)收入的增長(zhǎng)率、銷售利潤(rùn)率等指標(biāo)，激發(fā)企業(yè)全員的積極性，達(dá)到預(yù)算考核的實(shí)效性。企業(yè)通過(guò)考核制度、獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，其價(jià)值目標(biāo)可以和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，形成激勵(lì)相容機(jī)制，最終達(dá)到企業(yè)全面預(yù)算管理的目的。

4.企業(yè)要根據(jù)生命周期選擇合理的預(yù)算管理模式

企業(yè)的生命周期大致包括初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)時(shí)段，在這四個(gè)時(shí)段，企業(yè)要實(shí)施與之相對(duì)應(yīng)的資本預(yù)算模式、銷售預(yù)算模式、成本預(yù)算模式和現(xiàn)金預(yù)算模式。要注意的是，企業(yè)必須先弄清楚目前所處的時(shí)段，再確定有針對(duì)性的管理模式。

5.企業(yè)要編制滾動(dòng)預(yù)算，及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行偏差

企業(yè)組織全員編制全面預(yù)算后，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)圍繞全面預(yù)算執(zhí)行，順利完成年度預(yù)算指標(biāo)。但企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化，完全機(jī)械執(zhí)行預(yù)定預(yù)算會(huì)產(chǎn)生較大風(fēng)險(xiǎn)，如生產(chǎn)主要工藝的變化，生產(chǎn)主材的市場(chǎng)變化，人員結(jié)構(gòu)的重大變化，業(yè)務(wù)拓展的變化，主要產(chǎn)品市場(chǎng)的變化等，變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)年初編制的全面預(yù)算產(chǎn)生沖擊，在影響較大的情況下，企業(yè)必須組織調(diào)整預(yù)算。按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，編制滾動(dòng)預(yù)算，調(diào)整預(yù)算主要指標(biāo)，使其貼近實(shí)際，力爭(zhēng)順利完成全年預(yù)算任務(wù)。

6.企業(yè)要有效地控制、分析及考核全面預(yù)算

實(shí)施全面預(yù)算管理的第一步也是關(guān)鍵性的一步就是預(yù)算的編制階段，只有這個(gè)階段的工作做好了才能保證之后的工作，那么科學(xué)合理地選擇一個(gè)預(yù)算編制模式很重要。預(yù)算編制模式又分為四類，分別是以生產(chǎn)為起點(diǎn)的模式、以成本為起點(diǎn)的模式、以銷售為起點(diǎn)的模式、以利潤(rùn)為起點(diǎn)的模式。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況選擇適宜的管理模式，預(yù)算編制完成后要嚴(yán)格地執(zhí)行，及時(shí)地控制預(yù)算，全力抵制預(yù)算與執(zhí)行的偏離。但在實(shí)際的執(zhí)行中會(huì)發(fā)生一些重大的變故導(dǎo)致預(yù)算無(wú)法執(zhí)行，這時(shí)企業(yè)的管理層可以考慮調(diào)整預(yù)算。但只有以下特殊情況方可調(diào)整：

（1）企業(yè)的董事會(huì)決議調(diào)整下一步的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算不可不調(diào)的情況。

（2）國(guó)家的相關(guān)法規(guī)或是經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生了重大改變，導(dǎo)致已經(jīng)編制的預(yù)算假設(shè)和前提不成立，或是將嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的重大偏離。

（3）國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境或是經(jīng)營(yíng)條件發(fā)生了重大改變，已經(jīng)制定的銷售預(yù)算明顯不科學(xué)，與原預(yù)算產(chǎn)生5%以上偏差時(shí)。

總之，預(yù)算在執(zhí)行的前后都要對(duì)其進(jìn)行科學(xué)合理地分析，查找其中存在的問(wèn)題，分析問(wèn)題產(chǎn)生的具體原因，從而找到改進(jìn)問(wèn)題的方法，提高預(yù)算的管理水平。

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