關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的探討

周鴻斌

【摘要】集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程中，由于各種難以預(yù)料或控制因素的影響，導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)不確定性，使集團(tuán)公司整體利益容易蒙受損失風(fēng)險(xiǎn)。因此，通過對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，對(duì)促進(jìn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。本文從集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理概述出發(fā)，對(duì)所在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并且針對(duì)存在的問題提出了改進(jìn)的策略和建議，以求更好的管控集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)管理

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

風(fēng)險(xiǎn)是事物未來發(fā)展的一種不確定性，是指在一定條件下和一定時(shí)期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果的變動(dòng)程度。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中，以及集團(tuán)下屬各法人單位或非法人組織、部門等進(jìn)行的各種財(cái)務(wù)活動(dòng)，由于無法預(yù)料到的因素使集團(tuán)整體的利益受到影響，甚至造成重大的損失的可能性。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、收益分配風(fēng)險(xiǎn)。

在籌資方面存在的風(fēng)險(xiǎn)可分為負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)益籌資風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)債籌資產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)比較容易理解，是由于過度融資，形成的企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率較高，資金結(jié)構(gòu)不合理，使財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)增大，因此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；權(quán)益籌資方面存在的主要風(fēng)險(xiǎn)是直接投入企業(yè)的股權(quán)資本，由于主要是以協(xié)議等形式吸收國企、其他企業(yè)，自然人等投入的資本，其資本成本較高，并且股東的產(chǎn)權(quán)關(guān)系如不夠明晰，還包括信息掌握不對(duì)稱導(dǎo)致的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等。

在投資方面存在的風(fēng)險(xiǎn)，主要是在沒有對(duì)各種因素進(jìn)行全面考慮，全面分析的情況下，一味追求規(guī)模擴(kuò)張，或者開展多元化經(jīng)營，進(jìn)行盲目發(fā)展，胡亂投資，使企業(yè)蒙受嚴(yán)重的損失；尤其是面對(duì)不同投資項(xiàng)目時(shí)，子公司管理層如果注重短期利益，選擇投資收益短，見效快的項(xiàng)目，放棄對(duì)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利的項(xiàng)目，這樣就損害了集團(tuán)公司整體的利益，嚴(yán)重的還會(huì)造成集團(tuán)的財(cái)務(wù)困境。

在資金運(yùn)營方面的風(fēng)險(xiǎn)是指在資金流轉(zhuǎn)過程中，對(duì)于資金各種的形態(tài)的轉(zhuǎn)換缺乏有效的管理，造成的各種風(fēng)險(xiǎn)，如應(yīng)收賬款回收金額和時(shí)間的不確定性；機(jī)器設(shè)備的價(jià)值存在更新?lián)Q代的減值風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)備閑置造成利用率低下的風(fēng)險(xiǎn)及生產(chǎn)的產(chǎn)品的不確定性等風(fēng)險(xiǎn)等。

在收益分配方面，由于集團(tuán)公司的成員企業(yè)屬于統(tǒng)一的戰(zhàn)略體系，利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，所以母公司如果不能使利益在成員企業(yè)之間合理分配，就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)分子公司人心渙散，然后各自為戰(zhàn)，難以形成統(tǒng)一高效的整體，這樣就無法保證集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)實(shí)意義

集團(tuán)公司企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，決定了加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性，其現(xiàn)實(shí)意義主要體現(xiàn)在：

1.有助于提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的主要目的是會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠和資產(chǎn)的安全、完整，而真實(shí)可靠的會(huì)計(jì)信息又是確保資產(chǎn)安全完整的前提和手段，企業(yè)集團(tuán)多極的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度要健全，通過對(duì)企業(yè)資金管理體系，預(yù)算管理體系的不斷完善，不但能夠打造完善成熟的內(nèi)部控制制度流程，而且同時(shí)也提高了集團(tuán)公司的整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

2.有助于促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，分析內(nèi)部管理制度及業(yè)務(wù)流程，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)決策的依據(jù)。企業(yè)如果能夠建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)控制的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系，進(jìn)行多層次，多方位的綜合風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，就能對(duì)不同性質(zhì)和程度的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)發(fā)出警報(bào)，提醒決策者及時(shí)采取防范和化解措施，增加財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性和可執(zhí)行性，促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.有助于促進(jìn)企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的綜合能力。通過不斷完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息管理系統(tǒng)，采用科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，能夠全面準(zhǔn)確的識(shí)別和評(píng)估集團(tuán)公司企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，逐漸將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)根植于每個(gè)員工頭腦中，培養(yǎng)出對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有敏銳嗅覺的財(cái)務(wù)管理人員，然后通過財(cái)務(wù)制度及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)升級(jí)，促進(jìn)實(shí)行科學(xué)的財(cái)務(wù)管理決策，就能夠提高防范控制風(fēng)險(xiǎn)的綜合能力。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀分析

協(xié)合新能源集團(tuán)屬于新能源行業(yè)集團(tuán)公司，經(jīng)過10年的發(fā)展，在全國及海外成立了22家分公司，投資設(shè)立23家子公司，并參股14家聯(lián)營及合營企業(yè)。產(chǎn)業(yè)涉及電廠投資、工程建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)、設(shè)計(jì)咨詢開發(fā)多個(gè)領(lǐng)域。由于集團(tuán)發(fā)展速度快，投資規(guī)模大，難以避免在運(yùn)營過程中存在著各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)為：

（一）資金管理集權(quán)體系不夠完善

目前，通過集團(tuán)公司管理的信息化建設(shè)，將審批和決策權(quán)集中于集團(tuán)總部管理中心，嚴(yán)格限制分公司、子公司對(duì)重大事項(xiàng)的審批決策權(quán)，這樣就建立了總部集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體系；但是，由于子公司數(shù)量較多，每家公司均在當(dāng)?shù)亻_立多個(gè)銀行賬戶，導(dǎo)致資金分散，不利于統(tǒng)一管理，并且如果子公司管理層從各自利益出發(fā)，挪占資金，容易形成資金流動(dòng)不暢，甚至有資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）母子孫公司財(cái)務(wù)關(guān)系趨于復(fù)雜化

集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展一直有打造績優(yōu)企業(yè)，實(shí)行內(nèi)部并購，并分拆上市的策略，這樣就讓原本就比較復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系，母公司，子公司及孫公司之間的財(cái)務(wù)管理層級(jí)更加趨于復(fù)雜化，對(duì)并購后的子公司難以進(jìn)行監(jiān)督和控制，而對(duì)母公司與子公司、子公司之間關(guān)聯(lián)交易的管理也變得日益復(fù)雜。

（三）聯(lián)營合營公司風(fēng)險(xiǎn)難以管控

在集團(tuán)的發(fā)展過程中，與國有電力公司的合資合作較多，形成了合營聯(lián)營企業(yè)，對(duì)于這些企業(yè)，集團(tuán)雖然用各種方法加入到經(jīng)營管理之中，如派駐董事、副總、派駐財(cái)務(wù)人員等，但是難以掌控全盤經(jīng)營計(jì)劃，對(duì)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也無法管控。

（四）預(yù)算計(jì)劃缺乏短期考核機(jī)制

從集團(tuán)整體戰(zhàn)略出發(fā)，編制經(jīng)營計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上形成了全面預(yù)算管理體系，按照項(xiàng)目的可研報(bào)告，編制執(zhí)行概算，并將各個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算整合到集團(tuán)的整體預(yù)算體系之中，嚴(yán)格執(zhí)行每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算，確保預(yù)算的剛性，也保證了單個(gè)項(xiàng)目的利潤，避免了發(fā)生虧損的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但是，由于預(yù)算的考核只在每年年末進(jìn)行，無法進(jìn)行及時(shí)的預(yù)算執(zhí)行情況考核，也就無法避免預(yù)算執(zhí)行的短期偏差，存在內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制和預(yù)警系統(tǒng)

集團(tuán)成立伊始，即建立了嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，這幾年也陸續(xù)頒布了各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及控制措施，亦有效的管控和避免了在國家調(diào)控新能源過剩產(chǎn)能的外部環(huán)境和企業(yè)逐漸完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但是，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制缺乏獨(dú)立的部門進(jìn)行管理，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)也沒有引起重視，缺乏單獨(dú)設(shè)立部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專門管理與控制。

（六）風(fēng)險(xiǎn)管理控制意識(shí)不到位

企業(yè)文化是企業(yè)中不可缺少的一部分，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠營造良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的文化素養(yǎng)和道德水準(zhǔn)，在集團(tuán)的企業(yè)文化中，沒有體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的要素，使員工整體的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)不強(qiáng)，具體到財(cái)務(wù)人員也沒有把控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為日常工作的主要內(nèi)容貫徹實(shí)施。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策建議

針對(duì)以上集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀及存在的問題，建議實(shí)施以下的策略，對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。具體措施包括：

（一）建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制部門

集團(tuán)的管理中心應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)管理和控制部門，并由集團(tuán)管理層牽頭，將風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任人，落實(shí)到各個(gè)分子公司的實(shí)際經(jīng)營管理者，各分子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的提供及后續(xù)控制措施的監(jiān)督落實(shí)責(zé)任人。同時(shí)建議建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)評(píng)估及預(yù)警系統(tǒng)，形成階段性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，報(bào)送集團(tuán)管理層，并且實(shí)時(shí)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)控制措施的落實(shí)。

（二）完善集團(tuán)資金管理系統(tǒng)

通過與子公司開戶銀行簽訂協(xié)議，實(shí)現(xiàn)收支兩條線管理，并且將超額資金按時(shí)歸集到集團(tuán)資金池，這樣就最大限度的保證資金鏈的完整和穩(wěn)定，維護(hù)了集團(tuán)的整體利益。另外，對(duì)于無論是內(nèi)部還是外部的資金劃撥和支付，除了計(jì)劃和流程控制之外，亦應(yīng)該嚴(yán)格的執(zhí)行權(quán)限內(nèi)審批的制度，尤其是計(jì)劃外付款，必要時(shí)可召開相關(guān)的會(huì)議，并形成參會(huì)人員會(huì)簽的會(huì)議紀(jì)要，以避免風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加大對(duì)聯(lián)營公司合營公司的內(nèi)部審計(jì)力度

現(xiàn)行年度審計(jì)，不管是國內(nèi)事務(wù)所和國外事務(wù)所的審計(jì)過程，均難以完全地揭示企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)并提供有益的幫助，建議加強(qiáng)對(duì)分子公司及聯(lián)營公司、合營公司的內(nèi)部審計(jì)，特別要加大對(duì)合聯(lián)營公司的審計(jì)力度，首先與聯(lián)營合營方經(jīng)過協(xié)商，確定合適的時(shí)機(jī)，進(jìn)行階段性的風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)，以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，提供合理的建議，來維護(hù)我方的權(quán)益。

（四）對(duì)預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行績效評(píng)價(jià)

目前實(shí)行的對(duì)預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃的績效考核，都是在年末的時(shí)候統(tǒng)一進(jìn)行，建議將考核跟評(píng)價(jià)細(xì)化到每個(gè)季度進(jìn)行，如果條件允許亦可細(xì)化到每個(gè)月進(jìn)行，這樣可以跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，并與年度預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)決定是否調(diào)整預(yù)算，以避免工作中出現(xiàn)階段性的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）通過產(chǎn)權(quán)制度明確權(quán)責(zé)及利益分配關(guān)系

集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的隨意性較大，應(yīng)從制度上規(guī)定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、處置、收益、分配的相關(guān)管理層及各個(gè)分子公司的管理層的不同權(quán)限，使資產(chǎn)的流動(dòng)在事先經(jīng)過審批，使用過程中有相關(guān)的監(jiān)督和匯報(bào)，規(guī)定取得的相關(guān)收益的分配權(quán)限以及報(bào)廢處置的方案審批權(quán)限等。這樣可以避免一些資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，也避免了由于權(quán)屬不清造成利益分配不合理，從而化解分支機(jī)構(gòu)之間的矛盾。

（六）樹立風(fēng)險(xiǎn)管理控制的意識(shí)

在企業(yè)文化和員工培訓(xùn)中，應(yīng)該在集團(tuán)層面上注重對(duì)全體員工，特別是對(duì)財(cái)務(wù)管理人員，宣傳貫徹管理和控制風(fēng)險(xiǎn)的重要性，使風(fēng)險(xiǎn)憂患意識(shí)深入人心，然后將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿于財(cái)務(wù)工作的細(xì)節(jié)中，提高集團(tuán)整體的防范風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)的素質(zhì)。

總之，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制系統(tǒng)，明確各方利益分配關(guān)系，及財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)劃分，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)及內(nèi)部控制的主觀能動(dòng)性，并將風(fēng)險(xiǎn)控制的理念落實(shí)到日常的工作中，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，能夠更好的防范和管控集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]俞林均.《新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其預(yù)警管理》.《紹興文理學(xué)院學(xué)報(bào)》，2011年第2期.

[2]熊小剛.《我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題及對(duì)策》.《山東社會(huì)科學(xué)》，2013年第2期.

[3]劉萍.《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因分析與防范措施》，《商場(chǎng)現(xiàn)代化》，2016年第4期.