美的并購德國庫卡機(jī)器人案例分析

熊舒敏

【摘 要】伴隨著家電行業(yè)的利潤減少，美的公司面臨產(chǎn)業(yè)升級。其不斷對國外機(jī)器人公司進(jìn)行并購，于2016年1月6日完成對德國庫卡的并購。這次并購?fù)度刖薮?，為美的帶來了先進(jìn)的技術(shù)和物流方面的資源，為完善美的公司機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈有著巨大的意義。然而并購后能否成功依然是一個未知數(shù)，本文將結(jié)合此次并購的戰(zhàn)略決策環(huán)境以及對并購后成敗可能性進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】美的；并購德國庫卡機(jī)器人；案例分析

一、引言

隨著家電行業(yè)進(jìn)入薄利多銷時代，家電行業(yè)的利潤增長率逐步減少。美的在過去三年，廠房數(shù)量沒有增加，且大幅裁掉8萬工人。在行業(yè)衰退的大環(huán)境下，美的利潤增長來自于智能制造和機(jī)器換人。美的三年內(nèi)累計投入約1000臺機(jī)器人，生產(chǎn)效率獲得了大大的提升，并開始向機(jī)器制造轉(zhuǎn)型，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。美的不斷對機(jī)器人公司進(jìn)行并購，已把機(jī)器人戰(zhàn)略當(dāng)作家電產(chǎn)業(yè)、暖通產(chǎn)業(yè)、機(jī)電產(chǎn)業(yè)之外的第四大產(chǎn)業(yè)來布局。

從2013年開始，中國就已經(jīng)成為全球最大的機(jī)器人市場。根據(jù)國際機(jī)器人聯(lián)合會（IFR）統(tǒng)計，在2015年產(chǎn)能過剩的背景下，國內(nèi)機(jī)器人銷量依然增長16%，達(dá)到6萬6千臺，繼續(xù)排名全球第一，其中絕大部分是工業(yè)機(jī)器人，未來10到15年，中國仍將是全球最大的機(jī)器人市場。然而目前國內(nèi)大部分工業(yè)機(jī)器人的相關(guān)技術(shù)還處于研發(fā)階段，并購國內(nèi)外具有自主知識產(chǎn)權(quán)、較強(qiáng)的研發(fā)團(tuán)隊以及具有領(lǐng)先市場地位的相關(guān)企業(yè)逐漸成了國內(nèi)企業(yè)快速提升規(guī)模、快速完成國際化經(jīng)營布局的重要途徑。

二、美的收購庫卡的戰(zhàn)略環(huán)境分析

就美的而言，家電行業(yè)收益不佳，其不斷更新?lián)Q代，利潤增長卻主要來自智能制造和機(jī)器換人。美的在三年內(nèi)投入大量機(jī)器人，生產(chǎn)效率得到了大幅度的提升。在2015年5月“中國制造2025”規(guī)劃頒布后，美的還專門成立了機(jī)器人業(yè)務(wù)部門，在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展上全面布局。同年8月，美的公司與日本安川簽約成立兩家機(jī)器人合資公司，分別是工業(yè)機(jī)器人公司和服務(wù)機(jī)器人公司。就中國國內(nèi)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)來言，中國一般工業(yè)的機(jī)器人滲透率很低，每萬人僅有17臺機(jī)器人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于韓國每萬人365臺和日本每萬人211臺機(jī)器人，所以中國需要機(jī)器人來代替低效率的人工勞作來提高機(jī)器人滲透率。而在工業(yè)自動化領(lǐng)域，中國擁有全球最大的市場，中國近幾年對于機(jī)器人的需求在不斷增長，機(jī)器人市場前景廣闊。就庫卡而言，其50%的收入來自汽車行業(yè)，未來在一般工業(yè)自動化領(lǐng)域的潛力更大。

美的不僅可以成為庫卡機(jī)器人在中國一般工業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用的典型范例，還可以利用在中國市場的品牌影響力、銷售能力及各方面資源，幫助庫卡加快在中國市場的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。庫卡旗下瑞仕格是一家專門做倉儲物流自動化的供應(yīng)商，由于電子商務(wù)在中國這兩年的發(fā)展獨領(lǐng)風(fēng)騷，物流業(yè)也有了快速發(fā)展。有了庫卡瑞仕格的幫助，將會幫助美的拓展第三方物流業(yè)務(wù)，推進(jìn)物流倉儲自動化。

三、美的并購庫卡的成敗可能性分析

在跨國并購的整個過程中主要有三個階段：并購前的選擇、交易過程、后期整合及運營。雖然對于一項并購行為是否成功的衡量目前沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但學(xué)術(shù)界大多都同意將判斷的標(biāo)尺更多的對準(zhǔn)在并購協(xié)議達(dá)成之后，即并購整合后的效果是否能夠讓企業(yè)完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)多元化發(fā)展、擴(kuò)大市場份額、最終達(dá)到利潤更快速增長的目的。

從2015年8月美的首次在二級市場買入庫卡集團(tuán)5.4%的股權(quán)開始，直到2017年1月6日，美的集團(tuán)發(fā)布公告稱公司已完成要約收購庫卡集團(tuán)股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項，美的集團(tuán)已合計持有庫卡集團(tuán)已發(fā)行股本的94.55%。僅從美的并購的前期準(zhǔn)備及交易過程來看，此項并購滿足獲得成功的前期條件，但整項并購成功與否還要等雙方進(jìn)行整合且長期運營后才能進(jìn)行判斷。因此，對于此項并購成敗的可能性可以從兩大方面進(jìn)行分析，一是此項并購前期的優(yōu)勢所在，二是在接下來的整合中美的集團(tuán)將會面臨的風(fēng)險。

（一）并購前期的優(yōu)勢：

1）標(biāo)的公司與發(fā)展戰(zhàn)略相符

美的集團(tuán)制定了“智能制造”戰(zhàn)略，即深入全面布局機(jī)器人產(chǎn)業(yè)、進(jìn)一步升級生產(chǎn)制造與系統(tǒng)自動化。庫卡作為全球機(jī)器人行業(yè)家喻戶曉的集團(tuán)，目前在德國制造業(yè)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略“工業(yè)4.0”中占據(jù)主導(dǎo)地位，堪稱德國制造業(yè)典范。且?guī)炜ㄏ鄬τ谄渌覚C(jī)器人巨頭來說是最聚焦機(jī)器人業(yè)務(wù)的公司。因此美的并購庫卡是直接與自身發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的，此次并購不僅會幫助美的發(fā)展成為中國制造業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)的典范，也將開拓極具商機(jī)的中國機(jī)器人市場。

2）庫卡技術(shù)+美的渠道

美的作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在全國各地多個省市建有自己的生產(chǎn)基地，在國內(nèi)擁有自己成熟的產(chǎn)品供應(yīng)渠道。而庫卡是全球四大機(jī)器人企業(yè)之一且專注于機(jī)器人業(yè)務(wù)的經(jīng)營，擁有成熟的設(shè)計、開發(fā)、制造機(jī)器人的專業(yè)技術(shù)和工作人員。因此，庫卡的技術(shù)與美的在國內(nèi)成功的渠道是開拓中國機(jī)器人市場完美結(jié)合。

3）良好的人力資源規(guī)劃

人力資源的管理經(jīng)常是跨國并購后期整合過程中的重要環(huán)節(jié)。由于不同國家及企業(yè)間文化和管理習(xí)慣上的差異，被并購企業(yè)的高層管理人員經(jīng)常會選擇在被并購后離職，高管的離職或者不配合時常會給后期的整合過程帶來更多的阻礙。美的集團(tuán)在并購過程中獲得了集團(tuán)董事會、首席執(zhí)行官、監(jiān)事會及各層高管的一致支持。且美的在交易是與庫卡簽訂的《投資協(xié)議》提到，在7.5年內(nèi)，將保持庫卡品牌、業(yè)務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)的獨立，對客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行隔離，并且將不會重組庫卡或?qū)で笞寧炜ㄍ耸?；這將有效保證庫卡核心團(tuán)隊的穩(wěn)定，美的能夠通過監(jiān)事會對庫卡的經(jīng)營進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。

（二）面臨的風(fēng)險

美的是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，雖說智能制造及機(jī)器人的使用已成美的利潤的增長點，但在機(jī)器人開發(fā)及制造領(lǐng)域，美的幾乎從未涉及，因此基于混合并購本身的弊端，此項并購也會存在一定的風(fēng)險，主要可能存在于以下幾個方面。

財務(wù)風(fēng)險：美的順利收購庫卡的原因之一在于其給出的慷慨價格，在美的宣布意圖收購庫卡的前一天，庫卡的收盤價為84.41歐元。115歐元/股的價格，意味著溢價幅度高達(dá)36.2%。此次美的收購讓庫卡原大股東福伊特對庫卡的投資翻了一倍還多。美的將近300億的收購總額已遠(yuǎn)超過其2015年全年的凈利潤，而庫卡在2015年的凈利潤也僅約7.43億元人民幣，如此大規(guī)模的收購必然大大增加美的集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債表總額，使其面臨更高的財務(wù)風(fēng)險。

資源匱乏的風(fēng)險：企業(yè)的資源總是稀缺性的。企業(yè)雖想通過混合并購開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但由于每個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營都有著進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的最低資源需求量，匯總起來企業(yè)的最低資源需求量巨大，但企業(yè)的資源總是有限的，企業(yè)沒有足夠的資源，資源需求將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，使企業(yè)的發(fā)展時時處在資源不足的硬約束之下。這樣導(dǎo)致的直接后果就是由于企業(yè)資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險。

管理風(fēng)險：對分屬不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)并購后所形成的新格局，常常因為企業(yè)間的資源關(guān)聯(lián)程度不高而導(dǎo)致管理成本劇增。美的和庫卡在業(yè)務(wù)經(jīng)營上雖具有一些關(guān)聯(lián)，但是這種關(guān)聯(lián)程度仍然較低，并不能高效的實現(xiàn)資源共享。其次，因其業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理模式的不同也會導(dǎo)致管理成本的增加及對管理者更高的要求。

四、結(jié)論

美的收購德國庫卡是有助于其完成機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，庫卡的子公司瑞仕格將會幫助美的拓展第三方物流業(yè)務(wù)，推進(jìn)物流倉儲自動化。但是并購后的整合仍然是個比較嚴(yán)峻的問題。并購之后是否成功要結(jié)合以后美的的并購后整合行為。建議美的采取“伙伴策略”，即保留被收購企業(yè)的獨立性并允許其自主經(jīng)營，以漸進(jìn)的方式實現(xiàn)融合與共贏。美的集團(tuán)收購庫卡即是一項典型的新型并購案，在整合的過程中更宜將雙方看做是戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系。與著眼于盡快降低成本，實現(xiàn)資源一體化的整合策略相比，伙伴策略更適合與收購方資源互補(bǔ)、擁有更優(yōu)或者獨特資源（如品牌和技術(shù)）的被收購方；保持美的控制權(quán)的同時也要保留庫卡的自主權(quán)。