家裝企業(yè)O2O商業(yè)模式的核心競爭力比較

周夢非

【摘 要】家裝作為衣食住行的最后一環(huán)，與民生息息相關(guān)。然而，行業(yè)內(nèi)存在的痛點(diǎn)一直困擾著家裝企業(yè)的發(fā)展。本文通過對三家O2O模式家裝企業(yè)的案例分析后得出以下結(jié)論，只有在商業(yè)模式創(chuàng)新中構(gòu)建起自己的核心競爭力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】核心競爭力；家裝企業(yè)；O2O商業(yè)模式

一、引言

在傳統(tǒng)行業(yè)中，家裝是衣食住行的最后環(huán)節(jié)，關(guān)系民生狀況[1]。近幾年房地產(chǎn)市場持續(xù)升溫，《2016年中國建材家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，中國建材家居行業(yè)市場規(guī)模達(dá)到42379.2億元，家裝業(yè)的市場潛力值得被關(guān)注和重視。然而，家裝行業(yè)中存在著諸多詬病，一直影響著顧客的消費(fèi)體驗(yàn)，許多顧客的裝修過程充滿艱辛，這些問題也極大阻礙家裝企業(yè)的發(fā)展。家裝行業(yè)的問題主要存在于價格、產(chǎn)品和施工三個方面：

第一，價格方面，由于信息不對稱，顧客并不了解產(chǎn)品服務(wù)的價值和價格，難以分辨良莠，因此在裝修過程中經(jīng)常遇到價格陷阱；其次，家裝材料和產(chǎn)品從廠商出貨后經(jīng)過層層經(jīng)銷商抬價，價格要比生產(chǎn)廠商價格高出幾倍。第二，產(chǎn)品方面，顧客的裝修材料和產(chǎn)品往往購置于不同的廠商，因此裝修效果會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的狀況；竣工后顧客的售后無保障，一旦出現(xiàn)問題往往各個廠商和裝修公司之間相互推卸責(zé)任。第三，施工方面，首先，工期問題困擾著多數(shù)顧客，施工時間往往一拖再拖；其次，沒法做到很好地監(jiān)控，裝修質(zhì)量往往難以保證。

針對行業(yè)的這些痛點(diǎn)，許多家裝企業(yè)紛紛走上轉(zhuǎn)型之路，借助互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，打造O2O（Online to Offline）平臺，解決行業(yè)痛點(diǎn)，搶占發(fā)展的先機(jī)。

二、理論背景

（一）核心競爭力

Prahalad和Hamel對“核心競爭能力”進(jìn)行了探討，他們將核心競爭能力定義為企業(yè)在生產(chǎn)研發(fā)、技術(shù)和營銷方面所具有的獨(dú)特能力，這種能力能夠?yàn)轭櫩蛶韮r值的提升，并且其他企業(yè)難以復(fù)制和模仿[2]，也有學(xué)者將其翻譯為“核心競爭優(yōu)勢”，并將其歸納為競爭優(yōu)勢研究的論點(diǎn)之一——“核心能力論”，它是企業(yè)能夠獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源，強(qiáng)調(diào)積累性學(xué)習(xí)，關(guān)注員工的能力、企業(yè)的戰(zhàn)略和文化等。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新

隨著商業(yè)模式的熱度升高，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究也逐漸增多。Schlegelmilch等提出，商業(yè)模式創(chuàng)新是指通過重構(gòu)市場競爭規(guī)則來提升企業(yè)價值的戰(zhàn)略性創(chuàng)新[3]。Chesbrough提出構(gòu)建與核心技術(shù)匹配的發(fā)展邏輯是商業(yè)模式創(chuàng)新的要義[4]。Bock關(guān)注企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的時機(jī)，他認(rèn)為當(dāng)企業(yè)的成長邏輯滯后于外在條件時，企業(yè)就會利用商業(yè)模式創(chuàng)新來獲取新的成長和機(jī)會[5]。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，由于家裝行業(yè)存在巨大的痛點(diǎn)，在O2O商業(yè)模式創(chuàng)新過程中家裝企業(yè)解決痛點(diǎn)的能力將直接關(guān)系到該企業(yè)商業(yè)模式是否具有競爭優(yōu)勢。本文將通過對案例企業(yè)的分析，歸納各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，并對其中的核心競爭力進(jìn)行探究。

三、核心競爭力分析

本文對樂豪斯、土巴兔、金螳螂三家企業(yè)在經(jīng)營方式、資產(chǎn)輕重、產(chǎn)品品牌歸屬、盈利來源、盈利方式五方面進(jìn)行對比（見表1），挖掘三家企業(yè)O2O模式的核心競爭力之所在。

樂豪斯的盈利模式：

售后問題的解決已將樂豪斯自有品牌的價值突顯。自有品牌使得樂豪斯可以對全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行控制，從生產(chǎn)加工到訂單轉(zhuǎn)化，再到施工過程以及售后服務(wù)，都是以樂豪斯為運(yùn)營主體。然而，自有品牌更大的價值在于，它帶給樂豪斯獨(dú)特的盈利模式。同為加盟方式（見表1），土巴兔的來源于線上流量，而樂豪斯來源于線下流量，土巴兔依靠收取加盟費(fèi)、廣告費(fèi)來盈利，而樂豪斯并不收取加盟費(fèi)用，而是依靠向加盟商提供樂豪斯自有品牌的家裝產(chǎn)品來盈利，通過供應(yīng)鏈來變現(xiàn)的。周新說到：“依靠供應(yīng)鏈的方式，不需要大規(guī)模的招攬加盟商，我們要保證的是加盟商的質(zhì)量，只有加盟商的效益好，它才會從樂豪斯進(jìn)更多的訂單，我們是一個共贏體?！币虼藰泛浪共粌H通過線上、線下宣傳的方式為加盟商提供流量，還為加盟商提供管理和文化的培訓(xùn)，以此來保證加盟商的效益。通過供應(yīng)鏈盈利的商業(yè)模式，能夠?qū)崿F(xiàn)自我復(fù)制，而其他企業(yè)難以復(fù)制，樂豪斯憑借這種盈利模式在O2O家裝模式中構(gòu)建了自己的核心競爭優(yōu)勢。

土巴兔的整合服務(wù)能力：

作為一個依靠流量取勝的O2O家裝企業(yè)，整合服務(wù)能力是土巴兔的最大優(yōu)勢。作為信息平臺，為設(shè)計(jì)師、裝修公司以及工長提供了互聯(lián)網(wǎng)入口，能夠讓顧客更快捷的尋找產(chǎn)品服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了裝修方與顧客的良好對接。作為服務(wù)平臺，口碑評價、“裝修?！迸c監(jiān)理團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)使得顧客可以放心地在土巴兔挑選合適的裝修方，顧客可以在裝修過程的每個階段分別進(jìn)行質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度的評價，監(jiān)理團(tuán)隊(duì)則為其提供專業(yè)的檢驗(yàn)，“裝修?！眲t杜絕了上當(dāng)欺騙問題的發(fā)生。土巴兔不僅讓裝修方獲益，同時也通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力取得顧客的信任，目前每天中國有500萬人檢索裝修服務(wù)，而土巴兔每天的獨(dú)立訪問用戶數(shù)量超過400萬，口碑好，口碑傳播效應(yīng)明顯，為獲取更多的線上流量提供了保證。

金螳螂的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)：

“設(shè)計(jì)為原則”是金螳螂的最大賣點(diǎn)。金螳螂不斷吸納海內(nèi)外優(yōu)秀人才，為了更好的保留人才，金螳螂管理層格外注重公司文化氛圍的營造。首先，公司內(nèi)部溝通暢通，每一個員工都能夠順暢發(fā)聲，開展員工滿意度調(diào)查，努力傾聽新員工的意見；其次，搭建體系化培訓(xùn)平臺，為不同崗位、不同層次的員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。針對設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，金螳螂每年提供幾百場各類專業(yè)培訓(xùn)，每年有超過10000人次參與培訓(xùn)，針對中高級員工，金螳螂與國內(nèi)外知名大學(xué)合作開展中高級培訓(xùn)項(xiàng)目，針對高級管理人員開設(shè)設(shè)計(jì)院長高級研究班，從而為不同層次的人才培養(yǎng)提供可靠支撐；最后，人才觀念倡導(dǎo)“奮斗者為本”，采用“傳幫帶”的培養(yǎng)模式，明確每一個員工的事業(yè)發(fā)展路線，為員工提供更加公正公平和諧的競爭環(huán)境和上升路徑，注重員工對自我價值的實(shí)現(xiàn)。

通過分析，樂豪斯依靠供應(yīng)鏈變現(xiàn)的盈利模式、土巴兔依靠服務(wù)能力而帶來的口碑效應(yīng)、金螳螂優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與人才培養(yǎng)模式是各自獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，也是同類企業(yè)難以與之競爭和相比的，因此構(gòu)成了三家企業(yè)O2O商業(yè)模式的核心競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)論與探討

本文通過對樂豪斯、土巴兔、金螳螂三家企業(yè)O2O商業(yè)模式的案例分析，對比三家企業(yè)O2O商業(yè)模式的核心競爭優(yōu)勢進(jìn)行了挖掘，并得出以下結(jié)論。

第一，企業(yè)為了更好的生存和發(fā)展，必須構(gòu)建自己的核心競爭優(yōu)勢。核心競爭優(yōu)勢的特點(diǎn)除了競爭對手難以復(fù)制之外，還要有足夠的能力實(shí)現(xiàn)自我復(fù)制，若自己復(fù)制不了，則企業(yè)的規(guī)模難以擴(kuò)大，商業(yè)模式的創(chuàng)新之處也會被市場競爭所淹沒。

第二，商業(yè)模式核心競爭優(yōu)勢的構(gòu)建要建立在自身資源、發(fā)展背景、盈利模式等客觀條件的基礎(chǔ)上，必須以企業(yè)的實(shí)際情況為依照。樂豪斯強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合使得它能夠?qū)崿F(xiàn)全自有品牌的覆蓋，而其他的中小型家裝企業(yè)沒有能力去整合供應(yīng)鏈，土巴兔的良好口碑和巨大流量使得它在服務(wù)能力的提升方面擁有巨大價值，而金螳螂的重資本模式使得它有能力去整合優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人員團(tuán)隊(duì)并實(shí)現(xiàn)良好的人員培訓(xùn)和人力管理，三家企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢都建立在自身實(shí)力和資源的基礎(chǔ)上，其他企業(yè)難以復(fù)制模仿，因此企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新不能盲目效仿其他企業(yè)，要在自身?xiàng)l件的基礎(chǔ)上構(gòu)建自己的核心競爭優(yōu)勢。

【參考文獻(xiàn)】

[1]操友根，任聲策.互聯(lián)網(wǎng)家裝的“瘋狂兔子”[J].企業(yè)管理，2017（1）：82-84.

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[5]Bock A ， Gerard G. Business model innovation and strategic flexibility： A study of the effects of informal and formal organization[R]. Sumantra Ghoshal Conference for Managerially Relevant Research， London， 2010.