鄭欒

重慶西洽會的采訪室里，人頭攢動，數(shù)不清的攝像機對著出入口，焦急地等待一個人。

突然，空氣凝固了，會場鴉雀無聲—宗慶后，穿著一件黑色的中山服，腳踩一雙千層底，緩緩地來到《商界》專訪記者的面前。這位73歲的企業(yè)家，眼眶里有了老人才會有的潮濕，但眼神卻一如1995年首登《商界》雜志封面時一樣犀利。

創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)亦艱，為中國實業(yè)堅守更顯彌足珍貴?；厥淄薰哌^的30年崢嶸歲月，宗慶后略顯感懷。

“對我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明?！?/p>

1988-2018年，娃哈哈的30年，就是這位老人在商海中沉浮跌宕的30年。

國王與公主

宗慶后坦承，自己是一個老派的人。

身為中國最知名的“首富”之一，宗慶后出行常年坐經(jīng)濟艙，近年因腰不好才乘坐頭等艙；飯食以豆腐、咸菜為最愛；前些年，他戒了煙，每年的個人花銷因此縮減到5萬元以內(nèi)。

1988年，娃哈哈從一家校辦工廠起步?？赡軓哪菚r起，宗慶后就再也沒有“輕松”過了：創(chuàng)業(yè)之初，他騎著腳踏車賣冰棍和雪糕；做飲料后，他既當總經(jīng)理又做搬運工；直到今天，他仍然每年超過200天走訪于一線市場，每兩三天便親筆整理一份銷售通報。

30年了，娃哈哈被打上宗慶后深深的烙??；然而，宗慶后的身邊卻有一個人，總在刻意回避這種烙印。

1988年，當42歲的父親宗慶后把命交給企業(yè)時，女兒宗馥莉只有5歲。繁忙的工作，讓父親常常一個月才能見到一次女兒，甚至很少能在家里吃上一口飯，伙食都在娃哈哈的食堂里應(yīng)付。

宗慶后說過一句大實話，自己演好了“娃哈哈之王”的角色，卻“演砸”了父親的角色。以至于這位父親留給女兒的最深印象是：他總有忙不完的事情，也是一個不善表達父愛的人。

略為疏遠的父女關(guān)系，形成了女兒宗馥莉獨立、反叛的個性。16歲時，不顧父親的不舍，宗馥莉主動提出去國外讀書，直到2004年才回國。當父女再聚一起已仿佛隔世，早餐時父親大口吃著豆?jié){油條，女兒吃的是面包牛奶。

在不同的場合，女兒都展示出了與父親的“格格不入”。

“你是喝娃哈哈長大的嗎？”

“我不是?！?/p>

“你家里有很多娃哈哈的產(chǎn)品吧？”

“小時候挺喜歡的，現(xiàn)在不喜歡喝了?！?/p>

這就是兩代人。女兒是互聯(lián)網(wǎng)一代，經(jīng)歷過傳統(tǒng)、PC互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的巨變；宗慶后雖也經(jīng)歷過，但是他從未擁有過后面的時代。

2010年，宗馥莉成為娃哈哈旗下宏勝飲料總裁，承擔著娃哈哈1/3的產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)。父女的不同，開始呈現(xiàn)于企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)內(nèi)容中。

當宗慶后滿心歡喜于娃哈哈引入流水線裝配機器人，有志開發(fā)高科技自動化設(shè)備時，宗馥莉卻不以為然。她寧愿捐錢給大學研究院，以栽培自動化相關(guān)人才。

父親教導女兒管理要事必躬親，接待一位來客甚至要過問怎么派車等細節(jié)，女兒卻只在意結(jié)果，與其相信用腳跑出來的經(jīng)驗和直覺，不如把判斷交給數(shù)據(jù)分析。

2016年，宗馥莉團隊推出單價48元的NFC果汁KellyOne定制飲料，宗慶后卻明言“不看好”，這個產(chǎn)品保質(zhì)期短，做不大。

如果把宗慶后視作娃哈哈掌管權(quán)杖的那位國王，員工們私下都喜歡稱呼宗馥莉為挑戰(zhàn)權(quán)威的那位公主。國王的權(quán)威，代表上一個時代的輝煌；公主的個性，則寓意新時代的游戲規(guī)則。

也許，宗慶后永遠看不懂女兒的創(chuàng)新，宗馥莉也永遠無法理解父親的苦衷。但他們?nèi)允歉概?，是中國?nèi)地最大快消企業(yè)的家族創(chuàng)始人。

2017年，在宗慶后明確表達過娃哈哈“永不上市”的背景下，宗馥莉仍力拼主導了宏勝飲料收購港股上市公司中國糖果，后因股價暴漲而失敗。一時間輿論大噪，直指宗馥莉被莊家戲弄，淪為投機者炒作股票的工具。

此事對于“宗慶后的接班人”而言，無疑是沉重的打擊，宗馥莉陷入外界“群嘲”當中，局面非常被動。

宗慶后有充分的理由責怪女兒，但他選擇了什么也不說，并為女兒“兜”了底。他首先迅速壓制了對女兒不利的風言，而后主動提出娃哈哈集團愿意在合適的時機上市，用自己的食言轉(zhuǎn)移了女兒承受的壓力。

在宗慶后看來，他當然希望女兒能接他的班，但“接不接班要看女兒高興”，女兒的幸福更加重要。

“她首先是宗慶后的女兒，然后才是事業(yè)的繼承人。”

在這一刻，“國王”與“公主”回歸溫情。

此時，人們才注意到，宗慶后對女兒宗馥莉?qū)嶋H上有著寵溺般的放任：放手讓女兒在各個方面創(chuàng)新，給她更大的發(fā)揮空間，“她的思路和我可能有點不太一樣。她用的人都是年輕人，而且在做各方面的創(chuàng)新。我覺得可以讓她自己先去干，年輕人應(yīng)該有年輕人的做法，而且他們很努力。”

或許，這位古稀老者，在女兒的身上看到了昔日那個個性反叛的自己。

宗慶后永不妥協(xié)

女兒的個性，完美繼承了父親。

眾所周知，娃哈哈今日的輝煌，很大程度源于聯(lián)銷體模式。然而，大家或許忘記了，那只是中年宗慶后發(fā)起渠道革命后的一個成果。

30年前，中國整個快消行業(yè)的游戲規(guī)則都是“先發(fā)貨后收款”，廠商被經(jīng)銷商占款。現(xiàn)金流最困難的時候，廠商甚至沒有資金開機生產(chǎn)，更談不上做營銷。

1994年，宗慶后對這套游戲規(guī)則率先說了“不”。

在一次經(jīng)銷商大會上，宗慶后提出特約一級經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，作為“保證金”，保證金由娃哈哈支付利息；在經(jīng)營過程中，每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨；銷售結(jié)束后，娃哈哈返還“保證金”，并給經(jīng)銷商返利。

每年年底，一級經(jīng)銷商必須將這一年銷售總額的10%左右作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息。

在這個體系中，娃哈哈的一級批發(fā)商承擔的是“物流商”的角色，負責倉儲、資金和向終端供貨，同時管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。宗慶后向他們保證，娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。

同時，娃哈哈制定了嚴格的價差體系，各省區(qū)分公司所對應(yīng)的經(jīng)銷商，統(tǒng)一劃分為一級批發(fā)、二級批發(fā)、三級批發(fā)，每一級都必須嚴格執(zhí)行對應(yīng)的銷售價格，實現(xiàn)“大家都有錢賺”。

銷售區(qū)域內(nèi)必須“畫地為牢”，嚴禁向區(qū)域外市場銷售娃哈哈產(chǎn)品，否則將受到取消經(jīng)銷權(quán)、沒收保證金等懲處。所有經(jīng)銷商都捆綁銷售指標，完不成銷售任務(wù)的進行動態(tài)淘汰。

當宣布完這樣的渠道方案，宗慶后看到的，是吼叫、撕扯與抗議，就連公司內(nèi)部都傳出反對聲音，直指這套方案是“瞎胡鬧”，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭。

試想一下，其他廠商都在竭力討好經(jīng)銷商，娃哈哈這樣做豈非拱手讓出市場？

但宗慶后根本不為所動，他一面說要改改行業(yè)的風氣，一面又給經(jīng)銷商解釋“保證金是會付利息的”。

實際上，宗慶后早已預(yù)料到即將到來的風暴，他暗下決心，“凡是我認定的東西，不管有多少人反對，我都會堅持，都會頂住。因為我已經(jīng)預(yù)見了前面的風景，看透了未來的關(guān)竅在哪里。而這種預(yù)見，這種看透，并非偶然，它們建立在我對市場的無數(shù)次縝密而細致的觀察、調(diào)查和思考之上。”

憑借當時娃哈哈產(chǎn)品銷路旺盛，一級經(jīng)銷商逐漸愿意接受聯(lián)銷體——保證金數(shù)額增多后，娃哈哈又開啟全國營銷一盤棋，營收與利潤二次盤活，越來越多的二級、三級經(jīng)銷商選擇加入聯(lián)銷體，結(jié)成了一張緊密的銷售網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈的代言人王力宏曾為宗慶后講過一個笑話，他的朋友去偏僻的西藏那曲地區(qū)旅游，草地上除了牛糞，就是印著王力宏頭像的娃哈哈瓶子。朋友為此還專門致電驚呼：力宏，原來你在大陸這么有名！

時至今日，先款后貨已成為快消行業(yè)強勢品牌的通用邏輯，這實則是宗慶后當年抗爭的結(jié)果。

然而，在2013年創(chuàng)造783億元營收的歷史高位后，娃哈哈開始陷入連年下滑。渠道收入與利潤的擠壓，開始影響聯(lián)銷體的積極性，昔日創(chuàng)下一個新品3天鋪遍全國的巨頭形象開始模糊。

宗慶后再一次站了出來，盡管此時的他已白發(fā)蒼蒼。

娃哈哈啟動了多輪多元化。邁入嬰童奶粉業(yè)，但市場份額始終突破不了1%；瞄準城市商業(yè)綜合體，試點娃歐商城，終因經(jīng)營不善悄然關(guān)門；斥巨資挺進白酒業(yè)，然而其核心產(chǎn)品領(lǐng)醬國酒至今都未打開局面……

在飲料主業(yè)，娃哈哈推出了上百個新品，力圖重振市場局面，卻大多淹沒于小茗同學、茶π等競品構(gòu)筑的海洋當中。

然而，宗慶后仍在努力。

2017年，娃哈哈進入自動售貨機行業(yè)，10年內(nèi)計劃布局100萬臺，預(yù)計規(guī)模遠超馬云的“無人超市”。

在公司研發(fā)端，娃哈哈重點從生物工程如菌種、發(fā)酵技術(shù)、中醫(yī)食療等方面尋求突破，研發(fā)新產(chǎn)品。2018年，“娃哈哈天眼晶睛”發(fā)酵乳成為娃哈哈豪賭新概念的試水產(chǎn)品。

在剛剛過去的6月，娃哈哈對外宣布進軍大健康產(chǎn)業(yè)，不僅要開設(shè)1 000家功能食品館，還要開發(fā)保健型食品。

值得注意的是，娃哈哈2018年以后推出的新品推廣沒有采用娃哈哈傳統(tǒng)的線下代理，而是依托IP互動和粉絲經(jīng)濟做起了社交零售。

宗慶后依然精力充沛，他往返于各個產(chǎn)品發(fā)布會現(xiàn)場，很少接受媒體采訪的他，也開始愿意為了品牌推廣“賣個老臉”。

在央視《閱讀者》欄目里，宗慶后成為了最令人驚喜的那位嘉賓。當他充滿深情地念到：“我知道，未來的路也不會比過去的更筆直，更平坦，但是我并不恐懼。我眼前還閃動著野百合和野薔薇的影子”時，全場響起了雷鳴般的掌聲。

這段話，讓人們讀到了宗慶后的內(nèi)心，也讓人們讀懂了一個時代。

娃哈哈，挺住

營收連年下滑后，娃哈哈將走往何方？

事實上，娃哈哈的狀況并非像很多人想的那樣不堪。2017年，娃哈哈營收仍有464.65億元，利潤估測超過50億元。這些數(shù)據(jù)還有可能不包括宏勝飲料的營收數(shù)據(jù)，在中國快消飲料行業(yè)仍是當之無愧的老大。

娃哈哈需要的是調(diào)轉(zhuǎn)船頭，舵手仍然是宗慶后，也必須是宗慶后。

正如宗慶后在自傳中寫道：當我真的老去，我可以對所有人說，我這一生，并不非凡，但我干了一番事業(yè)，改變了一些人的命運，為這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成為主動打造新世界的力量。

跌跌撞撞，有苦不言，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈一路走來，堅持的每一刻，都有著令人動容的堅忍。

這或?qū)⒆屛覀兿嘈?，娃哈哈還將有屬于自己的下一個30年。

宗慶后談“娃哈哈的初心”

記者：2017年11月18日，娃哈哈迎來了30歲生日，在浙大紫金港體育館舉行的30周年慶典上，您（娃哈哈董事長宗慶后）與現(xiàn)場所有員工一同回顧了過去，您一直堅持的娃哈哈的初心到底是什么？

宗慶后：實際上娃哈哈的核心價值有好幾個方面。

首先我們的技術(shù)和設(shè)備是領(lǐng)先的。我們這么多年做下來，引進了很多先進的設(shè)備，也引進了很多的人才?，F(xiàn)在娃哈哈大概有70%的員工是大專以上學歷，因為設(shè)備的自動化要掌握，操作這些設(shè)備也需要有知識有文化的人。

第二，有了一支好的員工隊伍，要關(guān)注小家發(fā)展大家，建立報效國家的家文化。要關(guān)心員工的成長，解決員工的后顧之憂，年年給他們增加收入，讓他們生活率先富起來。那么娃哈哈員工對企業(yè)忠誠度就比較高，才能努力去發(fā)展企業(yè)。企業(yè)效益好了，就回報國家多繳納稅收，多做公益事業(yè)。

我剛才也說國家要強盛起來，制造業(yè)必須要強，實體經(jīng)濟是創(chuàng)造財富的經(jīng)濟，如果不去創(chuàng)造財富，光靠虛擬的錢生錢的話，到最后是什么都沒有。虛擬經(jīng)濟也是依托實體經(jīng)濟在發(fā)展，大家都是搞虛擬經(jīng)濟的話，國家的經(jīng)濟可能會有麻煩。

我們現(xiàn)在要鼓勵實體經(jīng)濟發(fā)展。雖然現(xiàn)在實體經(jīng)濟比較困難，而且我感覺今年形勢可能會更加嚴峻。

為什么？經(jīng)濟危機以后，世界各國都在印錢，再印下去可能會演變成金融危機，最終導致現(xiàn)在各國都在收縮銀根。如果企業(yè)是靠貸款維生，實體經(jīng)濟的風險可能就更大了。

娃哈哈發(fā)展這么多年來，效益比較好，所以現(xiàn)金流也比較好，既沒有貸款也沒有負債。

娃哈哈現(xiàn)在還在堅持發(fā)展企業(yè)，除了設(shè)備，我們也在思考，如果能進入一個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也可以為實體經(jīng)濟做貢獻。

記者：近年來，隨著消費升級，消費者對于飲料的需求正逐步從解渴向養(yǎng)生保健轉(zhuǎn)變。娃哈哈作為一個有著30多年歷史的傳統(tǒng)型企業(yè)，這是否是很大的挑戰(zhàn)？

宗慶后：我認為快消品市場變化的關(guān)鍵還是老百姓的收入提高了，對快消品的要求也提高了，所以要不斷去開發(fā)新的符合消費者需求的產(chǎn)品，而且實體的零售到最后還是占大頭的?，F(xiàn)在電商也在轉(zhuǎn)變，收購實體的零售店，智能化不可能代替所有人能做的事情。

如果說都用自動化完成所有的事情，我們就變傻瓜了。不干任何事情，也不可能創(chuàng)造財富，還是要搞實體經(jīng)濟才能創(chuàng)造財富。

但是我想線上也創(chuàng)造了一種新的銷售方式，滿足一部分人的需求。人總歸還是要去享受生活的，不可能回家就在家里玩手機，不到外面去逛逛。重慶人更喜歡逛街，逛商店，每天晚上商場里人滿為患。線上怎么可能完全替代實體？

做新的零售形式，而且做得規(guī)范的話，我覺得還是可以的。關(guān)鍵是不能燒錢買流量，進行低價競爭，把行業(yè)沖擊得一塌糊涂。而且有些企業(yè)自己也有問題，本來平臺是免費使用的，現(xiàn)在的成本反而比過去十幾年的成本都高了。

娃哈哈還是應(yīng)該完善我們自己的銷售渠道，因為我們的產(chǎn)品附加值比較低，電商比較難做，除非燒錢。即使燒錢也不可能永遠燒錢，完善渠道還是我們堅持要做的。